Библиографическое описание:

Халипина Е. А. Система «Канбан» и кружки контроля качества: современный аспект // Молодой ученый. — 2015. — №16. — С. 322-326.

Современная наука менеджмента ставит перед исследователями целый ряд вопросов, часто требующих достаточно оперативного решения. Чаще всего, эти вопросы выходят за сферу круга проблем одной-двух компаний или корпораций, то есть носят массовый характер. Естественным образом, от решения той или иной проблемы в зависимость ставится существования множества компаний по всему миру.

Исторически слоилось, что на решения одной и той же проблемы в разных странах мира находится несколько точек зрения, часто ставящих под сомнения другие. Этот процесс обуславливается не только социально-экономической дифференциацией, но и различиями менталитета и традиций населения разных стран. Особенно явно подобная дифференциация решений проявляется при сравнении категорий «западный» и «восточный».

Одним из важнейших вопросов современного менеджмента является поиск оптимальной системы управления предприятиями. Причем под термином «оптимальный» вовсе не стоит понимать что-нибудь универсальное, подходящее для всех, единое. Это, скорее, такая система управления, которая способна, изменившись в незначительной мере от первоосновы, подстроится под любой тип компании или производства — от сферы услуг в области продуктового обеспечения до крупных автомобильных концернов.

Как говорилось выше, к решению рассматриваемой проблемы в разных странах подходят по-разному. В данной статье будут рассмотрены основы японской школы менеджмента в разрезах системы «Канбан» и «кружков качества».

Удостоверяя еще одним ярким примером, японский менеджмент в своей основе сочетает не только экономические начала, но и исторические особенности, общественную психологию и культуру. Безусловно, наблюдает прямая зависимость и от социально-экономических характеристик. В связи с вышеупомянутыми и всевозрастающими процессами территориальной дифференциации, в японских методах управления замечаем отличия от привычных нам европейских методов в самой первооснове, в корне этих методов. Зачастую, использование японских систем и моделей управления вовсе не означает повышение эффективности их использования.

Переходя и отдавая предпочтения японским моделям, менеджеры зачастую забывают о том, что они сочетают в себе те начала, которые привычны для населения, входят в структуру его менталитета. Европейские, наряду с американскими, системы управления кардинальным образом отличаются от японских. Исторические и политические особенности развития экономики позволили японскому менеджменту выработать модели, основанные на коллективизме, используя при этом всевозможные способы морально-психологического воздействия на трудовой коллектив. В японском менеджменте понятия чувства долга перед всем коллективом отождествляется чувству стыда. Говоря о том, что конкретно дает возможность использовать переживания индивидуумов по поводу трудового коллектива, стоит отметить большую роль налоговой системы, основным принципом и направлением деятельности которого является сведение к минимум расслоения населения по благосостоянию посредством ярко-выраженной прогрессивно-фискальной политике. Основным же направлением развития и регулирования основ японского менеджмента являются трудовые отношения коллективного характера.

Японский менеджмент в своей основе вбирает все основные характерные черты японского менталитета в сфере бизнеса и предпринимательства. В связи с этим, считаю необходимым начать рассмотрение проблемы с изучения основных доминирующих принципов философии японского менеджмента с целью более качественного и продуктивного понимания рассматриваемых экономических институтов.

Говоря о том, что вообще представляет из себя понятие теории менеджмента, стоит отметить, что обобщающего понятия для подобной категории нет. В каждой конкретной стране существует определенный набор принципов управления, носящих общей характер. Подобный «набор» и служит первоосновой для возникновения системы некоторых взглядов и тезисов, в совокупности составляющих систему менеджмента. Подобный процесс возникновения систем обуславливает и вбирание в них всей полноты особенностей, присущих американской, российской, французской и других систем менеджмента, ставит под зависимость каждую конкретную систему от набора национальной психологии и менталитета. Говоря о том, какому тезису в японской системе менеджмента стоит отдать право первенства, по моему мнению, стоит уделить внимание непосредственному контакту и умению работать с людьми. Именно эта особенность как раз и способствует повышению эффективности именно японской системы.

В свое время, в СССР пытались построить «социализм с человеческим лицом». Япония же идет подобным путем сейчас с одним лишь отличием — слово «социализм» в вышеупомянутом выражении стоит заменить на слово «менеджмент». Одним из основных принципов менеджмента «с человеческим лицом» является открытый призыв к работникам различных предприятий и фирм, направленный на стимулирование к повышению качества изготавливаемой продукции. Япония с точки зрения богатства природными ресурсами относится к странам «бедным», в связи с этим роль человека как основного экономического ресурса повышается. Это обуславливает и повышенные требования к условиям труда, направленных на повышение эффективности от использования человеческого ресурса как экономического блага.

В настоящее время японская экономика на общемировом уровне признана одной из самых стабильно-развивающихся экономик мира. Япония в настоящее время признана:

-          страной с успешно-развивающейся автомобильной промышленностью;

-          страной с доминирующем производством в общемировом разрезе микросхем;

-          страной с высоким уровнем конкурентоспособности;

-          страной, в которой большое внимание уделяется социальным аспектам жизнедеятельности — от обеспечения грамотности до повышения уровня доступности высшего образования. Подобное признание обуславливает и повышенный интерес к формам и методам управления в Японии.

Подобный успех страны обусловлен деятельностью, в том числе и научных, выдающих кормчих множества известных и наиболее успешных компаний — Курата, Хонда, Мацусита, Исизака, Морита, Ибука и др.

Факторы, наиболее активно и в большей мере повлиявших на развитие японской системы управления, часто разделяют на: (1) местные традиции и обычаи, особенности менталитета; (2) влияние оккупации США после Второй мировой войны; (3) реакционные факторы как ответ на бедность и разруху.

Влияние, оказанное на формирование японской системы управления американской школы, переоценить достаточно трудно. Можно говорить о том, что важнейшая посылка системы управления в Японии (посылка ценности трудового ресурса) произрастает из американского воззрения, в соответствие с которым работник по найму должен заключать договор на пожизненное трудоустройство в рамках одного конкретного предприятия. Однако в Японии данную посылку удалось реализовать наиболее эффективно.

Японскую систему управления по праву можно назвать системой интегральной, объединяющий. Зачастую в западной экономической мысли возникают новые течения и воззрения на систему управления. Апробировав и удостоверившись в них, система японского управления подобную технику, методы и концепции реципируют. Однако данный процесс проходит достаточно методично и аккуратно, что позволяет не тол ко сохранить национальные особенности, но и усилить их влияние, подстроив и приспособив под них заимствованные методы и техники. Японский стиль мышления при этом сохраняется.

Важной составляющей японской системы управления является принцип семейности. Японские производители рассматриваются как одна большая семья, для нормального и эффективного функционирования которой необходимо установление нормальных отношения с каждый из «членов семьи» — с каждым работником предприятия. Сформированный командный дух подтверждается и многочисленными социальными вопросами крупнейших корпораций мира (к примеру, опрос «Sony Corporation» показал, что до 85 % опрошенных чувствуют себя в составе единой команды).

Японскую философию менеджмента характеризует также и следующая посылка. Семейный командный дух в каждом из предприятий создает не только благодатную основу для функционирования предприятия в целом, Он также направлен на установления самомотивации, саморегулирования и самостимулирования. При этом роль управленческого обретает характер рекомендаций, направленных на задание верного вектора.

Коллектив работников образует в комплексе единую цепь с целью в достижении одной, единой и определенной цели. Данный процесс обуславливает и отождествление работниками себя вместе с собственной фирмой. Каждый конкретный работник вне зависимости от занимаемого статуса осознает не только потребность в себе, но и важность собственного дела. Это стимулирует работников к повышению эффективность собственного труда, из чего и складывается общий высокий уровень эффективности всего предприятия.

Важным элементов японской системы управления является и высокий уровень связи каждого конкретного работника с большим набором обязательств. Подобные обязательства носят как моральный, так и материальный элементы. В итоге сотрудник связан не только финансовыми штрафами и бонусами, но и моральными обязательствами перед фирмой, делающими его переход на другое место работы невозможным с точки зрения возможных потерь. В настоящее время данная посылка привела к практически полном искоренении текучести кадров и минимизации часов прогулов.

Таким образом, японская модель системы управления умело сочетает в себе не только местные особенности и традиции, но и эффективно внедряет западные изыскания в собственную системе взглядов. Примечательно также, что в рамках этого процесса роль японского мышления и его особенностей лишь усиливается.

Рассмотрев особенности философии японской системы управления в целом, логично перейти к частным экономическим институтам данной системы взглядов на примере системы «Канбан» и кружков качества.

В первую очередь необходимо определить, что включает в себя система «Канбан». При буквальном переводе получаем — «точно вовремя». Следовательно, можно говорить о том, что подобная система контроля во многом ориентирована на наиболее оптимальное сочетание «срочность-качество», ориентированную на повышение качества конченого товара, который непосредственно доходит до потребителя.

Говоря о том, какова история создания подобного института, важным представляется заметить, что данная система была впервые разработана и применена в автомобильной промышленности. Следовательно, с целью наиболее точного определения сути подобной системы необходимо ее рассмотреть именно в разрезе автомобильного производства.

Всю систему «Канбан» можно рассматривать как совокупность из трех основных элементов:

1)                 отказ в производстве крупных объемов продукции;

2)                 принцип многопредметности производства в двух аспектах — в отношении продукции и в отношение модельности;

3)                 создание непрерывного поточного производства;

4)                 низкая плотность снабжения производства материалами.

Главной отличительной особенностью данной системы исходя из совокупности тех принципов, которые ее составляют, является срочность и точность времени поставки необходимых для производства материалов прямо к месту каждой конкретной фазе производства.

Таким образом, исходная посылка данного принципа постоит в требовании о поставке к месту последующей операции в процессе производства необходимой детали или узла «точно вовремя». Причем определить подобное время точно невозможно, поскольку точность времени определяется самим процессом производства. То есть «точно вовремя» означает, что необходимые материалы и узлы производятся и отправляются тогда, когда в этом есть реальная необходимость в при процессе реализации данного товара.

Таким образом, можно говорить о своеобразных отношениях между исполнителям в процессе производства. Каждый последующий исполнитель рассматривается во взгляде предыдущего как потребитель, которому необходим качественно-исполненный и доставленный точно в срок товар. Это приводит к тому, что каждая стадия производства исполняется не только вовремя, но и с повышенными требованиями о качестве.

Время при такой системе производства исчисляется не месяцами и не неделями, а днями, а еще чаще — часами. Стоит также отметить важную особенность — работодатели не стремятся увеличивать штат сотрудников-диспетчеров подобного производства. Вернее, в этом нет практической необходимости. Особенной японской системы философии менеджмента приводят к тому, что «семейность» коллектива приводит к высокой степени саморегуляции. Следовательно, диспетчеризацию процесса осуществляют сами работники на основе той самой саморегуляции, о которой говорилось выше.

Еще одним существенным плюсом, который в совокупностями с другими положительными чертами данной системы и привлекает внимание предпринимателей, является существенная минимизация расходов на производство единицы продукта. Так, «Канбан» предусматривает не только движение в сторону уменьшения объема производимых партий, но и существенную ликвидацию бракованных и не дошедших на последний стадии производства единиц продукции. Таким образом минимизируются издержки на приобретение товарно-материальных запасов, на приобретение и хранение которого требуются как складские помещения, так и обслуживающий их персонал. Следовательно, сокращаются площадки складских помещений и затраты на оплату труда некоторым категориям работников.

На первый взгляд, система «Канбан» представляется достаточно простой и обычной, основанной на устоявшихся и всем известных истинах. Однако это достаточно обманчивое впечатление. Внедрение системы «Канбан» на практике связана не только со значительными финансовыми вложениями. Гораздо более трудным представляется слом тех принципов, заложенных в менталитете работников предприятий. К примеру, выработать у российских рабочих чувство семейности на предприятии представляется практически невозможным. В российской экономической и предпринимательской действительности всевозрастающая роль отдается не эффективности труда, а конкуренции работников.

При внедрении системы «Канбан» в рамках конкретного производства большое внимание следует уделить качественной переналадке и переоснащению оборудования на производстве, не принижая при этом роль научно-технического прогресса в подобном процессе. Следовательно, руководителю предприятия необходимо иметь в виду достаточную затратность внедрения подобной системы на практике. Но масштабность данных расходов является пугающей лишь при краткосрочном рассмотрении. Если мы говорим о долгосрочной перспективе, то за счет существенного сокращения издержке при производстве с применением системы «Канбан», — результат не заставит себя долго ждать. Повышение рациональности использования материально-технической базы будет способствовать существенному уменьшению совокупной стоимости конечного продукта на данном производстве. Предприниматель выиграет и психологически, стимулируя каждого конкретного работника на повышение эффективности труда.

Зачастую, внедрения лишь одной системы «Канбан» на практике представляется недостаточным. С целью максимально увеличить прибыльность от существующего предприятия система «Канбан» рассматривается во едино с системой комплексного управления качеством.

В Японии одну из решающих значений при производстве отдают критерию эффективности производства и качества конечного продукта. Многие изречения знаменитых японцев-предпринимателей соотносят понятия качества и производительности, отдавай при этом первого заслуженную пальм первенства. В Японии нет столь значительной роли повышения производительности труда — гораздо более значительным при рассматриваемом подходе представляется выпуск качественной продукции на рынок конечного потребителя.

В первую очередь достижения японской экономики обязаны ее направленности — направленности в сторону потребителя. Российские же, к примеру, компании вовсе не стремятся и не заинтересованы в повышении качества собственного продукта, они делают ставку на удовлетворение человеческой потребности как самого факта, не видя при этом зависимости от качества производимого товара.

По мнению японцев, предпринимателю необходимо избегать трех главных «М» — излишков (muri), потерь (muda) и неравномерности (mura). По их мнению, введение системы «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством, помимо направленности на устранение излишек, потерь и неравномерности, способна при должной реализации добиться и следующих успехов (что успешно доказывается современным уровнем развития японской экономической системы):

1)                 повышение уровня качества производимой продукции, отсутствие заинтересованности производителя лишь в простом математическом увеличении объема производства;

2)                 уход от выпуска излишней, ненужной и некачественной продукции;

3)                 устранение отрицательного влияния бюрократии и бумажной волокиты;

4)                 стремление к повышению гибкости производства;

5)                 повышения уровня приспособляемости и, тем самым, конкурентоспособности и «выживаемости» производства.

Немалое внимание при рассмотрении систем стоит уделить и тем целям, которые ставят перед собой японские предприниматели при переходе на систему «Канбан». В первую очередь, их действие направлено на выявление наиболее эффективного применения таланта и способностей каждого конкретного работника. Для фактической реализации данной посылки японский менеджмент предлагает в качестве одного из элементов системы «Канбан» метод, в соответствие с которым совокупная ответственность менеджера складывается из ответственностей каждого конкретного работника (метод так называемого «участвующего управления».

Другой немаловажной целью японского предпринимателя является разработка новаторских методов производства благодаря внутренним ресурсам предприятия без привлечения внештатных сотрудников и внешних специалистов. Реализация подобной цели имеет под собой не только экономическое основание в виде сокращения затрат на заработную плату. Гораздо в большей мере при использовании данного подходя японский предприниматель исходит из наибольшего увеличения эффективности от новаторства. Подобная эффективность в наибольшей мере может достригутся посредством внутренних усилий, поскольку будет осуществляется при учете тех особенностей, который характерны для каждой конкретной стадии производства.

Для практической реализации такой цели на предприятиях создаются кружки качества на общественных началах. Подобные кружки на добровольном основании небольшими группами по 5–10 человек осуществляют контроль и проверку качества труда на своем же собственном предприятии. Участники кружка не только выносят свое решение относительно качества производимой продукции, но и отслеживают новаторские идеи каждого конкретного работника. В обязанности подобного кружка входит уведомление о существующих новаторских идеях.

Многочисленные социологические исследования показывают, что в результате внедрения и существования кружкой качества на предприятиях количество рационализаторских предложений поступает в 5–6 раз больше, чем в случае отсутствия подобной системы.

Подводя итог, стоит отметить, что японская система управления и контроля качества представляется достаточно интересной с точки зрения внедрения на конкретное предприятие. Однако важным при этом представляется аккуратное реципирование систем японского управления с сохранением привычных для российской действительности черт.

Выводы:

1)                 Переходя и отдавая предпочтения японским моделям, менеджеры зачастую забывают о том, что они сочетают в себе те начала, которые привычны для населения, входят в структуру его менталитета. Европейские, наряду с американскими, системы управления кардинальным образом отличаются от японских. Исторические и политические особенности развития экономики позволили японскому менеджменту выработать модели, основанные на коллективизме, используя при этом всевозможные способы морально-психологического воздействия на трудовой коллектив. В японском менеджменте понятия чувства долга перед всем коллективом отождествляется чувству стыда;

2)                 На первый взгляд, система «Канбан» представляется достаточно простой и обычной, основанной на устоявшихся и всем известных истинах. Однако это достаточно обманчивое впечатление. Внедрение системы «Канбан» на практике связана не только со значительными финансовыми вложениями. Гораздо более трудным представляется слом тех принципов, заложенных в менталитете работников предприятий;

3)                 Японская система управления и контроля качества представляется достаточно интересной с точки зрения внедрения на конкретное предприятие. Однако важным при этом представляется аккуратное реципирование систем японского управления с сохранением привычных для российской действительности черт.

 

Литература:

 

1.                  Вумек Д. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2.                  Демарко Т., Листер Т.Человеческий фактор: успешные проекты и команды: пер. с англ. 2-е изд. М.: Символ плюс, 2008. 256 с.

3.                  Дыбская В. В. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок/В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова; под ред. проф. В. И. Сергеева. -М.: Эксмо, 2008. -944 с.

4.                  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. А. Железниченко, С. Жильцова. -СПб.: Питер, 2006.

5.                  Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 400 с.

6.                  Луис Р. Система Канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании. -М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle