Библиографическое описание:

Суворова В. В. Использование методологии balanced scorecard для управления эффективностью предприятий электроэнергетики // Молодой ученый. — 2015. — №15.1. — С. 15-17.

Электроэнергетика является важнейшей составной частью топливно-энергетического комплекса страны. Отрасли, входящие в ТЭК, в т. ч. энергетика, играют приоритетную роль в развитии всех других отраслей экономики и обеспечении экономического роста страны, формируют значительную долю доходной части бюджетов всех уровней, способствуют развитию производственно-хозяйственных комплексов территории. Ярким подтверждением последнего является история города Балаково, который, в средине 50-х годов прошлого века был маленьким провинциальным городком и менее чем за 30 лет превратился в крупный индустриальный центр Саратовской области именно благодаря строительству на его территории ряда энергетических предприятий.

В настоящее время структура энергетического комплекса Балаковского муниципального образования представлена 3-мя предприятиями, генерирующими электроэнергию (Балаковская ТЭЦ, Саратовская ГЭС, БалАЭС) и предприятиями, осуществляющими транспортировку и передачу электроэнергии потребителю.

Деятельность энергетических предприятий затрагивает интересы многочисленных субъектов: населения, предприятий и организаций, независимо от их отраслевой направленности и форм собственности, органов федеральной, региональной и местной власти. Интересы населения (домохозяйств) связаны с обеспечением электроэнергией как важнейшим потребительским ресурсом, возможностью получения работы с высоким уровнем заработной платы[1], воздействием на благосостояние через величину тарифов на электроэнергию. Хотя следует отметить, что тарифная политика практически не зависит от деятельности энергетических предприятий, а формируется высшими отраслевыми управленческими структурами, а также органами федерального и регионального управления.

Влияние энергетических предприятий на деятельность хозяйствующих субъектов связано как с организационным фактором (влияние на ритмичность работы предприятий), так и с экономическим (тарифы на электроэнергию в значительной степени оказывают воздействие на уровень затрат на производство).

Особо следует отметить влияние энергетического комплекса на развитие территории: во-первых, высокий уровень доходов работников энергетических предприятий стимулирует развитие потребительского рынка, во-вторых, концентрация на территории энергетических предприятий делает ее (территорию) привлекательной площадкой для реализации инвестиционных проектов. Только за последние 5 лет в Балаковском муниципальном образовании были построены и введены в действие такие энергоемкие производства как ЗАО «Северсталь — Сортовой завод Балаково», ЗАО «Балаково-Центролит».

Значимость предприятий энергетического комплекса для развития экономики страны и регионов, обеспечения благосостояния населения актуализирует проблему совершенствования управления энергетическими предприятиями, что требует адекватного подхода к оценке эффективности их деятельности. Разработка системы показателей, отражающих достигнутый уровень эффективности, основана на учете таких принципов как: уровневый подход к построению показателей; прозрачность; объективность; высокая информативность, как для внешних, так и для внутренних носителей экономических и социальных интересов; интегрированность в единую систему стратегических замыслов и показателей операционной (текущей) деятельности. Последнее имеет для энергетических предприятий, в первую очередь, для атомных станций, особое значение. Стратегия развития атомной энергетики страны, изложенная в ряде правительственных документов, включает меры не только по строительству новых АЭС, но и по повышению эффективности и безопасности работы действующих станций. [1] Это требует внедрения нового подхода к управлению эффективностью деятельности АЭС и оценки достигнутого уровня эффективности.

Методологической основой такого подхода является концепция Balanced Scorecard (модель BSC), которая в настоящее время внедрена в деятельность многих зарубежных компаний, в частности, Coca-Cola, General-Electric, BMV, Boeing и в других всемирно известных производителей. [2] В России эту модель впервые использовали компаний ОАО «Северсталь» и «Лукойл».

Технология управления эффективностью, основанная на модели BSC, заключается в переводе стратегических задач и конкретной деятельности в набор показателей, которые позволяют традиционные финансовые показатели сбалансировать с другими — нефинансовыми. Тем самым, у руководителей и всего персонала появляется возможность не только выявить причины получения определенных финансовых результатов, но и определить направления (перспективы) обеспечения эффективной деятельности предприятия.

Главная идея концепции BSC состоит в том, что все факторы, важные для управления предприятием, должны быть измеримы и представлены в виде показателей. Спецификой модели является структурный подход к формированию системы показателей. В классическом виде модель BSC включает в себя 4 блока: финансы/экономика; клиенты/рынок; бизнес-процессы; персонал.

Адаптация методики ВSC для управления эффективностью энергетического предприятия связана с необходимостью учета 3-х факторов. Во-первых, основным приоритетом функционирования АЭС является выполнение требований действующего законодательства в области атомной энергетики в части обеспечения ядерной и радиационной безопасности. [3] Поэтому в систему показателей в обязательном порядке необходимо включить блок «экологическая безопасность». Во-вторых, предприятия, генерирующие электроэнергию, в частности атомные станции, не обладают полной самостоятельностью, что характерно для большинства предприятий других отраслей, а включены в концерн РосАтом в статусе филиалов. В связи с этим, они выступают только центрами затрат. Затраты на генерацию электроэнергии через счета внутрихозяйственных расчетов передаются в Центральный аппарат, который формирует полную себестоимость электроэнергии (мощности) АЭС и тарифы на ее «продажу» потребителям. Тем самым, прямой контакт по схеме «производитель-потребитель» через рыночные отношения для таких предприятий исключен, поэтому необходимость клиентской (рыночной) составляющей в системе показателей — отпадает. В-третьих, спецификой работы АЭС выступает периодичность остановки блоков для перезагрузки ядерного топлива, проведения плановых ревизий, осуществления ремонтных работ, потому главным показателем в блоке «финансы/экономика» является коэффициент использования установленной мощности (КИУМ). Он дает представление о технологическом состоянии АЭС, об организации процессов труда, в т. ч. ремонтных работ, об уровне компетентности управленческих кадров, а также позволяет сравнивать работу станции с другими АЭС.

Данный показатель рассчитывается по формуле:

где Vэ — объем фактически выработанной электроэнергии за определенный период, кВт/час;

N — проектная (теоретическая) энерговыработка;

t — количество календарных часов в периоде.

Увеличение КИУМ позволяет повысить выработку электроэнергии без ввода новых энергоблоков. Так, в результате выполнения программы повышения КИУМ предприятиями, входящими в концерн «Росэнергоатом», рассчитанной до 2015 года, будет получен эффект, равноценный вводу в эксплуатацию 4-х новых атомных энергоблоков (эквивалент 4,5 ГВт, установленной мощности). [4]

Учитывая вышеизложенное, методология Balanced Scorecard для управления эффективностью работы предприятий атомной энергетики и оценки ее уровня основана на структурировании всех важнейших показателей в 4 блока.

1.                  ФИНАНСЫ/ЭКОНОМИКА: коэффициент использования установленной мощности (КИУМ); объем выработанной электроэнергии; скорость оборота активов и др.

2.                  УРОВЕНЬ БЕЗОПАСНОСТИ: уровень радиационного фона на территории.

3.                  БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: производительность труда; эффективность ремонтных работ; время ремонта; частота аварийных остановок.

4.                  ПЕРСОНАЛ: квалификация работников; мотивация труда; уровень корпоративной культуры и др.

Использование методологии BSC позволяет различать показатели измерения достигнутых результатов и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Например, достижение определенного уровня КИУМ в значительной степени зависит от времени проведения ремонтных работ и качества их осуществления. Такой подход основан на представлении деятельности энергетических предприятий в виде причинно-следственных связей между множеством целей и задач стратегического и оперативного характера и конкретными показателями их достижения. На основе модели BSC разрабатывается «стратегическая карта» [5], которая дает менеджерам возможность оперативно реагировать на все отклонения, возникающие в результате реализации всех стратегических целей и задач.

 

Литература:

 

1.    Концепция энергетической стратегии России на период до 2030 г. утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2009 г. № 1715-р [Электронный ресурс] http://tinyurl.com/opy3zpm

2.    Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard — Measures then drive Performance // Harvard Business Review. — 1992. — Vol. 70. — N 1. — P. 71–79.

3.    Федеральный Закон Общий технический регламент «Ядерная и радиационная безопасность». Ст. 7. http://www.seu.ru/programs/atomsafe/Documents/nuclear.htm

4.    http://www.minenergo.gov.ru/

5.    Тютюнник А. А., Лобанев В. А., Кириллова В. А. Разработка системы показателей оценки эффективности управления предприятиями энергетического комплекса//Транспортное дело России. 2012. № 6–1. С.134–135.



[1] В 2014 году средняя заработная плата по саратовской области составляла 22 тыс. руб., в то время как работники Саратовской ГЭС получали в среднем 45 тыс. руб., БалАЭС – 53 тыс. руб.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle