Библиографическое описание:

Михайлов О. В. Применение матричных методов при разработке товарной политики промышленного предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 916-920.

В статье рассмотрен вариант методики разработки товарной политики на примере ОАО «Точмаш». При ее формировании использовались матрицы ADL-LC, БКГ, Мак-Кинзи. Предварительно был проведен PESTи SWOT-анализы. В заключении сформулированы рекомендации.

Ключевые слова:товарная политика, товар, ассортимент, матрица.

 

Одной из составляющих успешной деятельности предприятия на рынке является правильно сформулированная, постоянно отслеживаемая и корректируемая товарная политика предприятия [1].

При разработке и проведении товарной политики необходима оценка обеспеченностью ресурсами [2, 3], постоянный мониторинг рынков и положения на них продукции, выпускаемой предприятием. Наиболее наглядным образом это можно сделать с применением матриц. Однако в отдельности каждая методика (матрица) имеет определенные недостатки и ограничения. Данный недостаток можно уменьшить путем использования совокупности матриц. Приведем пример разработки товарной политики ОАО «Точмаш» с использованием матриц [1, 4].

Основная продукция, выпускаемая ОАО «Точмаш»:

-          контрольно-кассовые машины (ККМ) различных модификаций (ТМ 4101.Ф, ТМ2101.Ф, ТМ3101.Ф, ТМ 2102.Ф, ТМ 4101.Ф);

-          автомобильные компьютеры, датчики скорости, датчик расхода топлива;

-          источники вторичного электропитания (ИВЭП — 12, ИВЭП — 24);

-          товары народного потребления (ТНП) (стиральная машина «Чистюля», электросушилка «Ветерок», замки, товары для дома и др.).

Структура продукции постоянно меняется, наибольшую долю занимают торговые ККМ — 60,79 %, затем следуют изделия автоэлектроники — 25,5 %, доля остальных в 2013 году выглядит следующим образом: спецтехника — 4,54 %, ТНП — 7,79 %, энергосберегающие технологии — 0,86 %.

Рассматривая динамику колебаний объемов производства и реализации продукции ОАО «Точмаш» исходя из концепции жизненного цикла товара, необходимо отметить, что большинство товаров находится на стадии роста, о чем свидетельствует рост объема продаж и прибыльности следующих изделий: стиральные машины, датчики скорости, автомобильный компьютер, блок индикации бортовой системы контроля (БИ БСК), замочные изделия; торговые ККМ постепенно из стадии роста переходят в фазу зрелости, о чем свидетельствует замедление темпов роста продаж. Динамика роста объема продаж приведена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика объема продаж в натуральных единицах

Наименование изделия

Объем продаж по годам, шт.

2009

2010

2011

2012

2013

Торговые ККМ

91304

93472

118079

150814

187403

Спецтехника

 

2928

3207

3641

4325

Датчик скорости

 

 

270548

372326

487952

Стиральная машина

12342

19724

32295

49872

77786

Замочные изделия

 

 

265070

351065

433756

КП–10, КП — 15

 

 

 

28715

77048

БИ БСК

 

 

81225

103877

133592

Автомоб. компьютер

 

 

4916

8072

13642

Энергосберегающие технологии

 

 

6534

6973

7618

 

Комбинация приборов (КП-10, 15) только выходит на рынок и находится в фазе внедрения. Спецтехника в настоящее время находится на стадии роста, о чем свидетельствуют достаточно высокие темпы роста продаж и предприятие получает прибыль от реализации данного вида продукции. Каждый вид выпускаемой предприятием продукции можно разделить на ассортиментные группы. ККМ: торговые (большие и маленькие магазины, ларьки, киоски, лотки и т. д.) и спецтехнику (ККМ для сферы услуг), которая включает в себя ККМ для почты, АЗС, предприятий электросвязи и транспорта, банков. В составе ассортиментной группы торговых ККМ можно выделить следующие ассортиментные позиции (разновидности): ТМ — 3101.Ф, ТМ — 2101.Ф, ТМ– 2102. Ф и т. д., а также «Майн» 1103.Ф, 1102.Ф, 1101.Ф и др. Среди ККМ для сферы услуг можно выделить следующие ассортиментные позиции: ТМ — 1501.2Ф, ТМ — 1502 Ф (АЗС), ТМ — 1503. УФПС и т. д.

Такой вид продукции, как автоэлектроника, характеризуется наличием следующих ассортиментных групп: автомобильный маршрутный компьютер, датчик скорости, комбинация приборов, таксометр, датчик расхода топлива, БИ БСК и т. д. В каждой ассортиментной группе можно выделить ассортиментные позиции, например, комбинация приборов — КП –10, КП — 15; маршрутный компьютер МК — 2112, МК — 2114; БИ БСК — 10, БИ БСК — 14 и т. д. В ТНП и приборах энергосбережения можно также выделить ассортиментные группы и ассортиментные позиции, например, в ТНП: стиральная машина, замочные изделия и т. д., в энергосберегающих приборах: приборы учета тепла и воды.

Таким образом, товарный ассортимент предприятия достаточно широк, предприятие выпускает 4 вида изделий, каждое из которых включает в себя несколько ассортиментных групп. Также характеризуя товарный ассортимент глубиной (количеством ассортиментных позиций), необходимо отметить, что каждая ассортиментная группа имеет несколько ассортиментных позиций (от 2–х в комбинации приборов, до 23 в торговых ККМ). Предприятие постоянно проводит обновление ассортимента и количество видов, ассортиментных групп и позиций постоянно меняется.

Рассмотрев положение товаров с точки зрения стадии жизненного цикла, далее провели PEST и SWOT-анализы (данные для SWOT-анализа приведены в табл. 2) [4].

Таблица 2

SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Налаженная схема реализации продукции

2. Широкий спектр выпускаемой продукции.

3. Большой опыт работы на рынке ККМ

4. Хорошая репутация.

5. Сотрудничество с западными фирмами

6. Сотрудничество с кредитно-финансовыми учреждениями

1. Недостаток оборотных средств.

2. Лидирующую позицию в объеме реализации занимает только одно изделие — ТМ 2102 ТПР

3. Мотивация руководителей привязана к объему сданной на склад продукции. Реализация практически не учитывается.

4. Отсутствие достаточно глубоких маркетинговых исследований.

5. Устаревшее оборудование.

6. Недостаточное использование производственных мощностей

7. Недостаток квалифицированных специалистов в области маркетинга и финансов

Возможности

Угрозы

1.Доступ на зарубежные рынки (Восточная Европа, Лат. Америка) и закрепление на них.

2. Доступ к новым западным технологиям.

3. Наличие спроса на продукцию технологически схожей с продукцией предприятия (например, эл. весы).

4. Активное продвижение на рынке энергосберегающих технологий.

5. Благоприятный прогноз развития автомобилестроения, а следовательно рост продаж автоэлектроники.

6. Уход с рынка ККМ некоторых зарубежных фирм.

1. Возможность выхода на рынок конкурентов с изделиями, изготовленными по новым технологиям.

2. Изменение государственной политики, направленной на сокращение сфер применения ККМ.

3. Замедление роста рынка ККМ.

4. Противодействие со стороны теплосетей внедрению энергосберегающих технологий.

 

Далее составили матрицу SWOT, матрицу возможностей и матрицу угроз. В результате были сделаны следующие предварительные выводы.

ОАО «Точмаш» обладает такими сильными сторонами, как налаженная схема реализации продукции, широкий ассортимент товаров, большой опыт работы на рынке ККМ и хороший имидж. В дополнении к этому предприятие сотрудничает с западными фирмами в сфере производства продукции и обмена опытом. К тому же завод успешно сотрудничает с различными кредитно-финансовыми учреждениями, с которыми установились достаточно тесные и взаимовыгодные отношения.

Несмотря на наличие достаточно сильных сторон, предприятие имеет ряд слабостей: оно испытывает недостаток оборотных средств, большинство оборудования морально и физически устарело, не полностью используются производственные мощности, имеется дефицит квалифицированных кадров в области маркетинга и финансов и т. д.

Преодолеть слабые стороны предприятию могут помочь сильные, так, недостаток оборотных средств может быть покрыт за счет привлечения заемных средств, а расширение ассортимента поможет увеличить загрузку производственных мощностей, результатом сотрудничества с западными фирмами может стать покупка зарубежного оборудования. Широкий спектр выпускаемой продукции, хорошая репутация и налаженная схема распространения должны быть направлены на преодоление ситуации, когда лидирующую позицию в объеме реализации занимает только одно изделие — ТМ 2102 ТПР.

Преодолению слабых сторон могут помочь и потенциальные возможности, если их удастся реализовать, для чего необходимо использовать все сильные стороны. Доступу на зарубежные рынки и к западным технологиям, несомненно, поможет уже существующее сотрудничество с зарубежными компаниями. К тому же возможность ухода с рынка ККМ некоторых конкурентов и благоприятного прогноза роста продаж автоэлектроники может быть использована благодаря большому опыту работы на рынке ККМ и хорошему имиджу, а также широкому ассортименту изделий автоэлектроники.

Особое внимание следует уделить угрозам, прежде всего, они касаются изделий ККМ и энергосберегающих технологий. Возможность выхода на рынок конкурентов с изделиями, изготовленными по новым технологиям, замедление роста рынка ККМ и изменение государственной политики, направленной на сокращение сфер применения ККМ, могут усугубить следующие слабые стороны: отсутствие достаточно глубоких маркетинговых исследований, недостаток кадров, лидирующая позиция в реализации только за одним изделием (ТМ 2102 ТПР). Внедрению же энергосберегающих технологий могут противодействовать со стороны руководства теплосетей, так как данные организации большие потери на линиях списывают на потребителей и в случае введения энергосберегающих технологий будут увеличиваться их убытки или же им придется повышать тарифы.

Исходя из рассмотренных матриц SWOT-анализа в целом и по товарным группам, сформулируем основные направления действий предприятия в отношении своей продукции:

В отношении изделий автоэлектроники предприятию необходимо стараться поддерживать широту ассортимента и увеличить финансирование маркетинговых мероприятий с целью запуска продукции в розничную сеть и завоевание большей доли рынка автоэлектроники в условиях, когда ожидается рост автомобилестроения и, как результат, — рынка автоэлектроники. В настоящее время среднегодовой прирост рынка автомобилестроения 5–8 %, однако, среди них достаточно большое количество «иномарок». С введением импортных пошлин и других мероприятий объем ввоза автомобилей будет ограничен и ожидается оживление отечественного автомобилестроения. В сегодняшний день в России 25 млн. автомобилей вместе с грузовыми, по прогнозам к 2020 г. их количество возрастет до 35 млн., 70–80 % — отечественные. При этом необходимо работать над повышением уровня квалификации сотрудников отдела маркетинга, приобретением опыта, что вместе с высоким качеством продукции позволит противостоять конкурентам.

В отношении ККМ предприятию необходимо направить свои усилия на внедрение новых технологий, которые помогут снизить цену, в результате удастся преодолеть несоответствие для некоторых изделий между ценой и качеством, а также избавиться от такой слабой стороны, как устаревшее оборудование. Снижение себестоимости и внедрение в производство новых изделий для сферы торговли приведет к повышению конкурентоспособности и увеличению объема продаж, что может несколько изменить положение, когда лидером по реализации является только одна товарная позиция — ТМ 2102. При этом надо обратить внимание на довольно серьезный недостаток службы маркетинга ККМ, как отсутствие достаточно глубоких маркетинговых исследований и разработать мероприятия по устранению данного недостатка. Также необходима активная политика по захвату рынка предприятий конкурентов, производящих ККМ, но не прошедших обязательную государственную сертификацию и вынужденных покинуть рынок или же усовершенствовать свою продукцию.

В отношении продукции энергосбережения предприятию необходимо, по возможности, ликвидировать такую слабую сторону, как недостаточные маркетинговые мероприятия и небольшой опыт у работников, и увеличить объем финансирования данных мероприятий (в частности, проведение широкой рекламной кампании), направленных на завоевание рынков и занятия своих ниш в условиях роста рынка. При этом необходимо уделять внимание в равной степени всем изделиям с целью сглаживания в случае необходимости различных негативных ситуаций, в частности, возможности противодействия со стороны теплосетей внедрению датчиков учета тепла.

В отношении некоторых изделий ТНП предприятию необходимо рассмотреть возможность повышения качества и конкурентоспособности (например, стиральная машина), т. к. они имеют достаточно низкую цену, которая в 10 раз ниже изделий зарубежных фирм, но в тоже время значительно уступает в качестве. В данной ситуации возникает конкуренция между зарубежными компаниями с высококачественной продукцией и высокой ценой, а также отдельно конкурируют заводы с продукцией более низкого качества, но и низкой ценой, где основным конкурентным преимуществом является цена, в связи с чем необходимо рассмотреть мероприятия по снижению цены, однако не стоит игнорировать показатель качества, т. к. рост благосостояния населения ведет к повышению требовательности потребителей. При этом необходимо поддерживать достаточно широкий ассортимент, чтобы нейтрализовать ситуацию, когда объем продаж будет зависеть только от реализации только одного изделия, тем самым снижая риск.

Теперь рассмотрим портфель основных продуктов ОАО «Точмаш» с использованием матрицы Бостонской консультативной группы (рис. 1).

На рис. 1:. З — замочные изделия, Д — датчики скорости, А — автомобильные компьютеры, С — стиральные машины, К — ККМ, Т — спецтехника. Товары ККМ для сферы торговли и спецтехника являются «коровами», при этом относительная доля рынков данных изделий увеличивается по сравнению с 2012 годом, однако рост рынка торговых ККМ постепенно снизился по сравнению с 2012 годом и поэтому они перешли из квадрата «звезды» в квадрат «коровы», а на рынке спецтехники наблюдается небольшой рост. Торговые ККМ являются зрелыми продуктами, имеющими большую долю рынка, но слабый рыночный рост. Они приносят высокую прибыль, требуют незначительных средств на маркетинг и не требуют больших инвестиций в исследование и развитие для сохранения на прежнем их месте. Избыток денежных средств от данного вида изделий надо направлять в квадраты «звезды» и «знаки вопросов».

Рис. 1. Портфель продуктов ОАО «Точмаш» (матрица БКГ)

 

Основные изделия автоэлектроники, приносящие наибольшую выручку и прибыль (автомобильный компьютер и датчик скорости), являются «звездами». Наблюдается рост рынков изделий автоэлектроники и при этом увеличивается относительная доля рынка автомобильного компьютера и датчика скорости, производимых ОАО «Точмаш». Также в разряд «звезд» в 2013 году перешли замочные изделия, которые еще в 2012 году были в квадрате «вопросительные знаки». Продукты, представляющие собой «звезды», требуют больших расходов на маркетинг, исследование и развитие, но приносят большую прибыль.

Стиральные машины из квадрата «собака» в 2012 году перешли в 2013 году в квадрат «знаки вопросов», за этот период произошло увеличение доли рынка стиральных машин и наблюдался небольшой рыночный рост. Стиральные машины относятся к тем продуктам, которые надо изучать, оценить возможность превращения их в «звезды» и искать пути для этого.

 

Литература:

 

1.         Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Экономистъ, 2005. — 296 с.

2.         Коварда В. В. Эволюция дефиниции «капитал» и состава факторов производства [Текст] / В. В. Коварда // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2013. — № 3. — С. 39–43.

3.         Коварда В. В. Ресурсное обеспечение регионального развития (на примере Центрального Федерального округа) [Текст] / В. В. Коварда // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2011. — № 4. — С. 50–55.

4.         Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Е. Портер; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle