Библиографическое описание:

Гончарук О. А., Приймак С. С. К вопросу об эффективности применения инструментов повышения внутренней мотивации сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 795-797.

В статье рассматривается проблема построения эффективной системы стимулирования внутренней мотивации сотрудников. Авторами обоснована необходимость при построении системы повышения внутренней мотивации кадров совмещать моральные и материальные способы воздействия на сотрудников. Ключевым фактором при разработке системы мотивации определено соответствие заработной платы принципу достаточности.

Ключевые слова: внутренняя мотивация, инструменты мотивации, материальное стимулирование, моральное стимулирование, кадровая политика.

 

Развитие системы внутренней мотивации на сегодняшней день является ключевым вопросом во многих динамично развивающихся компаниях, так как именно сотрудник — является тем инструментом в руках топ-менеджмента, который позволяет создавать конечный продукт. В конечном итоге только сотрудник с высоким уровнем мотивации может создавать качественный продукт, отвечающий требованиям компании и запросам потребителя. В связи с этим стратегической задачей, стоящей перед менеджментом любой компании на современном этапе, является создание эффективной системы мотивации сотрудников, развитие их потенциала.

Проведенное нами исследование показало, что ключевой проблемой кадровой политики является то, что работодатели не учитывают, что сотрудник сам может быть нацелен на достижение высоких результатов, несмотря на внешние материальные стимулы, что именно внутренняя мотивация является движущей работником силой.

Анализ применяемых компаниями инструментов мотивации сотрудников, позволяет выделить основные недостатки материального стимулирования сотрудников компании:

-          материальное стимулирование может негативно сказываться на внутренней мотивации работника, подменяя желание качественно выполнять свои обязанности, желанием получать заработную плату. Это особенно актуально в компаниях, в которых руководство не заинтересовано в выстраивание взаимоотношений с сотрудником, не интересуется внутренним климатом в коллективе, не нацелено создать атмосферу, в которой специалисту было бы комфортно работать, что в свою очередь могло бы стимулировать сотрудника к качественному труду за счет внутреннего желания не подвести компанию;

-          регулярное материальное стимулирование приводит к эффекту привыкания, когда само по себе оно уже перестает мотивировать, а страх, его потерять, скорее демотивирует сотрудника;

-          материальное стимулирование может стать факторов, подавляющим творческий процесс в работники, в связи с тем, что удовлетворение от работы станет вторичным;

-          неграмотное использование инструментов материального стимулирования сотрудников является вероятностью возникновения неэтичного поведения сотрудника по отношению к компании и общему делу всего коллектива. В первую очередь это относится к выбору сотрудником стратегии, при которой краткосрочные цели, влияющие на уровень оплаты труда, будут приоритетнее, чем долгосрочные цели, позитивно влияющие на развитие компании.

В итоге некорректно внедренная система материального стимулирования кадров может привести к тому, что сотрудник не будет замотивирован на качественное исполнение своих трудовых обязанностей.

Анализируя проблемы мотивации сотрудников, нельзя забывать, что работа является потребностью для сотрудника, так как заработная плата — является инструментом, обеспечивающим жизнедеятельность человека, достижение им определенных благ и качества жизни. Это определяет необходимость внутреннего ранжирования в компании: квалифицированный сотрудник, сотрудник, работающий лучше, чем остальные, должен иметь лучшее материальное обеспечение, в противном случае может возникнуть внутренний диссонанс между оценкой себя и своих способностей и получаемым вознаграждением. Таким образом, материальное стимулирование сотрудника не является само по себе негативным способом воздействия на внутреннюю мотивацию. Проблема заключается в грамотном выстраивании модели материального стимулирования, сочетание материального и морального стимулирования, которое будет приводить в повышению внутренней мотивации сотрудников.

Важным аспектом в развитии внутренней мотивации сотрудников является умение руководителя подбирать сотрудников, исходя из целей и условий работы, а также грамотно распределять обязанности между сотрудниками в зависимости от их уровня мотивации в момент распределения целей, в зависимости от уровня их амбиций и в зависимости от их квалификации. По сути, грамотная постановка цели — является сложнейшим аспектом менеджмента и оказывает огромное влияние на внутреннюю мотивацию сотрудника в связи с тем, что способна либо развить его данные и поощрить его профессиональное развитие, либо, в случае неграмотного подхода к работнику, снизить уровень внутренней мотивации до минимума. Таким образом, задача, которая ставится руководством, должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, быть посильной, но при этом давать возможность личностного роста, расширения знаний. Итоговая цель деятельности должна быть осмысленной и понятной. Достижение такого баланса в процессе поставки задач, должно максимально привести сотрудника к удовлетворению от самого процесса деятельности.

Проведенный нами анализ, применяемых систем повышения внутренней мотивации, позволяет говорить о том, что на сегодняшний день материальные стимулы не всегда являются приоритетными для руководства, так как не всегда приводят в желаемым результатам и поддержанию внутренней мотивации сотрудников. В связи с этим, созрела необходимость создание системы грамотного совмещения разных способов мотивации кадров, с учетом того, что материальные и моральные вознаграждения для сотрудников являются второстепенны, а на первый план выходит стремление управлять собственной жизнью, развиваться как личность, углублять свои профессиональные навыки. Именно такие стремления, по нашему мнению, являются движущей силой внутренней мотивации, от которой зависит работоспособность, удовлетворенность сотрудника.

Система мотивации должна выстраиваться на четырех основных взаимозависимых факторах (рис.1): удовлетворенность работой, уважение работодателя к сотруднику, грамотная постановка целей менеджментом компании, материальное и моральное поощрение.

Рис. 1. Факторы, влияющие на внутреннюю мотивацию сотрудников

В предложенной нами схеме, базисом системы является заработная плата сотрудника, которая отвечает следующим требованиям:

-          превосходит среднюю заработную плату аналогичного специалиста на рынке труда;

-          соответствует квалификации сотрудника;

-          обеспечивает поддержание достойного уровня жизни сотрудника и его семьи;

-          является стабильной и не колеблется в зависимости от результатов деятельности компании;

-          включает в себя социальный пакет (например, ДМС, частичная оплата транспортных расходов, предоставление детских лагерей и т. п.).

Обеспечение этих требований позволяет специалисту при выполнении своих рабочих обязанностей сконцентрироваться на них в полной мере, так как бытовая сторона его жизни будет максимально подстрахована со стороны работодателя. В ситуации, когда заработная плата соответствует указанным требованиям, сотрудник сам становится заинтересован в своем работодателе. При этом такая заработная плата не является способом стимулирования внутренней мотивации сотрудника, так как обеспечивает базовые потребности человека, отражая его квалификацию и уровень знаний уже достигнутых им.

Если материальный вопрос стабильной части заработной платы является достаточным, компания должна переходить к разработке системы развития внутренней мотивации. На рис. 1 факторы, влияющие на структуру системы мотивации сотрудников, являются надстойкой над базисом, без него не имеют смысла, так как не будут приносить желаемый эффект. Грамотное совмещение четырех базовых факторов должно создать систему мотивации, которая будет отличаться в разных компаниях в зависимости от специфики ее деятельности.

На основе выделенных нами ключевых факторов, созданная система мотивации должна существовать в следующих условия (внешней среде), которые бы мотивировали сотрудников на развитие именно в этой компании:

-          состояние взаимного уважения, заинтересованность в достижении целей подразделения в частности и компании в целом. Учитывая, что на работе человек проводит значительную часть жизни (примерно 9 часов в сутки), он не должен испытывать моральный дискомфорт;

-          уважение руководства к личным потребностям сотрудников;

-          уважение коллектива к руководству. Руководство должно быть примером для своего коллектива, как по своим моральным качествам, так и по своей работоспособности и отношению к своим обязанностям.

Сотрудник, которому предоставлена самостоятельность в определенных допустимых границах, стремлением которого является стать специалистом высокого класса, сам по себе будет выполнять работу на хорошем уровне. Задача компании поддержать его уровень мотивации работы в компании, создать условия такому работнику, чтобы он мог продолжать свое развитие, потому что его развитие само по себе будет являться для него мотиватором.

Таким образом, эффективность применения инструментов внутренней мотивации сотрудников в компании зависит от внешних и внутренних по отношению к сотруднику факторов. Внутренние факторы — это личность и целеполагание самого сотрудника, внешние факторы — это сфера деятельности компании, миссия компании, квалификация менеджмента компании и коллег, морально-психологическое состояние коллектива. Выстаивая систему стимулирования мотивации сотрудников в компании, при подборе используемых инструментов, необходимо учитывать, в первую очередь, соблюден ли принцип достаточности заработной платы.

 

Литература:

 

1.         Амабайл Т. Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять своей энергией. Добиваться выдающихся целей. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 224 с.

2.         Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. — М.: Альбина Паблишер, 2013. — 152 с.

3.         Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. — М.: Альбина Паблишер, 2015. — 224 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle