Библиографическое описание:

Чернышева А. Л., Москвичева Е. К. Совершенствование управления кадрами в микрофинансовых организациях // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 1025-1027.

Эффективное управление персоналом микрофинансовых организациях предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса управления персоналом. На протяжении последних лет перед российскими кредитными организациями стоит одна и та же задача: где найти хороших специалистов и как сделать так, чтобы их удержать в условиях жесткой конкуренции. Однако сделать это в нынешней ситуации крайней сложно. Руководители финансово-кредитных структур открыто сетуют на то, что они зачастую вынуждены «переплачивать» своим сотрудникам, вводя всевозможные годовые, полугодовые, ежеквартальные и прочие премии, а также различные надбавки, приуроченные к сдаче отчетности, и т. д. В сложившихся условиях для обеспечения функционирования и развития банков актуальной проблемой является совершенствование системы управления персоналом.

Санкции, введенные против России, повлекшие финансовый кризис серьезно повлияли на кадровую политику многих микрофинансовых организаций, что не могло не сказаться на качестве работы персонала, переставшего быть лично заинтересованным в достижении поставленных высшим руководством целей. Но шок прошел, и кредитным организациям пора приступать к разработке новых стратегий развития, в том числе направленных на внедрение обновленных методов управления персоналом.

Вопросы управления персоналом в финансовых организациях не новы и достаточно подробно изложены как в трудах ученых, так и в методологических рекомендациях практиков. Ни одно кредитное учреждение не может работать эффективно без наличия квалифицированного и мотивированного персонала.

Интенсивное развитие микрофинансовых организаций, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления финансовых услуг.

В процессе работы сотрудников микрофинансовых организаций затрагиваются факторы, непосредственно влияющие на управление персоналом:

-          регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;

-          неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);

-          высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;

-          длительная работа на компьютере и монотонность;

-          работа в режиме сверхурочного времени;

-          строгая регламентаций всех трудовых процессов;

-          негативные психологические состояния (стресс, раздражительность, сильное утомление, и т. д.).

В настоящее время во главе угла в микрофинансовых организациях лежат потребности конкретного работника, а не коллективное начало (как это было в советские времена). При этом продолжает возрастать и усиливаться роль личности сотрудника, уделяется повышенное внимание его мотивационным установкам и возможности формировать их таким образом, чтобы они действовали на благо организации. Однако это не вполне корректно. Конечно, потребности сотрудника непременно должны быть учтены руководством микрофинансовых организаций, но всецелое следование желаниям каждого члена компании может привести к неблагоприятным последствиям [6].

В течение длительного времени центральное место в подборе персонала занимал уровень образования лица, намеревающегося поступить на работу в микрофинансовую организацию. Однако этот критерий, хоть и важный, не должен быть ключевым. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего образования свидетельствует о том, что работник сможет эффективно выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как усидчивость, кропотливость. Но это не означает, что он сможет быстро работать с клиентом и находить новых. Именно поэтому необходимо внутри каждой микрофинансовой организации разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики, отраслевых особенностей.

Финансовые организации ценят в сотруднике готовность и желание работать и учиться, креативность, нетрадиционный подход к решению стоящих задач, гибкость, мобильность и иные качества. Это обусловливает отбор кадров на конкурсной основе. Вместе с тем, целесообразно осуществлять отбор в несколько этапов, среди которых можно выделить следующие [6].

Этап 1. На официальном сайте микрофинансовой организации разместить тестовое либо иное задание (написать сочинение или эссе по выбранной тематике, решить ряд задач, разработать положение) с указанием сроков проведения конкурса и адреса, на который высылать результаты. Конкурсная комиссия, включающая специалистов разных областей, изучает присланные работы (анонимно) и тех, чьи результаты были лучшими, приглашает к участию в следующем туре.

Этап 2. Приглашается группа людей, намеревающихся поступить на работу к данному работодателю и прошедших испытания первого этапа. Их объединяют в тематические группы и дают задание, по результатам которого комиссия делает выводы и объявляет тех, кто прошел на следующий этап.

Этап 3. Победители второго этапа беседуют непосредственно с руководителем организации или его заместителем. Руководитель микрофинансовой организации принимает решение о возможности дальнейшей работы соискателя в коллективе. Такой многоуровневый подход позволит выбрать именно тех, кто более всего ориентирован на получение конкретной должности и работы в данном коллективе. Многие, не выдержав многодневных и многочасовых бесед, просто выбывают из конкурса. Но руководителям нужны лучшие из лучших [6].

Наиболее простым вариантом решения такого вопроса, как оптимизация работы системы управления персоналом микрофинансовой организации, является применение поощрительных мер сотрудника за выполнение каких-либо заданий.

Это означает, что работник, будучи активным в течение определенного периода, например, выполнил месячный план, поучаствовал в общественной жизни коллектива, написал научную публикацию, позитивно характеризующую деятельность своей организации, должен получить определенное вознаграждение.

В качестве него может быть предусмотрена выплата денежной премии, предоставление отгула.

Кроме того, в настоящее время многие кредитные и банковские организации, предлагают своим сотрудникам минимально допустимый законом оклад и проценты, полученные от выполненной работы и оказанных услуг.

То есть, если в течение месяца сотрудник проявил себя достойно, он получит и достойную оплату труда, складывающуюся как сумма оклада и процент от проведенных сделок. Несмотря на то, что на сегодняшний день приоритет отдается молодому поколению, руководству микрофинансовой организации не следует забывать о богатых опытом сотрудниках [6].

Для данной категории целесообразно разработать систему вознаграждений за выслугу лет, основанную на дифференцированном подходе. В расчет при этом следует принимать определенный срок, по достижению которого сотрудник получит право получать данный вид вознаграждения.

В целом можно сказать, что руководству микрофинансовой организации необходимо разрабатывать систему управления персоналом с учетом особенностей финансово — кредитной работы.

В целом система управления персоналом должна сочетать интересы микрофинансовой организации в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы. А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы управления кадрами [4, с.87].

В основе работы микрофинансовой организации — нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех.

 

Литература:

 

1.      Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: учебник для вузов / В. В. Адамчук.– М.: ЮНИТИ, 2011. — 343 с.

2.      Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации / М. В. Грачёв. — М.: Юнити, 2011. — 554 с.

3.      Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 2 / Б. М. Генкин — М.: ИНФРА- М., 2013. — 403с.

4.      Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012.- 550 с.

5.      Кабаченко, Т. О. Особенности управления / Т. О. Кобченко. — М.: Юрайт, 2013. — 380 с.

6.      Совершенствование системы управления персоналом — цели и тенденции. Электронный ресурс. Режим доступа: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-personalom-celi-i-tendencii.html

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle