Библиографическое описание:

Шпакович Ю. С. HR-брендинг как эффективный инструмент в системе подбора персонала организаций, выполняющих гидромеханизированные работы // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 869-875.

Деятельность любой организации связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно выполняется работа по подбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Согласно Кибанову А. Я., под подбором кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. [2, с. 330]

В настоящее время специалист по подбору персонала все чаще сталкивается с условиями, такими как: изменение целей организации, сокращение бюджета на реализацию функции подбора персонала, влияние экономической ситуации в стране на прибыль организации, появление новых технологий, недостаточная информированность о структуре и качестве рынка труда.

В связи с этими условиями, при закрытии вакансий, в организациях существует ряд значимых проблем, которые представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Проблемы закрытия вакансий

 

На сегодняшний день для каждой организации важно, чтобы подбор кадров осуществлялся целенаправленно, чтобы при подборе необходимых сотрудников, учитывались конкретные должностные обязанности, требования рабочего места, а также цели организации и личные качества сотрудника, необходимые для его профессиональной деятельности и успешной адаптации в организации. Такой многосторонний подход к подбору персонала осуществим при условии развития HR-брендинга.

Модель HR-брендинга подразумевает создание бренда организации как работодателя на базе наиболее сильных сторон организации и ценностей сотрудников, а также последующее его включение во все уровни организации. Его суть заключается в том, что сами сотрудники становятся наиболее эффективным способом донесения положительной информации о компании до конечных потребителей.

Актуальность данного исследования связана с ростом проблем в современной практике подбора персонала в России. Некоторые существующие ныне подходы, приемы, процедуры и технологии подбора персонала отрицательно сказываются на эффективности работы организаций.

В настоящее время существует несколько определений HR- бренда:

-          это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (настоящих и бывших сотрудников, кандидатов, клиентов, акционеров); [4]

-          набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к организации;

-          способ, которым бизнес строит свою идентичность, начиная с базовых основ и ценностей, и то, каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц. [1, с.11];

В данной работе под HR-брендингом мы будем понимать комплекс мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа компании как работодателя.

Целевыми группами для формирования данного бренда являются сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, выпускники профильных специальностей, работники компаний- конкурентов.

Брендинг работодателя — это начало взаимоотношений компании с нынешними и будущими сотрудниками. Наиболее доверительные формы коммуникации — это не рекламные объявления и веб-сайты, а поведение сотрудников, их отзывы и мнения о компании в момент переживания ими личного опыта трудоустройства и работы в компании. Бренд работодателя является следствием опыта тех, кто нанят на работу конкретной фирмой, а также тех, кто только трудоустраивается. Поэтому большим риском для работодателя может стать инвестирование в масс-медиа при отсутствии инвестиций в создание бренда компании как работодателя на рынке труда.

Важно отметить, что бренд работодателя включает в себя две составляющих:

Во-первых, это визуальный ряд: художественный образ и слоган, которые отражают сильные стороны компании, корпоративные ценности, позволяют определить ее особое положение на рынке труда. Данная составляющая направлена на привлечение соискателей через создание положительного имиджа компании как работодателя и взаимосвязана с внешней средой организации.

Во-вторых, это внутренняя политика компании, направленная на работу с молодыми кадрами. Речь идет о комплексной программе внутри компании, которая направлена на развитие и адаптацию молодых специалистов, кроме того, сюда относится система стимулирования и мотивации сотрудников, корпоративная культура, уровень лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они работают. [5]

Деление HR-брендинга на внутреннюю и внешнюю составляющие помогает сэкономить затраты компании при диагностике и корректировке HR-бренда. Но, несмотря на данное деление, обе составляющие бренда работодателя должны быть взаимосвязаны и соответствовать действительности. Так, например, если слоган бренда информирует о быстром профессиональном развитии, компания должна обеспечить для молодого сотрудника прозрачную и реальную программу тренингов.

Для организации бренд работодателя выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями, обеспечивая лояльность, защиту и удовлетворенность сотрудников. В свою очередь, на уровне макросреды разработка бренда работодателя обеспечивает наличие доли на рынке, высокую рентабельность, рост бизнеса, признание среди заинтересованных сторон и конкурентов, а также увеличение лояльности к компании со стороны соискателей. Зависимость уровня рентабельности от степени разработанности бренда работодателя представлена на рисунке 2. [7]

Рис. 2. Зависимость уровня рентабельности от степени разработанности бренда работодателя

 

В компаниях с ярким брендом люди работают не столько за деньги, как за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность.

Одной из главных причин стремления выпускников и специалистов получить работу в крупных компаниях является возможность повысить свою стоимость на рынке труда. Поэтому работать в компании — бренде специалисты готовы зачастую почти задаром. Обеим сторонам это выгодно: компания получает квалифицированную рабочую силу за небольшие деньги, а человек — положительно значимую строчку в резюме, так как известная компания помогает удовлетворить потребность сотрудников в уважении и признании окружающих. Успех на своем отраслевом рынке организация достигает за счет создания качественного продукта, который невозможно производить без работы профессионалов.

Следует отметить, что одним из наиболее значимых факторов для бренда работодателя является и мнение о компании уволившегося (уволенного) персонала. Чем негативнее является отношение сотрудников к своей бывшей работе, тем ниже привлекательность данной компании в глазах соискателей и потребителей. Этот фактор находится в прямой зависимости от степени продуманности кадровой политики в компании.

Процедура формирования бренда работодателя не заключается в пустых обещаниях, ее задачей является эффективная демонстрация успешного развития сотрудников в организации с целью привлечения талантливых профессионалов. Благодаря высокой конкуренции работодателей и низкому уровню предложения квалифицированных кадров на рынке труда успешной стратегией найма персонала становится «поиск талантов». Таким образом, организация сможет удержать лучшие кадры только в том случае, если она будет лучшей для соискателей, как на подсознательном уровне, так и по факту. На рисунке 3 показано как формируется отношение сотрудников к своей компании. [6]

Рис. 3. Формирование отношения сотрудников к своей компании

 

Следует отметить, что, изучив современные исследования по вопросу разработки и повышения бренда работодателя, мы пришли к выводу, что развитие HR-брендинга необходимо тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для таких организаций HR-бренд является важнейшим элементом кадровой политики компании. Организациям, которые не имеют цели закрепиться на рынке, а решить точечную задачу, бренд как таковой не нужен.

Так, в ходе нашего исследования, мы проанализировали процесс подбора персонала в организациях, деятельностью которых является гидромеханизация. Было выявлено, что каждое из исследуемых сообществ сталкивается со следующими проблемами:

1.                  Значительно высокие затраты на источники привлечения персонала;

2.                  Денежные потери в связи с увольнением сотрудников, не прошедших испытательный срок (3 месяца);

3.                  Денежные потери в связи с отклонением фактической производительности труда от плановой;

4.                  Увеличение показателя текучести персонала.

На основе анкетирования сотрудников исследуемых организаций, мы выявили, что многие работники уже не видят дальнейшей перспективы продолжать свою профессиональную деятельность в данных компаниях.

Причины сложившейся ситуации представлены на рис. 4.

Рис. 4. Причины ухода сотрудников по собственному желанию в компаниях по гидромеханизации, 2014 г.

 

Как видно из диаграммы, основной причиной ухода сотрудников по собственному желанию в 2014 году оказалось несовпадение реальности и ожиданий сотрудника, что составило 33 % (т. е. содержание труда, степень сложности выполняемой работы, моральные принципы, цели организации и т. д.), также одной из значительных причин ухода сотрудников стали нестабильные заработки– 26 %.

На основе данных исследования нами были разработаны мероприятия, способствующие повышению HR-брендинга компаний, а также, оптимизирующие процесс подбора кадров.

Во-первых, исследуемым организациям необходимо сократить количество внешних источников поиска кандидатов, и, в первую очередь, рассматривать кандидатуры внутри организации.

Во-вторых, мы предлагаем разбить процесс подбора кадров на следующие этапы:

1-й этап — планирование потребности в человеческих ресурсах. На данном этапе служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации.

2-й этап — определение требований к кандидатам. После того, как определена количественная потребность в персонале, определяются требования (квалификация, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность. В данном случае начальник подразделения определяет требования к конкретному рабочему месту, а начальник службы управления персоналом составляет должностную инструкцию. Кроме того, для облегчения подбора и оценки кандидатов создается квалификационная карта, описывающая основные характеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Карта создается на основе должностной инструкции. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов и сравнения кандидатов между собой.

3-й этап — привлечение персонала. Как было сказано выше, для того, чтобы закрыть вакансии, менеджер по персоналу должен, в первую очередь, ссылаться на внутренние источники, т. е. сначала необходимо рассмотреть кандидатуры уже работающих сотрудников организации на открытые вакансии. Возможно, закрыть некоторые вакансии удастся путем ротации кадров. В таком случае, те издержки, которые будут сэкономлены на использовании внешних источников, необходимо будет внести в обучение и повышение квалификации сотрудников, принимающихся на вакантную должность. В случае отсутствия кандидатов на вакантную должность внутри организации, менеджер по персоналу должен использовать внешние источники, такие как: сеть Internet и сотрудничество с профессиональными образовательными учреждениями. Для этого менеджеру по персоналу необходимо будет создать стандартную форму анкеты-резюме и разместить ее на официальном сайте компании. Данная процедура будет проходить вместо телефонного интервью, так как это значительно сократит затраты и время менеджера, потраченные на телефонные звонки.

4-й этап — отбор кандидатов. Отбор кандидатов предполагается разделить на следующих 3 подэтапа:

1-й подэтап предполагает работу менеджера по персоналу с заполненными на сайте анкетами-резюме заинтересовавшихся кандидатур. Менеджер анализирует анкеты и на их основе выбирает наиболее подходящих кандидатур на вакантные должности. Сотрудник по персоналу оповещает выбранных кандидатов об анализе резюме и предлагает кандидатам пройти тестирование.

2-й подэтап — тестирование кандидатов на выявление их психофизиологических особенностей. Тест создается специалистом-психологом. Кандидатам выделяется кабинет, где они будут проходить данное тестирование. Происходить этот процесс будет в присутствии менеджера по персоналу и специалиста-психолога. После проведения тестирования кандидатур на выявление их психофизиологических особенностей, менеджер по персоналу отбирает наиболее подходящих кандидатур для следующего подэтапа отбора. То есть отбираются те люди, которые подходят по психофизиологическим признакам на данную вакантную должность. Это способствует не только снизить риск травматизма и возникновения неблагоприятных ситуаций, но и предотвращению конфликтности в коллективе.

3-й подэтап — тестирование кандидатов на выявление профессиональных способностей. Данный подэтап предполагает отбор персонала путем тестирования на компьютерных программах. Для осуществления данного процесса организация закупает специально разработанные программы-тесты, которые будут содержать вопросы, связанные с профессиональной деятельностью определенных вакансий. На данное тестирование будет отводиться определенное количество времени, кроме того, кандидаты будут находиться в кабинете по 2–4 человека. Наблюдать за правильностью процесса будет менеджер по персоналу.

5-й этап процесса подбора кадров — предложение должностей кандидатам и заключение трудового договора. После компьютерного тестирования менеджер по персоналу анализирует результаты, которые были получены в процессе отбора кандидатов на вакантную должность, и предлагает работу наиболее подходящим сотрудникам.

Схематично предлагаемый процесс подбора кадров представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Предлагаемая схема подбора кадров

 

Следующим мероприятием, которое мы предлагаем, является обучение персонала. Уместность данного мероприятия объясняется тем, что обучение сотрудников повышает их лояльность и приверженность к компании, что значительно повышает бренд фирмы, а также удерживает персонал, тем самым снижая текучесть кадров. Рассмотрим данное мероприятие подробнее.

Так как, предполагается, что исследуемые организации значительно сократят затраты на использование внешних источников привлечения персонала, а также в связи с оптимизацией процесса подбора кадров, то данные затраты будут перенаправлены на обучение персонала.

Обучение персонала — это один из важнейших компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе. [8]

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижении травматизма и т. п.). Кроме того, выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

-          Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;

-          Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

-          Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. [3,c.9]

Таким образом, мы предлагаем внедрить систему обучения всех сотрудников предприятий не менее чем 1 раз в 5 лет, увеличив количество сотрудников, проходящих обучение в год до 20 %.

Кроме того, для повышения HR-брендинга компаний, занимающихся гидромеханизацией, мы предлагаем внедрить систему материального поощрения по окончанию рабочего сезона, тем сотрудникам, чья производительность труда увеличится. Так, например, если производительность труда бригады по намыву штабелей песка увеличится на 25 %, по окончанию сезона работ работники данной бригады получают 15 % премии. В таблице 1 приведены тарифы системы материального стимулирования работников в случае повышения производительности труда.

Таблица 1

Система материального стимулирования для повышения производительности труда в компаниях, выполняющие гидромеханизированные работы

Увеличение производительности труда

Премия по окончанию сезона работ

+15 %

+10 %

+25 %

+15 %

+50 %

+25 %

+75 %

+35 %

+100 %

+50 %

 

Данные мероприятия — это не весь комплекс по формированию и развитию HR-брендинга, они являются лишь аспектом и началом для дальнейшей работы компаний над своим имиджем.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1.         Развитый HR-бренд обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества компании в плане стабильности положения и приобретении лидерских позиций на рынке труда, а также способствует повышению рентабельности предприятия и его готовности к будущим изменениям рыночных условий.

2.         Создание положительного имиджа поможет компании существенно снизить затраты на подбор персонала, повысить приверженность персонала к компании и снизить уровень текучести кадров.

3.         HR-брендинг способствует эффективной и нестандартной рекламе продуктов или услуг, производимых компанией.

 

Литература:

 

1.                  Бруковская, О. Как построить HR-бренд вашей компании / О. Бруковская, Н. Осовицкая. — М: Питер, 2010

2.                  Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010.

3.                  Магура М. И., Курбатова М. Б. «Организация обучения персонала компании», 2-е изд., Москва 2003;

4.                  Караваева А. А. Модель построения бренда работодателя/ А. А. Караваева, А. А. Ушкова // Научный журнал «Молодой ученый». — 2012. — № 5. — С. 229–232. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.moluch.ru/archive/40/4717/

5.                  Коновалов А. Кадровый имидж компании/ Андрей Коновалов// Интернет сайт HR-сообщества и публикаций «HR-Portal». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kadrovyy-imidzh-kompanii

6.                  Лучинина Н. Брендинг работодателя, как получить лучшие кадры/Наталья Лучинина//Интернет-сайт HR-сообщества и публикаций «HR-Portal». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/brending-rabotodatelya-kak-poluchit-luchshie-kadry

7.                  Цыпин П. Плюсы и минусы корпоративного обучения/ Цыпин Павел//Интернет сайт «Деловой мир». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6180

8.                  Minchington B. Your Employer Brand — attract, engage, retain, Collective Learning Australia, 2006.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle