Библиографическое описание:

Зарипова Р. Ф. Тайм-менеджмент на примере одной из кафедр казанского вуза // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 664-669.

Жизнь устанавливает свои правила, в которых много ограниченных ресурсов. Одним из таких ресурсов является время — оно бесценно. Только четкая постановка целей и рациональный выбор приоритетов является основой продуктивной работы. Любому специалисту необходимо грамотно выработать систему постановки целей и организации времени.

Бывает так, что в организациях штат слишком большой и людям на работе нечего делать: они сидят в социальных сетях, разговаривают на отвлеченные темы, теряют время впустую и не приносят пользы окружающим, тогда как в некоторых организациях сотрудники явно перегружены: берут работу на дом, проводят на работе больше девяти часов и не видят для себя никакого выхода, кроме увольнения. Для того, чтобы сбалансировать количество нужных сотрудников штата используют инструменты по управлению временем и по определению качества работы сотрудников. На сегодняшний день существуют различные тренинги по тайм — менеджменту и по обучению управлением временем для более продуктивной работы специалистов.

Тайм-менеджмент может помочь выработать определенные навыки, методы, используемые при выполнении ряда задач, проектов и целей. С помощью тайм- менеджмента можно научиться правильному планированию, распределению, постановке целей, делегированию, анализу временных затрат, мониторингу, организации, составлению списков и расстановке приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. [3,4]

Любая организация, любое предприятие, независимо от размера и вида деятельности, заинтересована в эффективности рабочего процесса. В данной статье была проведена работа с сотрудниками кафедры одного из казанских ВУЗов

Работникам кафедры были предложены тесты для выявления проблем нехватки времени. Введены условные обозначение сотрудников: А, Б, В, Г.

Был предложен тест по «Самоменеджменту», который должен показать насколько хорошо сотрудник справляется со своей работой.

Результаты тестируемых представим в диаграмме (рис. 1)

Рис. 1

 

Второй тест показал, что тестируемые Б, В попали в категорию тех, кто не планирует свое время и находится во власти внешних обстоятельств (их результат варьируется от 0 до 15 баллов по «самоменеджменту» Лотара Зайверта) и только тестируемые А и Г попали в категорию с хорошим «самоменеджментом», набрав нижнюю границу 3 группы (от 21 до 25 баллов). Рассмотрим график. (рис. 2)

Рис. 2. График «самоменджмента» сотрудников кафедры

 

На графике видно, что внутри данной кафедры сотрудники не резервируют время в начале рабочего дня для планирования, не перепоручают дела, которые можно делегировать кому-то из сотрудников, не составляют списки дел, не могут понять значимость и приоритетность тех или иных порученных руководителем дел, не могут распределить нагрузку в соответствии с графиком своей работоспособности, не могут говорить «нет» из-за своей человеческой мягкости, которая мешает трудовой деятельности.

Важнейшим фактором успеха сотрудников в работе выступает его личный рабочий стиль. [4,5]. То, какими методами труда человек пользуется, можно узнать с помощью определения характера человека, нужно знать склонности и привычки сотрудника. Для того чтобы изменить стиль работы сотрудника, надо выявить его сильные и слабые стороны метода работы, показать, с какими делами сотрудник справляется лучше, быть готовым работать над преодолением недостатков. Руководителю необходимо присмотреться и к своему рабочему стилю.

Исходя из специфики своей работы и своих личных качеств каждый тестируемый должен совершенствовать собственную технику труда, нужно быть готовым к тому, чтобы постоянно воспринимать все новые побудительные импульсы и интегрировать их в свой персональный рабочий стиль.

Третий тест по «самооценке» Лотара Зайверта должен показать, как тот или иной сотрудник оценивает свой рабочий стиль. Чем больше набранных баллов, тем хуже сотрудник справляется со своими обязанностями, тем больше у него поглотителей времени.

Так, сотрудник А набрал 20 баллов из 60 возможных, что говорит о нормальном выполнении собственных задач. Сотрудник Б набрал 26 баллов. Это значит, что сотрудник может переключиться на какое-то дело, которое ему будет интереснее, чем то, которое ему нужно делать; сотрудник не отказывает в помощи коллегам, что приводит к тому, что его дела остаются незаконченными. Сотрудник В набрал 28 баллов. Выявлено, что сотрудник постоянно работает в спешке, принимается за дело без поиска лучших подходов к нему; прерывает работу, чтобы заняться своими делами; сотрудник работает рассеяно; откладывает выполнение трудных задач; откладывает выполнение неприятных дел. Сотрудник Г набрал 22 балла, так как постоянно все делает сам, занимается всеми делами параллельно, работает в суете. [2]

Далее необходимо разработать методы тайм-менеджмента для устранения возникших проблем.

Разработка методов для сотрудника А.

Характеристика сотрудника: постоянный, медлительный, не любит брать на себя ответственность.

Главные проблемы: плохо организовывает работу, ждет четких инструкций, из-за неполной информации возникает пустая трата времени в середине рабочего дня, тратит много времени на обработку информации.

Решение проблемы траты времени на обработку информации: метод скорочтения, метод распределения по определенным папкам. (не больше 7 на рабочем столе, внутри папок не больше 7 подпапок.)

К «поглотителям» времени данного сотрудника относится неумение эффективно работать с электронными ресурсами, почтой, документами, научной и периодической литературой.

На каждой кафедре существует свой ежедневный поток обыденной информации, такой как: входящая почта, информация от заведующих отделениями и т. д. Время просмотра сотрудником таких материалов зависит от многих факторов (должностных обязанностей, требований со стороны непосредственного руководителя, корпоративной культуры фирмы и многих других) и не поддается строгим рекомендациям. Но, в общем, можно рекомендовать заниматься просмотром каждодневной входящей информации либо с самого утра, чтобы расписать документы подчиненным по принадлежности или, для некоторых, чтобы «раскачаться», либо вечером для «снятия напряжения» и переключения вида деятельности. [2]

Снизить потенциальную возможность дезорганизации можно, если не оставлять около себя полученную почту, принесенные кем-то документы и другие случайные бумаги, оставленные на столе в ваше отсутствие.

Ответы на следующие вопросы помогут быстро определить, что делать с материалами, попадающими на рабочий стол сотрудника:

1.      Содержание документа, о чем он?

2.      Нужно ли мне хранить его?

3.      Понадобится ли мне он?

4.      Что произойдет, если я проигнорирую его?

Для достижения эффективной работы с документами и литературой, желательно знать методы и приемы скорочтения, уметь работать над текстом с клеящимися закладками и цветным маркером. Лучше применять маркер желтого цвета (при копировании не видно пометок). Начните утро с кофе и с проверки окружающей действительности на предмет устаревшей и ненужной информации. Избавляйтесь от клочков бумаги, черновиков, записок, писем (и электронных, в том числе), отчетов и любых других документов, не подлежащих хранению.

Наряду с актуальными «рабочими» документами, а также с бумагами, подлежащими уничтожению или передаче другому лицу, существуют ценные материалы, предназначенные для архивирования. Архивы существуют везде. Хорошо, что сейчас можно архивировать документы с помощью электронных устройств, который освобождают место для хранения и сокращают время для поиска. Хранение информации на электронных носителях значительно удобнее, выгоднее и надежнее, чем в традиционных бумажных архивах. В настоящее время разработано множество компьютерных программ, решающих задачи электронной архивации, и пользователь легко может выбрать программу, удовлетворяющую его по функционалу.

Эти предложенные приемы помогут сотруднику А разгрузить время для выполнения более важных дел, теперь обработка информации будет занимать меньше времени, соответственно появится время для поиска нужной информации относительно заданий руководства, можно будет в очередной раз спросить у руководителя точное поручение, которое данному сотруднику нужно выполнить.

Разработка методов для сотрудника Б.

Характеристика сотрудника: ответственный, плохо реагирует на критику, вспыльчивый.

Главные проблемы: слишком много времени тратит на перепроверку информации, делает все сам, много времени тратит на ожидание заданий руководителя, часто успешное выполнение заданий данного сотрудника зависит от своевременного выполнения поручений другими сотрудниками, быстро выполняет все поручения руководителя не анализируя значимость поручения (часто приводит к тому, что задание теряет актуальность, а силы потрачены зря)

Решение проблем сотрудника: научиться анализировать поручения, не браться за дело сразу, научиться не реагировать на критику. Со всеми этими проблемами помогут справятся методы «Три секунды», «Спарта», «Емеля на печи». [4]

Техника метода «три секунды»: к вам обратились с каким-либо вопросом или просьбой и ждут ответа; вы считаете про себя до трех; после этого принимаете решение, что ответить и как ответить; часто вообще не приходится отвечать, так как вопрос был риторический. Нужно быть хозяином ситуации. Вы можете выбрать — ответить спокойно или нарочито эмоционально.

Сотрудник Б столкнулся с проблемой нетерпения, торопливости, частого задавания вопросов и ему было предложено использование данного метода. В самом начале он к этому отнесся скептически. Так как сотрудник, который обычно очень быстро реагирует на окружающую действительность, должен был пересилить себя, «тормозить» свою активность на несколько секунд. Думал, что выдерживать паузу — это довольно глупо.

Но результат не заставил себя долго ждать. Прежде, чем ответить агрессивному руководителю на какие-то замечания, он ждал три секунды. Руководитель мог прокричаться и уйти без очередных затяжных конфликтов, не дожидаясь ответа. Конечно, руководитель не ожидал такой спокойной реакции и его начала раздражать обстановка, которая сложилась в коллективе. Сотрудника обвинили в том, что у него индифферентное отношение ко всем делам. Но фраза руководителя прошла мимо сотрудника и после трехсекундной паузы он сказал, что все уже давно выполнено и они ждут следующих указаний. Без нервов, без пререканий и лишних ссор. Данный метод — отличный прием, который может сэкономить время работников, освобождая их от вспыльчивости и ненужных разглагольствований.

Данный метод помогает обдумать свое решение и свой ответ или просто прийти в себя во время ссоры.

Метод «Спарта» усиливает предыдущий метод. Здесь сотрудник должен полностью контролировать себя и помимо трехсекундного обдумывания должен отвечать на агрессивные фразы сотрудников или начальства несколькими словами, важно, чтобы слов было не более трех.

Пример:

Сотрудник кафедры: «Ты что опаздываешь на работу? Советую тебе писать заявление об увольнении»

Ответ на подобное заявление: «Спасибо за совет».

На любую грубую реплику или строгий вопрос нужно отвечать минимумом слов, которые ничего не несут за собой. Нет ответной агрессии и нет ответа «да» и «нет». Нужно научиться оставлять за собой право на изменение решения. Не давать точного ответа. Эти техники помогут сотруднику контролировать вспыльчивость и необдуманные фразы, которые несут за собой еще большую агрессию со стороны начальства и сотрудников. Беречь время и собственную нервную систему. Далее сотруднику был предложен метод со смешным названием «Емеля на печи», который должен был помочь сотруднику не делать лишних выматывающих дел. Суть метода в том, чтобы не торопиться с выполнением поручений. Девиз метода: «Проблема сама себя решает».

Как выяснилось, на сотрудника Б сваливается очень много мелких дел, из-за которых очень сложно сконцентрироваться на более важных задачах. Научиться обрабатывать задачи и не делать их прежде, чем их отменят, нужно всего лишь понять, какие задачи сотрудник действительно должен сделать, а какие задачи и дела не входят в его должностные инструкции. Как только сотрудник определить для себя поле деятельности — сразу же сузится круг задач и поток лишней информации, освободится время для более приятных дел и улучшится качество работы. Игнорирование не своих дел и непоследовательных задач начальника поможет этому сотруднику.

Разработка методов для сотрудника В.

Характеристика сотрудника: постоянный, не любит нововведений, отвлекается на разговоры.

Главные проблемы: откладывает неприятные дела, берется за более приятное дело, потом приходится работать в спешке, плохо организовывает работу.

Так как сотруднику очень сложно доводить дело до конца, ему было предложено воспользоваться несколькими приемами тайм-менеджмента. Сотруднику В в течение недели нужно было использоваться разные методы, который позволили бы довести начатое до конца. Сначала был предложен метод «Будильник». Использование данного метода: поставить таймер на 15 или 30 минут; открыть чистый документ или положить перед собой чистый лист бумаги; написать на нем: «Мне сегодня не пишется»; разукрасить разными шрифтами надпись; откинуться в кресле, полюбоваться на свое творение, почувствовать себя художником; написать еще одну такую фразу; после нескольких минут вынужденного безделья вас посетит муза.

Следующим методом был метод «Морковка спереди». Сотруднику следовало: написать проблему на бумаге; разделить проблему на кусочки; придумать себе награду за каждый сделанный кусочек проблемы; бросите монетку (пусть не вы, а монетка определит тот кусочек, который вы сейчас сделаете); сделать маленький кусочек и получить награду. Следующий день сотрудник В посвятил освоению метода «Всадник с двумя головами». Суть метода: написать или нарисовать проблему на бумаге; вспомнить, у кого из ваших друзей есть аналогичная проблема; договориться о встрече с другом и решить проблему вместе; решили проблему — отметьте победу над собой.

Далее помочь сотруднику было предложено с помощью метода «Морковка сзади».

Нужно написать или нарисовать проблему на бумаге, после этого разделить проблему на кусочки; придумать себе физические санкции, если вы сейчас не решите проблему. Например, 15 приседаний или отжиманий; бросить монетку; сделать маленький кусочек и забудьте о проблеме на сегодня.

Метод «Загляни в будущее» стал самым эффективным для сотрудника В. Он заключался в том, чтобы представить, что может случиться, если не решить проблему сейчас. Суть метода: написать проблему на бумаге; представить, что будет с вами, если вы не решите проблему сейчас, напугать себя; идти навстречу своему страху, сделать дело сейчас; поздравить себя с победой.

Последним предложенным методом для решения проблемы откладывания стал метод «Декларация». Сотруднику следовало: определить сумму, с которой ему будет жалко расстаться; выбрать среди своих коллег контролера, отдать эти деньги контролеру; представить, что вы потеряете эти деньги, если не сделаете задачу, напугать себя; пойти навстречу своему страху; сделать дело сейчас; поздравить себя с победой, получить деньги от контролера назад.

Проанализировав действия сотрудника В было понятно, какой из методов подошел ему больше всего. Далее необходимо оценить значимость методов от 6 до 1 (Таблица 1)

Таблица 1

Будильник

4

Всадник с двумя головами

1

Морковка спереди

2

Морковка сзади

5

Загляни в будущее

3

Декларация

6

 

Так, наиболее удачным для решения проблемы сотрудника стал метод «Декларация». Теперь, применяя данный метод, сотрудник В будет стараться выполнять свои дела до конца.

Разработка методов для сотрудника Г.

Характеристика сотрудника: инициативный, общительный, не может довести одно дело до конца, не может сказать «нет».

Главные проблемы: берется за все подряд, индифферентное отношение к работе, потери времени в самом начале работы, заваленный рабочий стол, синдром «откладывания».

С сотрудником Г необходимо поработать над индифферентным отношением к работе. Все проблемы с откладыванием, «недоделыванием» скорее всего из-за такого отношения к работе. Так как сотрудник не собирается менять работу, значит нужно попытаться пересмотреть его отношение к работе. Зачастую, людям надоедает одно и то же, им хочется перемен. С сотрудником Г необходимо применить метод: «Начальник шлагбаума». Сотрудник Г устал от работы и у него выгорели эмоции. Ему ужасно надоела работа, нужно расшевелить сотрудника, поменять его отношение к себе и к работе, научить его поднимать себе настроение. Однажды железнодорожная компания искала дежурного по переезду. Повесили серое невзрачное объявление, заляпанное грязью: «Требуется дежурный по переезду». Никто не пришел (почему-то). Изменили текст и формат. объявления: «Проводим отбор на должность начальника шлагбаума».

Народ повалил валом. Пришлось проводить отбор кандидата.

Суть метода «Начальник шлагбаума»: сотруднику было предложено плеснуть краску в свою жизнь, применив следующие приемы: описать функции на работе, которые сотруднику надоели, составлять отчеты, работать над подбором литературы из электронной библиотеки, обзванивать преподавателей, не выполняющих вовремя заполнение программ в ЭОС «Студент»; подумать, как можно изменить образ работы; подумать, какие навыки нужны для новой роли; необходима тренировка новых навыков. Результат — новые навыки, поднятие настроения. Сотрудник просто изменил отношение к работе. Стоит запомнить, что смена образа меняет внутреннее состояние!

В результате проведения работы с сотрудниками кафедры, были выявлены их сильные и слабые стороны, предложены методы для лучшей работы сотрудников с применением методов и приемов тайм-менеджмента. Это должно позволить каждому сотруднику почувствовать себя значимым и поднять его настроение, снять раздражение и напряжение, да и еще сэкономить время.

 

Литература:

 

1.         Исмагилов Р. Х. Основы экономического анализа в вопросах и ответах. Учебное пособие И:Феникс, 2015. С.286

2.         Зайверт Л.Ваше время — в Ваших руках. И: Инфра — М, 1995. С.268

3.         Исмагилов Р. Х., Титова Г. Н. Оценка влияния условий финансирования на эффективность инновационных проектов /Вестник Казанского государственного технического университета им. А. Н. Туполева. 2006. № 3. С. 66–70.

4.         Исмагилов Р. Х., Гумеров А. В. Организационно-экономические схемы взаимодействия образовательного учреждения с внешними потребителями Экономические науки. 2007. № 36. С. 384–387.

5.         Исмагилов Р. Х., Гарипова Д. Ф. Метод формирования бюджета программы инновационного развития предприятия на основе гибкого распределения капитала /Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы/материалы V Международной научно-практической конференции. под редакцией В. И. Звонникова, О. В. Кожевиной. Барнаул, 2012. С. 420–424.

6.         Повышение эффективности планирования и контроля производсвтенных процессов на промышленных предприятиях за счет применения инструмента бережливого производства «SHOP FLOOR MANAGEMENT» Исмагилов Р. Х., Фаттахов Х. И.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle