Библиографическое описание:

Проскурин А. В. Стратегический менеджмент как фактор конкурентоспособности малого предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 771-773.

До относительно недавнего времени, существующая литература, имеющая отношение к стратегическому управлению, сосредотачивалась исключительно на корпоративной организации. Принятие стратегических решений касалось в основном того, как фирма управляет своим продуктом, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке. В прошлом утверждалось, что для того чтобы использовать последовательную корпоративную стратегию в течение краткосрочного и долгосрочного периодов необходимо, чтобы менеджер с отлично развитыми управленческими навыками использовал информацию и опыт с целью точной оценки текущей ситуации на целевом рынке. Такого рода экспертное знание могло использоваться, чтобы оценить, как фирма могла бы лучше всего произвести товары и услуги для целевых рынков, таким образом получая конкурентное преимущество. [3]

Однако, также существовало мнение, что стратегическая деятельность вряд ли будет следовать каким-либо формальным, предопределенным методологиям. Для этого существует ряд причин, в особенности на современных рынках, порождающих краткосрочные циклы спроса и волатильность, объединенные с вниманием к качеству продукта и дифференцированию, следовательно, становится все более и более сложным разрабатывать стратегии, которые отражают традиционные, долгосрочные подходы. Таким образом было предложено, чтобы фирмы разрабатывали стратегии, которые предусматривают возможные колебания рыночных показателей, будучи более гибкими. Эти, так называемые «эмергентные» стратегии берут за свою основу интуитивные знания управленца относительно рынка товаров и услуг. Более того, такие стратегии всегда могут адаптироваться к изменчивым условиям ведения бизнеса. Этот более интуитивный, чуткий подход зависит от разработки стратегии, которая контролирует взаимодействия между внешней коммерческой окружающей средой и внутренней компетентностью фирмы. Стоит также сказать, что не смотря на то, что эмергентные стратегии гибки, интуитивны и используют скрытую и формальную управленческую компетентность, они могут легко стать перманентным регламентом ведения операционной деятельности в пределах малой компании. Имеется мнение, что малые фирмы, более вероятно, будут демонстрировать следующее: [2]

-          Демонстрируемая компетентность в формировании задачи будет оценена выше формальной квалификации и, соответственно, будет иметь более четкий фокус на её непосредственной операционной реализации.

-          Управленческие задачи, более вероятно, будут размыты среди небольшой группы людей, таким образом, доля персонала, положительно относящегося к действующей операционной стратегии будет выше. Это не может не быть положительным аспектом при принятии стратегии, эффект от которой затрагивает многих сотрудников компании.

-          Полагание на личные сбережения, кредиты и овердрафты с целью финансирования деятельности компании в силу ограниченного доступа к финансовому капиталу. Поэтому, логично будет утверждать, что любым краткосрочным производственным стратегиям будут предшествовать множественные инвестиции в основной и человеческий капитал.

-          Единоличное принятие бизнес решений владельцем компании. Известно, что представители малого бизнеса зачастую полагаются исключительно на собственный опыт при принятии решений и часто просто пренебрегают экспертным опытом извне. Если персональные предпочтения комбинируются с узким спектром профессионального опыта, очевидно, что решения относительно концепции и реализации стратегии фирмы будут по большей части интуитивными.

Если подобные характеристики затем поместить в контекст управленческого менеджмента, часто характеризующегося близкими временными горизонтами, неформальностью подхода, а также управленческой оценкой статусов текущих задач, можно с уверенностью утверждать, что любые стратегические решения будет носить эмергентный характер. Анализируя стратегическую активность малых компаний далее, можно заключить, что они являются более «стойкими» участниками внутри своей классовой конкурентной среды по сравнению с более крупными компаниями. Данный вывод, в какой-то мере, противоречит традиционному убеждению, что качественный стратегический менеджмент, по большей части, является атрибутом больших компаний.

С аналитической точки зрения, всегда уделялось значительное внимание роли труда в современной организации, а именно, новейшим управленческим стратегиям, позволяющим повышать удельную полезность этого фактора. Со времен поздних 1970х, увеличивающееся давление со стороны циклических экономических рецессий и наступающей глобальной конкуренции вынудило компании сфокусироваться на вопросе более эффективного управления человеческим капиталом в условиях волатильности конкурентной среды. Так, например, в Соединенном Королевстве подобная среда создавалась с помощью последовательных консервативистских реформ, направленных на послабление влияния профсоюзных организаций, в то же время поддерживая активную управленческую инициативу. Результатом явилось появление управленческой практики, более адаптированной к индивидуальному управлению каждым из сотрудников, ad hoc гибкости в решении вопросов, а также общей теоретической базы по вопросам стратегического управления персоналом. [1]

Результаты качественных исследований обычно несколько противоречивы. Хотя 90 % опрашиваемых респондентов категорически согласны с введением системы стратегического управления персоналом, однако, при более детальном обсуждении вопроса, становится понятно, что у респондентов зачастую присутствует лишь частичное понимание сути данной инициативы. Опрашиваемые, в основном, ссылались на выдержки из генеральной миссии организации или конкретные вопросы операционной эффективности. Было мало понимания, как существующие управленческие практики могут быть использованы в краткосрочной или долгосрочной стратегической перспективе. Хотя и присутствовало понимание критических для конкурентоспособности аспектов, таких как управление персоналом, качество производимых товаров и услуг, степень удовлетворенности потребителя и динамика продаж, но не было конечного понимания того, как эти, казалось бы, отдельные характеристики могут быть взаимосвязаны и аккомпанировать друг другу в процессе развития. Говоря об отдельных примерах кадровых политик и практик компаний, таких как рекрутинг и отбор, тренинги и развитие становится ясно, что предпочтение отдается наиболее простым, неформальным и наиболее гибким из них. Это, скорее, является результатом применения ad hoc подхода, нежели, продуктом тщательного взвешивания каждой из политик на предмет получения конкурентного преимущества. Кстати, нельзя не упомянуть о часто возникающей проблеме трансляции понимания проблемы в конкретные действия со стороны владельцев и старших менеджеров компании.

Подобные исследования наглядно демонстрируют, что все большее количество традиционных средств оценки вклада управленческих навыков в конкурентоспособность компании может применяться не только с большими организациями, но и для управленческих схем малых компаний. Это утверждение еще раз обращает наше внимание на тенденцию теоретизации управленческих практик сугубо в контексте больших компаний, и более того, ложное убеждение в социальном и экономическом доминировании крупных организационных форм. Говоря о понятиях интуиции, гибкости и скрытом неформальном принятии решений, возникает проблема субъективной идентификации процессов, которые по своей природе неосязаемы и динамичны. Даже если возникает ощущение, что действия, необходимые для удержания верного курса стратегического развития слишком обширны для определения, это вовсе не означает, что они не дадут никакого стратегического преимущества на уровне организации. Это достаточно сложная методологическая задача идентификации и интерпретации действий, по своей природе, довольно-таки эфемерных, вследствие, оставляющих много пространства для полемики относительно их эффекта на бизнес. Подводя некоторый итог вышесказанному, можно сказать, что респонденты определенно осознают важность стратегических инициатив, но, в частности, в ситуации с управлением персоналом, мало кто предпринимает подобного рода действия. [4]

В целом, утверждается, что развитие стратегической управленческой теории может и должно быть, проанализировано в отношении своего использования и воздействия на все организации. Утверждалось, что в целом организационная форма меньших фирм делает их восприимчивыми к стратегической деятельности на стадии становления. Однако при оценке этого суждения становится очевидно, что существует методологическая проблема в идентификации деятельности, которая по своей природе негласна и неформальна. Несмотря на это, ясно, что большинство владельцев и менеджеров компаний поддерживают точку зрения о необходимости стратегического подхода, даже если трактовка им ясна не до конца.

 

Литература:

 

1.         «Building Your Company’s Vision» James C. Collins/ HBR magazine

2.         «Level 5 Leadership» Jim Collins/ HBR magazine

3.         «Strategic Management and the Smaller Firm» Gloria L. Lee/ HBR magazine

4.         «Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action» Orit Gadiesh and James L. Gilbert/ HBR magazine

5.         «The Secrets to Successful Strategy Execution» Elizabeth Powers/ HBR magazine

6.         «What Great Managers Do» Marcus Buckingham/ HBR magazine

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle