Так как бюджетные организации не считают себя прогрессивными и «продвинутыми», они почти не сталкиваются с таким понятием, как тайм-менеджмент. К примеру, некоторые врачи и учителя о таком понятии и не слышали, им просто некогда. Внутри больниц и школ своя атмосфера, которая царит там столетиями. Да, зеленая меловая доска может поменяться на интерактивную, но парты, тетради, таблицы умножения и сложения с годами не меняются. Все те же поэты висят на серых гвоздях желтых школьных стен. Техника введения инъекций у врачей не меняется. Но учителя, врачи — такие же сотрудники, находящиеся в подчинении. Они работают по тем же правилам, что и работники любой другой структуры. В данной статье были применены методы тайм менеджмента на примере одной из кафедр Казанского (Приволжского) Федерального университета. Управление временем — эффективный способ реализации планов, позволяющий оптимизировать не только рабочие процессы, но и любой другой вид деятельности, требующий систематизации.
Необходимо внести в жизнь кафедры, где работают люди, связанные с наукой, порядок и понимание.
Применяя основы тайм-менеджмента, можно добиться успеха практически в любой области, не затрачивая чрезмерное количество усилий и не теряя времени зря.
Актуальность статьи в том, что каждой организации необходимо знание и применение методик управления временем, несмотря на ориентацию организации. Бюджетным организациям тоже необходимы знания для того, чтобы разгрузить свою жизнь и внести в нее что-то помимо работы.
Самый легкий способ обучения — это сразу начать действовать. Так и было сделано. Сотрудники кафедры прошли тесты Лотара Зайверта, провели хронометраж рабочих дней. Исходя из пройденных тестов были получены данные о том, что происходит на кафедре, кто на что тратит время и по какой причине кафедра занимает далеко не лучшее положение среди других кафедр ВУЗа. Каждому сотруднику были предложены свои методы для устранения проблем со временем. Кто-то пытался найти причины для неисполнения того или иного метода, ссылаясь, опять же, на нехватку времени, кто-то с удовольствием выполнял все подобранные приемы.
Особенно интересными и простыми для выполнения оказались методы из книги «Деловая колбаса» Исмагилова Р. Х., которые были описаны выше и которые помогли сотрудникам кафедры разобраться со своим грузом дел и начать работать с удовольствием в течение рабочего времени, а не уносить депрессивные мысли и тонны листов недоделанной работы домой. Эта книга помогла сотрудникам, которые никогда не сталкивались с тайм-менеджментом, понять, сколько времени они теряли зря. Некоторые сотрудники изменили свое отношение к работе, изменили отношение к коллективу, научились делегировать дела.
Проведение АБС-анализа дел до и после проведения тайм-менеджмента.
Стоит учесть, что в дела категории «С» вошел обед и отдых, а также свободное время сотрудников во время рабочего дня для своих личных дел (табл.1).
Таблица 1
Для сотрудника А
|
Группа задач |
Длительность, мин. |
Доля в общем объеме затрат, %. Было |
Доля в общем объеме затрат, %. Стало |
|
А |
4 часа 45 минут |
52,4 |
41,7 |
|
Б |
- |
18,6 |
0 |
|
С |
6 часов 40 минут |
29,0 |
58,3 |
|
АБС |
11 часов 25 минут |
100 |
100 |
Теперь сотрудник А получает указания заведующего вовремя. Сотрудник занимается своими основными обязанностями, выполнение дел кафедры занимает 2 часа 35 минут. Остальное время сотрудник проводит со на семинарах или лекциях, сотрудник А успевает обедать. Теперь сотрудник А планирует рабочий день. На составление распорядка дня он тратит от 5 до 15 минут. До проведения тайм-менеджмента его задачи выполнял сотрудник В. (Рисунок 1)
Рис. 1. Сотрудник А. Доля в общем объеме затрат до и после проведения тайм-менеджмента
Таблица 2
Для сотрудника Б.
|
Группа задач |
Длительность, мин. |
Доля в общем объеме затрат, %. Было |
Доля в общем объеме затрат, %. Стало |
|
А |
30 минут |
28,0 |
4,8 |
|
Б |
3 часа |
70,0 |
29 |
|
С |
6 часов 50 минут |
2,0 |
66,2 |
|
АБС |
10 часов 20 минут |
100 |
100 |
Рис. 2. Сотрудник Б.Доля в общем объеме затрат до и после проведения тайм-менеджмента
Главной проблемой сотрудника были мелкие дела, теперь сотрудник планирует рабочий день и заранее интересуется о предстоящих делах у начальства. Сотрудник Б обедал по 20 минут или не успевал обедать; теперь подобных проблем не возникает, так как сотрудник научился перепоручать дела менее занятым коллегам, а также теперь у каждого сотрудника есть своя зона ответственности и работают все по составленным планам. Сотруднику было предложено много приемов тайм-менеджмента, так как сотрудник очень торопливые и вспыльчивый. Метод «Емеля на печи» помог сотруднику не делать лишних выматывающих дел. Суть метода в том, чтобы не торопиться с выполнением поручений. Девиз метода: «Проблема сама себя решает». Как выяснилось, на сотрудника Б сваливается очень много мелких дел, из-за которых очень сложно сконцентрироваться на более важных задачах. Теперь сотрудник понял, в чем его проблема, и научился обрабатывать задачи и не делать их прежде, чем их отменят. Сотрудник Б заканчивает свой рабочий день вовремя, а в течение дня еще остается время на решение своих личных проблем, не относящихся к работе. (Рисунок 2)
Таблица 3
Для сотрудника В
|
Группа задач |
Длительность, мин. |
Доля в общем объеме затрат, %. Было |
Доля в общем объеме затрат, %. Стало |
|
А |
4 часа |
61,0 |
30,6 |
|
Б |
2 часа 30 минут |
28,0 |
19,1 |
|
С |
6 часов 45 минут |
11,0 |
50,3 |
|
АБС |
13 часов 15 минут |
100 |
100 |
Рис. 3. Сотрудник В. Доля в общем объеме затрат до и после проведения тайм-менеджмента
Анализ хронометража рабочего дня после проведения тайм-менеджмента показывает значительную разницу. Так, сотрудник действительно начал работать, а не перекладывать дела. Теперь он делает то, в чем действительно ориентируется, а не занимается тем, что он считал рутиной. Он успевает повышать уровень английского языка, что хорошо для всей кафедры, так как статьи, написанные на иностранных языках, ценятся гораздо выше. Теперь сотрудник кафедры может вести пары и для иностранных студентов, консультировать других сотрудников кафедры по вопросам, связанным с написанием учебных пособий для иностранных студентов. Это помогает повысить рейтинг кафедры внутри ВУЗа. Сотрудник В знает, что ожидает его в ближайшем будущем, по этому планирует свое рабочее время в ВУЗе, а также успевает заниматься личными делами. Одним из таких дел является детский частный образовательный центр, который организовал один из сотрудников. В этом центре работают сотрудники кафедры, которые теперь планируют не только рабочее время в ВУЗе, но и в центре, где каждый может проявить свои способности и заработать хорошие деньги. (Рисунок 3)
Таблица 4
Для сотрудника Г
|
Группа задач |
Длительность, мин. |
Доля в общем объеме затрат, %. Было |
Доля в общем объеме затрат, %. Стало |
|
А |
1 час 30 минут |
23,0 |
16,6 |
|
Б |
1 час |
48,0 |
11,1 |
|
С |
6 часов 30 минут |
29,0 |
72,3 |
|
АБС |
9 часов |
100 |
100 |
Рис. 4. Сотрудник В. Доля в общем объеме затрат до и после проведения тайм-менеджмента
У сотрудника Г было выявлено индифферентное отношение к работе. После того, как была проведена индивидуальная работа с каждым сотрудником и постановка цели всей кафедры, сотрудник активизировался и решил, что все в его руках. Что если сотрудник хочет работать на «работе мечты», он должен прикладывать какие-то усилия для изменения окружающей атмосферы. Для этого сотрудника было важно быть нужным и значимым, поэтому ему были выделены определенные направления работы со студентами. Указания руководства теперь не являются такими уж неожиданными, так как сотрудники теперь больше общаются между собой и могут предугадывать и планировать запас времени для «всплывающих» дел. В течение целого месяца сотрудник приводил порядок на рабочем месте и на рабочем компьютере. Сотрудник Г понял, что это действительно помогает экономить время на поиск информации. (Рисунок 4)
Изменение отношения к работе и распределение зон ответственности помогли сотрудникам кафедры привести в порядок рабочий день и освободить время на решение личных вопросов.
В результате проведения тайм-менеджмента сократились затраты времени на ведение дел. Все это можно увидеть наглядно в представленных диаграммах.
В заключении нужно отметить, что тайм-менеджмент уменьшает затраты времени на рабочие моменты, которые помогают человеку получать средства для выживания, то есть материальные ресурсы и, вместе с тем, усиливает желание жить, так как отношение к работе рассматривается под другим углом. Работа не является единственным делом жизни, а лишь средством для получения вознаграждения за труд. Теперь работа рассматривается лишь как маленькая ежедневная забота, которая не должна мешать человеку чувствовать себя человеком, а не роботом, чувствовать себя значимым, необходимым.
Литература:
1. Зайверт Л. Если спешишь — не торопись. И: АСТ, 2012, С.256
2. Исмагилов Р. Х. Деловая колбаса. Методическое пособие, 2015
3. Исмагилов Р. Х. Основы экономического анализа в вопросах и ответах. Учебное пособие И: Феникс, 2015. С.286
