Библиографическое описание:

Гладких В. В. Оптимизация затрат предприятий протезно-ортопедической отрасли посредством создания холдинговой структуры // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 363-366.

Развитие отраслей и предприятий, имеющих важное социальное значение, должно осуществляться даже в условиях структурного кризиса, что обуславливает поиск нефинансовых инструментов повышения их эффективности.

Ключевые слова: протезно-ортопедическое предприятие, холдинг, интеграция, конкурентоспособность.

 

Секторальные санкции, ограничивающие доступ отечественных компаний к западным финансам, практически двойное сокращение цены на нефть, явившееся основным фактором девальвации рубля (март 2015 г. к марту 2014 г.: по отношению к доллару на 65,8 %; к евро — 33,3 %), рост ключевой ставки, снизивший доступность кредитных ресурсов, значительно ухудшили условия функционирования бизнеса в России. Сокращение государственных затрат, отсутствие дешевых длинных денег в финансово-кредитной системе, снижение платежеспособного спроса обусловили приостановку процессов реализации инвестиционных и социальных программ в частном и государственном секторе и сокращение объемов фонда оплату труда.

Конечно, государство стремится сохранить все социальные гарантии, в т. ч. по обеспечению инвалидов ТСР и ПОИ, за счет резервных фондов, но в тяжелых финансовых условиях наиболее подвержены рискам социально незащищенные слои населения, а так же предприятия, деятельность которых направлена на их обеспечение. В этой связи поиск резервов и направлений повышения таких социально-экономически значимых предприятий, как протезно-ортопедические, должно быть одним из приоритетных аспектов антикризисного плана правительства [5,8,9].

Следует заметить, что протезно-ортопедические предприятия и научные центры, в большинстве своем имеющие государственное управление, конкурируют не только с иностранными компаниями, но и между собой. Распределение же предприятий по территории страны и бюджетных средств для их финансирования происходит неравномерно и не всегда в соответствии с потребностями. Цены же на выпускаемую продукцию одного вида на разных предприятиях также сильно отличаются.

В сложившейся ситуации имеет целесообразность создать холдинговую структуру, объединяющую все государственные предприятия протезно-ортопедической отрасли, а также центры научных разработок. Предложенные мероприятия позволят стимулировать быстрое внедрение результатов НИР в производство, преодолеть существующие проблемы, а единый центр по работе с поставщиками приведет к снижению издержек за счет экономии на масштабе и получения дисконтов на поставляемую продукцию вследствие увеличения объема заказа. Особенно это важно для создания новых направлений и видов продукции, модернизации оборудования, обеспечивающего производственный процесс.

Академик С. Ю. Глазьев [1] в своем докладе «Развитие российской экономики в условиях глобальных технологических сдвигов», подготовленном в начале 2007 г., показывает, что согласно выявленным закономерностям глобального технико-экономического развития, в недрах доминирующего и вступившего ныне в фазу роста «современного» (пятого) — информационно-технологического уклада, «ключевым фактором которого являются микроэлектроника и программное обеспечение», начинает формироваться воспроизводственная структура «нового» (шестого) технологического уклада. В то же время развитие предприятий протезно-ортопедического направления, имеющего длительный научно-производственный цикл в инвестиционном комплексе, требует гибкой отраслевой политики, позволяющей предприятиям с невысоким уровнем рентабельность развиваться. В условиях же дорогостоящих длинных денег развитие не только этой отрасли, но и вообще практически всей промышленности невозможно, а, значит, реализовать переход к высокотехнологичному производству, сократить период от разработки нового изделия до его лицензирования, патентования и серийного производства, улучшив конкурентные позиции, так же не удастся [2,4,10].

Однако не способность субъектов микроэкономики (предприятие или научный центр) самостоятельно решать масштабные проблемы, обуславливает концентрацию ресурсов и четкое разграничение обязанностей с целью достижения поставленных целей. Тем более, что условия для объединения более чем очевидны: единство целей, федеральная форма собственности и история взаимодействия. Опыт предприятий ВПК, сырьевого сектора и агробизнеса показывает, что интеграция позволяет быстрее перераспределять ресурсы, снижать себестоимость продукции, более успешно вести конкурентную борьбу за рынки сбыта и т. п.

В интегрированной структуре необходимо постоянное отслеживание конкурентов на всех рынках, где присутствует холдинг (особенно если на рынке отсутствует государство). В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (рис. 1) [7].

Рис. 1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

 

Для создания прочных конкурентных позиций на рынке организации необходимо управлять цепочкой создания стоимости (рис. 2).

Рис. 2. Стратегическая цепочка создания стоимости

 

Стратегическая цепочка создания стоимости представляет собой последовательность видов деятельности, которая формирует конечную стоимость продукта для покупателя. Цепочка включает в себя основные и вспомогательные виды деятельности: пять видов основной деятельности, три вида вспомогательной. При этом осуществление основных видов деятельности выполняется поочередно, вспомогательные, в свою очередь, присутствуют на протяжении всех основных видов деятельности. В. В. Коварда и А. К. Марчук [6] выделили преимущества интегрированной структуры перед совокупностью отдельных протезно-ортопедических предприятий через призму стратегической цепочки создания стоимости, которые мы систематизировали в рамках таблицы 1.

Таблица 1

Преимущества интегрированной структуры перед совокупностью отдельных протезно-ортопедических предприятий

Интегрированная структура

Совокупность отдельных ПОП

Основные виды деятельности

Материально-техническое обеспечение

Экономия на поставках (за счет получения особых условий вследствие больших объемов закупок) и в складском хозяйстве.

Закупка сырья и полуфабрикатов на общих условиях.

Производство

Производственный процесс унифицирован, оборудование более современное в связи с высвобождение финансовых средств, обмен опытом и стажировки работников предприятий

Производственный процесс на предприятиях одинаковый, однако оборудование морально и физически устарело, по некоторым видам износ составляет 100 %.

Транспортировка (перевозка, перемещение продукта)

В рамках региона, где расположено предприятие, транспортные расходы значительно не изменятся

Маркетинг и продажа

Предприятия из разных регионов (входящие в интегрированную структуру) не будут конкурировать между собой ни прямо, ни косвенно. Маркетинговые мероприятия будут направлены как на расширение рынка сбыта, так и на PR здорового образа жизни.

Маркетинговые цели в стратегическом плане у всех предприятий совпадают, однако в тактическом могут отличаться.

Маркетинговые мероприятия будут направлены как на борьбу с иностранными и отечественными конкурентами.

Обслуживание или сервис

Улучшение сервиса и создание соответствующего внутрифирменного стандарта

Обслуживание клиентов на каждом предприятии происходит по-разному, однако в данной деятельности имеются большие возможности для улучшения сервиса.

Виды вспомогательной деятельности

Развитие технологии (НИОКР)

Беспрепятственный обмен технологиями и разработками между предприятиями и научными центрами, проведение конференций и обучающих семинаров, стимулирование развития инновационной деятельности.

Самостоятельное развитие научной деятельности, либо покупка технологии у разработчика.

Управление персоналом

Перманентное повышение квалификации персонала на всех уровнях управления, обмен опытом, создание корпоративной культуры.

Эпизодическое обучение отдельных работников предприятия.

Общее управление

Координация всех предприятий и организаций, практически не изменится управляемость.

Слабая координация деятельности с другими предприятиями.

 

Таким образом, преимущества интегрированной структуры состоят, во-первых, в возможности экономии расхода ресурсов на основе эффекта масштаба, который, как показывает ряд исследований [3,5], непосредственно определяет уровень инновационной восприимчивости за счет высвобожденных средств, которые возможны направить на развитие НИОКР. Во-вторых, это более высокий уровень организации системы управления, которая позволяет эффективно координировать процессы производства и реализации, а также маркетинга и логистики.

 

Литература:

 

1.         Глазьев С. Ю. Мировой экономический кризис как процесс смены технологических укладов // Вопросы экономики. 2009. № 3. С. 26–38.

2.         Глазьев С. Ю. О стратегии устойчивого развития экономики России / С. Ю. Глазьев, Г. Г. Фетисов // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2013. № 1. С. 23–35.

3.         Зюкин Д. А. О значении и роли инновационной восприимчивости в развитии экономики региона / Д. А. Зюкин, О. В. Святова, Н. А. Пожидаева, В. А. Левченко // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. № 9. С. 23–25.

4.         Зюкин Д. А. Перспективы развития сельскохозяйственного производства Курской области / Д. А. Зюкин, О. В. Святова, Н. А. Пожидаева // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. № 7. С. 23–25.

5.         Зюкин Д. А. Эффективность процесса оптимизации ресурсов в системе финансирования здравоохранения в регионе / Д. А. Зюкин, М. А. Куркин // Экономика и предпринимательство. 2014. № 9. С. 287–290.

6.         Коварда В. В. Интеграция протезно-ортопедических предприятий как фактор роста их конкурентоспособности / В. В. Коварда, А. К. Марчук // Молодой ученый. 2012. № 6. С. 166–169.

7.         Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.

8.         Куркина М. П. Бизнес как субъект регионального системы управления // Экономика и предпринимательство. 2014.№ 10. С. 347–351.

9.         Куркина М. П. Методический подход к оценке управления воспроизводством человеческого региона / М. П. Куркина, Д. А. Зюкин // Государство и общество: вчера, сегодня, завтра. Серия Экономика. 2013. № 8(2). С. 74–86.

10.     Сафронов В. В. К вопросу адаптации российского агропромышленного комплекса к условиям членства России в ВТО / В. В. Сафронов, Н. В. Переверзева, Н. А. Пожидаева // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. № 1. С. 2–4.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle