Библиографическое описание:

Бородулина А. В., Рабцевич А. А. Состояние текучести кадров в ресторанном бизнесе г. Уфа и пути ее устранения // Молодой ученый. — 2015. — №5. — С. 243-245.

Данная статья посвящена анализу проблем текучести кадров на предприятиях общественного питания. Проанализированы основные причины ухода сотрудников предприятия общественного питания г. Уфа и выявлены пути их устранения.

Ключевые слова: текучесть кадров, ресторанный бизнес.

 

This article is devoted to issues of staff turnover in the public catering enterprises. Analyzed the main reasons for the dismissal of employees of the catering company in Ufa (Bashkortostan, Russia) and identified ways to address them.

Keywords: employee turnover, restaurant business.

 

На данный момент текучесть кадров — это одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Выяснить причину и найти пути решения может помочь социологический опрос сотрудников одного из ресторанов, находящегося в городе Уфа.

В ресторане работают около 75 человек (текучесть большая, поэтому среднесписочный состав непостоянен). В ресторанном бизнесе требуются молодые люди со следующими качествами: активные, выносливые и целеустремленные. Особое внимание уделяется такой способности как коммуникабельность, а точнее — умению грамотно общаться. В основном это и является решающим фактором при приеме человека на работу. Также работник не должен быть сильно навязчивым, чтобы не отпугнуть клиента.

Строже всего собеседования проводят для официантов. Повар на прямую не общается с гостем, в отличии от официантов, его задача состоит в том, чтобы приготовить вкусно, качественно и быстро. Что касается официанта, то его главная роль в работе — это хороший сервис, быстрое обслуживание и в первую очередь является лицом заведения. Обычно на эту должность принимают девушек. Возраст ограничен: от 17 до 25 лет.

Специального образования здесь не требуется, поэтому большая часть официантов является студентами. Как правило, к сожалению, они воспринимают эту работу как быстрый заработок. Отсюда следует, что официанты относятся к своим обязанностям несерьезно. Около 60 % официантов отработав до полугода и накопив достаточную сумму, увольняются.

Нами был проведен небольшой социологический опрос персонала, работающего в ресторане, методом анкетирования по следующим вопросам:

1)      Сколько Вам лет? (отметьте 1 ответ)

16–18

19–22

23–25

27 и более

 

2)      В каком учебном заведении вы учитесь / учились? (отметьте 1 ответ)

Не учусь после школы

Начальное профессиональное (Училище)

Среднее профессиональное (Техникум / Колледж)

Высшее профессиональное (Университет / Академия)

Послевузовское (Аспирантура)

 

3)      По какой причине вы работаете в сфере общественного питания? Не более 3-х ответов:

Скользящий график

Удобное географическое положение

Благоприятные условия труда

Хочу дальше продвигаться по карьерной лестнице

Легкий и высокий доход

Работа, не требующая опыта работы

Другое (напишите):

 

4)      В течение какого времени Вы планируете свой уход?

В течении месяца

В течении 3-х месяцев

В течении 6 месяцев

В течении 1 года

Другое (напишите):

 

5)      Что по вашему мнению в первую очередь необходимо улучшить руководителям ресторанного бизнеса города Уфы, чтобы повысить положение своих работников?

Увеличить заработную плату (увеличить проценты от выручки)

Организовать обучающие тренинги для развития в этой сфере

Сократить рабочее время

Улучшить комфортные условия

Проводить игры на командообразование

Другое (напишите):

 

В анкетировании участвовало 55 % рабочих (40 чел.). Для прохождения теста была взята определенная группа работников, так как число проблем в ней больше, чем в других группах работников ресторана. Участвовали работающие мужчины и девушки из разных возрастных категорий и имеющие разный уровень образования: девушки — 27чел. (73,2 %); мужчины — 13 чел. (26,8 %).

Исходя из ответов персонала, отсюда следует, что 73 % работающих в ресторане достигают возраста от 18 до 23, в основном это рабочий персонал (официанты, бармены, хостес, повара, кассиры, тех. пер.) остальные 27 % — это управленческий персонал, который достигает возраста от 22 до 35 лет. В настоящее время многие работники учатся в высших учебных заведениях или техникумах. Администрация заинтересованно в стремление работников повысить образовательный уровень. Определяющей состояние кадров является стаж работы в ресторане [1,с. 133].

Рабочие, повара, официанты, бармены и хостес не имеют соответствующей квалификации. А к ним, на сегодняшний день, предъявляются не только новые профессионально-квалификационные требования, но и более сложные физиологические, психические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, быстрого принятия решения.

Проанализировав проблему соответствия квалификации требованиям рабочего места, нами сделан вывод, что совокупная проблема заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если персонал, обладает умениями, необходимыми знаниями, чтобы их усилия давали наивысший результат и эффективность. Обучение даст развитие их умений и навыков, что играет важную роль в достижении организацией основных поставленных целей [5,133].

По результатам проведенного анкетного опроса, причинами увольнения являются следующие:

1.      Многие рабочие (это касается, прежде всего, официантов) рассматривают свою работу, как подработка во время учебы, либо как дополнительная работа.

2.      Часто возникающие проблемы в коллективе — это конфликты между сотрудниками, возникающие из-за того, что не успевают привыкнуть друг другу.

3.      37 процентов поваров не устраивает материальное стимулирование, именно это является причиной поиска новой работы.

Управленцами ресторана осуществляются попытки регулирования текучести кадров, в частности используются следующие методы:

1.        Мотивация персонала. Имеющаяся система мотивирования в ресторане подразумевает следующие материальные и нематериальные стимулами для:

-        официантов — процентная ставка и чаевые;

-        поваров — учета количества часов и премии;

-        для остальных категорий — оклад и премии.

Нематериальное стимулирование основано на социальных гарантиях, предоставляемых сотрудникам:

-        официальное трудоустройство;

-        оплачиваемый отпуск;

-        оплата переработки часов;

-        оплата больничных листов;

-        бесплатное питание;

-        развоз персонала за счет предприятия.

Как показал социологический опрос, данная система мотивации не работает должным образом и около половины сотрудников не удовлетворены системой стимулирования [2.с 63]

2.        Улучшение морально-психологического климата в коллективе. Это выражается в проведении совместных всевозможных мероприятий. Примечательно, что эти мероприятия проводятся тут же, в ресторане. То есть, снижение психологической напряженности в коллективе осуществляется только путем совместного проведение мероприятий. Так же проведения игр для поддерживания команды в коллективе.

3.        Набор людей для обслуживания ресторана осуществляется через подачу объявлений о вакансиях на сайтах ресторана. В требованиях к человеку ищущего работу не указывается уровень профессионального образования (для официантов).

Итак, в данном разделе проведено исследование, целью которого стало выявление методов снижения текучести кадров, используемых в ресторане в городе Уфа.

 

Литература:

 

1.    Айдарова И. А. Моделирование процесса планирования кадров / И. А. Айдарова, А. А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. — 2014. — № 12–2. С.63–65.

2.    Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации: учебник / Н. Н. Косаренко, Н. Л. Маренков. — М., 2012. — 231с.

3.    Лазарев С. В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании: учебное пособие / С. В. Лазарев. — М., 2012.

4.    Перцова А. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. — 2012. — № 9.

5.    Радкевич М. С. Эргономика и ее значение для оптимизации трудовой деятельности человека / А. А. Рабцевич, М. С. Радкевич // Молодой ученый. — 2014. — № 5. С.306–307.

6.    Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломандина, В. Г. Соломандин. — 2-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 342с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle