Библиографическое описание:

Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 513-517.

В данной статье будет рассмотрен пример управления конфликтными ситуациями на предприятии. Объектом моего изучения было выбрано строительное предприятие, работающее эффективно уже много лет. Это предприятие в статье носит название ООО «N». Руководитель предприятия с радостью согласился поделиться информацией на тему статьи, но при условии, что подлинное название фирмы, а также имена сотрудников упоминаться не будут. Предметом будет являться «Управление конфликтами в организации». Будут проанализированы ситуации в организации и даны оценки конфликтам, имеющим место, и предложены способы для устранения конфликтов или контроля за ними.

На основе эмпирических данных будут рассмотрены конфликты возникающие на предприятии ООО «N». В начале будет отражен характер фирмы, а затем будут разобраны отдельных конфликты и проанализированы некоторые особенности организации, которые, могут быть причинами конфликта.

Общая информация о фирме ООО «N».

Фирма ООО «N» была создана в 2001 году. «N» выполняет различного вида строительные работы от отделочных работ до возведения целого здания. Сейчас фирма имеет 5 объектов, строительство двух из которых ведется с нуля. Штат фирмы много национален. Есть строители из Киргизии, Молдавии, Таджикистана и граждане РФ.

Фирмой управляет опытный директор.

Структуру фирмы можно представить следующим образом (рис. 1)

Рис. 1. Организационная структура фирмы

 

Предприятие имеет линейную структуру. Все функции производства сосредоточены в одних руках — директора, на нем лежит полная ответственность за результат работы, а также обеспечивается принцип единоначалия. Нельзя сказать, что такая структура является правильным выбором, но все же работает она довольно эффективно

Методика оценки глубины конфликта [1, 123].

Рассматриваемые далее конфликты будут подвергаться анализу через «Методику оценки глубины конфликта». Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.

Инструкция: В методике представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается — в 1 балл, а правой — в 5 баллов.

Шкала глубины конфликта:

1)        Стороны осознают причину конфликта. — 12345 — Стороны не осознают причину конфликта.

2)        Причина конфликта имеет эмоциональный характер. — 12345 — Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер.

3)        Цель конфликтующих, устремленность к социальной справедливости. — 12345 — Цель конфликтующих получение привилегий.

4)        Есть общая цель, к которой стремятся все. — 12345 — Общей цели нет.

5)        Сферы сближения выражены. — 12345 — Сферы сближения не выражены.

6)        Сферы сближении касаются эмоциональных проблем. — 12345 — Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем.

7)        Лидеры противоположных мнений не выделяются. — 12345 — Замечено влияние лидеров противоположных мнений.

8)        В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения. — 12345 — В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения.

Обработка и интерпретация результатов: После оценки каждой позиция следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35–40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25–34 баллов указывает па колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньшая 25 баллов свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

Конфликты в фирме ООО «N» и способы их решения.

Существующие конфликты.

Конфликт I. Хроника конфликта: Недавно в фирму пришел новый человек. Это женщина с высшим образование по специальности «инженер-строитель». Она была приглашена на место ушедшей, на пенсию работницы. В ее обязанности входит расчет строительных объемов. Ее рабочим местом была контора фирмы, находящаяся на территории базы. В конторе помимо ее кабинета располагаются кабинеты: бухгалтеров, секретаря, начальника базы и директора.

С самого первого дня пребывания новой работницы на рабочем месте можно было наблюдать, назревающий конфликт между ней и главным бухгалтером. Возникла некая психологическая борьба между двумя женщинами. Описывая обе личности можно сказать, что они обе хороши собой, у них есть вкус, и они хорошо одеваются, имеют высшее образование, и у каждой высокое самомнение.

Поначалу это был конфликт межличностный, но вскоре он трансформировался в конфликт между личностью и группой. Личность — это новая работница, а группа — это бухгалтерия, состоящая из двух человек.

Основным яблоком раздора или главной причиной, стала низкая корпоративная культура (которая будет рассмотрена в дальнейшем) в организации. Все началось с того, что новой работнице не понравилось, что к ней обращались не по имени отчеству, как это по идее принято в организациях, а по имени. Работница была не из робких, и она указала, как мы можем догадаться, главному бухгалтеру на то, что в организациях принято все же обращаться друг к другу официально. Новая работница быстро наладила неплохие отношения с остальными конторскими. Видно, противоположную сторону это задело. Она почувствовала конкуренцию со стороны нового члена организации, ведь теперь в конторе помимо нее появилась еще одна привлекательная и умная женщина.

При каждом удобном случая стороны пытались ужалить друг друга какими-либо замечаниями или легкими усмешками в противоположный адрес. Видно вскоре новая работница решила применить тактику состоятельной дамы, она частенько стала менять наряды, в которых приходила на работу, верно возможности позволяли. Конфликт нарастал.

На одной из корпоративных вечеринок страсти накалились. Главный бухгалтер вел себя вызывающе, цепляясь к словам и поступкам новенькой работницы. Ее даже не понравился салат, приготовленный новенькой. Одному из работников, мужчине, все это не понравилось, и он высказал главбуху все, что о ней думал в очень грубой форме. Она обиделась, гордо встала и ушла. Легкие конфликтные ситуации продолжаются между ними и по, сей день.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Таблица 1

Оценка глубины 1-го конфликта

№ позиции в шкале

1

2

3

4

5

6

7

8

Оценка

3

3

4

5

5

3

4

3

 

Суммируем выставленные оценки и получим 30. По методике руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

Мы имеем дело с межличностным конфликтом. Можно добавить, что это чувственный конфликт, ибо у его участников различны чувства и эмоции. Можно также предложить менеджеру тактику сглаживания конфликта. Для создания благоприятных отношений между конфликтующими сторонами. Ну а если конфликт зайдет слишком далеко, директору придется уволить наименее важного работника для того, чтобы сохранить здоровый климат в коллективе.

Конфликт II. Хроника конфликта: На предприятии существуют две высокие должности, выполняющие одинаковые функции — это замы по строительству. Есть конечно одно различия между ними они курируют разные объекты строительства. И здесь как раз и происходят между ними конфликты. Причиной этих конфликтов является борьба за ресурсы. Возможности предприятия не резиновые и частенько приходится принимать решения в пользу одного или другого объекта.

Не всегда хватает на всех техники, которая заказывается на определенное время. Приходится варьировать, пока одни принимают бетон, другие вяжут опалубку. Люди могут перебрасываться с одного объекта на другой в зависимости от сроков. Материалы: бетон, цемент, арматура и т. п. могут быть доставлены одним и не доставлены другим.

Например, начальнику базы дают задание заказать на 10:00 бульдозер на 1 — й объект находящийся в одном квартале. По какой-то ошибки бульдозер привозят на 2 — й объект другого квартала. В 10:10 директору сообщают, что в назначенное время техника не была доставлена. Он едет разбираться. На 1-ом объекте бульдозера нет, тогда где же он? Руководитель едет на 2-й объект, благо объекты расположены неподалеку, и там обнаруживается одинокий бульдозер, выполняющий бог знает какую работу. Директор в ярости, теперь, чтобы доставить бульдозер туда куда нужно потребуется большое количество времени, а это простой и дополнительные расходы. Начинают разбираться: «Кто виноват?». Или замы плохо согласовали действия или начальник базы ошибся. Начинает назревать конфликт с участием трех сторон, подогреваемый недовольством директора за простой в работе. Этот случай может свидетельствовать о некоем недопонимании замов друг друга, плохой корректировки отношений, вызванных возможно конфликтом.

Возникает некоторая борьба за ресурсы, потому что деньги работникам платят не только за время, проведенное на стройке, но и в зависимости от объема выполненных работ. А если нет материала и техники трудновато достигать поставленных результатов и получать вознаграждение. Может получиться даже так, что одни рабочие за месяц получат больше, чем другие, а это будет первым звоночком для конфликта.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Таблица 2

Оценка глубины 2-го конфликта

№ позиции в шкале

1

2

3

4

5

6

7

8

Оценка

1

5

4

1

2

5

3

3

 

Суммируем выставленные оценки и получим 24. По методике: у нас есть основание полагать о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

Руководитель при нехватке ресурсов, по причине их отсутствия, должен стараться распределять их как можно ровнее, но без ущерба для эффективности предприятия. Ведь может быть и такое, что в данный момент целесообразней предоставить больше ресурсов одному из объектов, ибо это сулит большую выгоду. Здесь директор должен задействовать межличностные рычаг — компромисс с элементами убеждения в педагогической форме для того, чтобы объяснить сторонам существующее положение вещей и пообещать, что сегодня будет хорошо одним, а завтра другим. Директор мог бы конечно обеспечить всех материалами и техникой в равной мере, но если ресурсов нет, директор их из воздуха не создаст. Это и надо объяснить работникам.

Конфликт III. Хроника конфликта: В конце прошлого года на работу была принята женщина на должность секретаря. Она, как и подобает секретарю, должна была отвечать на звонки, и печатать какие-либо документы, но также она занимается кадрами и по совместительству должна была работать уборщицей небольшого конторского помещения.

Шло время. Новый работник прижился в коллективе. Она хорошо выполняла свои обязанности секретаря, кадрового работника, но с обязанностями уборщицы дела обстояли туго. Через некоторое время она начала жаловаться руководителю, что ей мало платят, проще сказать стала надевать маску «жертвы». Следует заметить, что зарплата этого работника составляет 30.000 рублей. Анализируя то, что работой она не так уж и загружена, мы можем сказать, что по меркам города это довольно хорошая заработная плата. Жалобы продолжаются, по сей день, а работа уборщицы выполняется изредка. Мы наблюдаем здесь некоторый конфликт, когда работник думает, что заслуживает большего, а руководитель думает, что нет. А также руководителю несколько надоело невыполнение подчиненным обязанностей в полной мере.

Способ решения: Проанализируем конфликт по методике, описанной выше.

Таблица 3

Оценка глубины 3-го конфликта

№ позиции в шкале.

1

2

3

4

5

6

7

8

Оценка.

1

5

3

5

2

5

3

3

 

Суммируем выставленные оценки и получим 27. По методике руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам разрешения конфликта.

А психологическая мера может быть следующая. В начале при помощи структурного метода разрешения конфликтов директор в проводимой беседе с секретарем напоминает ему все обязанности, по которым она была принята на работу. После этого он, ставит секретаря перед выбором: «Если вы не хотите выполнять такую-то обязанность, я урезаю вам зарплату на 5.000 (или 7.000) рублей и вы продолжаете работу, а на освободившееся деньги найму нового сотрудника на место уборщицы». Ну, здесь секретарь либо соглашается выполнять свой обязанности и начинает работать лучше или отказывается от одной из обязанностей и теряет часть зарплаты. Думаю, сотрудница не станет идти на конфликт с директором, да и потеря части зарплаты для нее нежелательна в данный момент.

Причины, которые могут развить конфликты.

На предприятии низкая организация корпоративной культуре. Все это также дополняется преобладанием в ней неформальных отношений.

Почему так сложилось? Во-первых, многие работники знают друг друга не первый год. Некоторые из них работают друг с другом уже не одно десятилетие. Между ними сложились добротные дружеские отношения. В таких дружеских отношениях должности отходят на второй план, но отношения вне работы вклиниваются затем в организацию. У многих работников язык не поворачивается обратиться к своему товарищу официально. Если общение идет на одном структурном уровне, то оно может выбираться свободно. Но когда в рабочее время подчиненные обращаются к руководителям по имени, это не допустимо.

В-вторых, манера общения между членами организации оставляет желать лучшего. Причем жесткое словцо присутствует, как у высоких руководителей, так и у простых рабочих. Не нормативная лексика частенько возникает при разъяснении особо непонятливым подчиненным их задач. Большинство работников фирмы не являются ярыми интеллигентами, и что жесткое словцо иногда результативней спокойного разговора, но такое положение вещей следует все же искоренять на предприятиях.

Все это может стать причиной конфликта между членами организации. Но если люди, работающие на предприятии, привыкают к действующему положению вещей, то возможному новому работнику это может не понравиться и ему будет сложно прижиться в коллективе, потому что его взгляды по поводу отношений в организации могут разойтись с принятым положением вещей. Конфликт взглядов в этом положении неизбежен.

Способ решения: Руководитель предприятия должен активно действовать в направлении по улучшению корпоративной культуры. Он должен задействовать весь спектр структурных методов разрешения конфликтов для не допущения конфликта. Конфликт, который может возникнуть на почве неприемлемой корпоративной культуры может довольно сильно ударить по имиджу предприятия, а также может сильно повлиять на климат в организации.

Руководителю фирмы надо предложить следующее: Для усиления корпоративной культуры директор должен придумать некий письменный «свод законов», где бы было написано о поведении сотрудников на рабочем месте, не только их право на зарплату, отпуск и т. д., но и обязанности, касающиеся культурного общения между собой. Этот некий приказ по общению, должен быть размещен в офисе фирмы, на объектах и каждый сотрудник должен быть с ним ознакомлен. Вид этого устава, к примеру:

Приказ № … «Общение сотрудников внутри организации»

…. На рабочем месте сотрудники не должны употреблять ненормативную лексику. Они должны проявлять выдержку и стойкость в общении даже с самым непонятливым работником.

…В общении между сотрудниками должны присутствовать официальные обращения, при использовании имени и отчества, в не зависимости от пола или возраста члена организации.

Также для лучшего эффекта можно разработать систему штрафов и вычетов для нарушающих приказ сотрудников. Конечно же, по условно второму пункту нашего условного приказа будет достаточно замечания или легкого выговора. А вот для условно первого нужна система. К примеру, первое нарушение первое замечание, второе нарушение еще замечание, ну а если третье нарушение, то определенная сумма денег из заработной платы. Люди, следящие за выполнением приказа должны пользоваться авторитетом у работников и как минимум они должны сами следовать «букве закона».

Для большей эффективности этого приказа, руководители должны подавать пример, нижестоящим членам организации. То есть начать перемены с себя.

Подводя итог по организации ООО «N», можно сказать, что руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, давая им разрастаться до пиковых размеров. Директор должен подходить к этой проблеме более тщательно и активно. На предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников (о них я уже упоминал). Руководителю просто необходимо создать единственно верную чисто рабочую обстановку на предприятии и чем скорее он это сделает тем скорее организация начнет работать еще эффективнее.

Описанные конфликты в некоторой мере являются следствием описанных причин. Не структурированные отношения порой веду к недопониманию, что может привести к нестандартным ситуациям и стать причиной конфликта. Руководитель выбрал мягкий тип руководства, а должен выбрать более жесткий, несколько авторитарный, потому что многие конфликты, происходящие на предприятии можно отнести к дисфункциональным, а такие конфликты могут привести к нежелательным последствиям.

 

Литература:

 

1.                  Бандурка А.М, Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления — Харьков, 1998.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle