Библиографическое описание:

Калиева О. М., Никонова Е. А., Шилова В. Р., Яикбаева А. И. Программы внедрения систем СРМ (управление эффективностью бизнеса) на предприятии // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 316-319.

В статье рассмотрено понятие термина «системы управление эффективностью бизнеса». Проведено исследование внедрения данной системы на предприятие, а также анализируется практическое применение данной системы.

Ключевые слова:система управления эффективностью бизнеса

 

Keywords:Corporate Performance Management

 

Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными [1]. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач. Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество. Поэтому управление компанией в новой экономике должно быть основано на разработке и реализации рыночно-ориентированных стратегий и опирается на концепцию и методы управления эффективностью, обеспечивающие процессы планирования и регулирования на основе обратной связи. До недавнего времени для положительной оценки бизнеса достаточным условием было достижение требуемых финансовых результатов, отражающих результаты прошедшей деятельности компании. В новой экономике происходит ускорение рыночных изменений и всех бизнес-процессов компании, поэтому требуется комплексный учет всех направлений ее деятельности, особенно тех, которые влияют на будущее положение компании на рынке и рост ее акционерной стоимости. С конца ХХ в. Активно развиваются концепции и методы управления корпоративной эффективностью, тесно связанные с методами целевого управления компанией. Их использование позволяет бизнесу ставить стратегические цели, а затем, измеряя показатели, характеризующие выполнение, осуществлять управление, направленное на достижение этих целей. Управление корпоративной эффективностью требует сбора и оперативной обработки большого количества разнородной информации и предполагает использование соответствующих информационных систем.

Способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов отличает победителей от проигравших. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой целеполагания, оценки результатов деятельности и мероприятий по повышению эффективности.

Современные экономические условия в мире и России вызвали необходимость развития концепций и методов управления и их поддержки с помощью информационных систем. Традиционные подходы к управлению приводят к следующим результатам:

-        основными приоритетами является наращивание объемов реализации, доли рынка и текущей прибыли;

-        результатами увеличения прибыли являются краткосрочное планирование и недостаточные инвестиции маркетинг и инновации;

-        компании сокращают издержки и дробит свои активы для ускорения увеличения доходов;

-        игнорирование новых рыночных возможностей приводит к снижению долгосрочной конкурентоспособности.

Развитие современных управленческих концепций и методик, а также поддерживающих их информационных систем нашло свое отражение в создании и развитии концепций и методов называется управлением эффективностью бизнеса Corporate Performance Management (CPM) / Business Performance Management (ВРМ).

Термин «CPM» появился в лексиконе IT-управленцев сравнительно недавно, будучи сформулированным аналитиками компании Gartner в 2001 году как целостная концепция управления эффективностью бизнеса. Важно подчеркнуть, что концепция CPM и представление о CPM-комплекте не являются изобретением аналитиков Gartner и других исследовательских компаний. В данном случае они сформулировали то, что уже фактически, хотя и не в полной мере, сформировалось на практике. Основной акцент в этом определении ставится на интеграцию аналитических приложений в единую корпоративную систему, позволяющую осуществлять контроль и анализ всей деятельности компании на всех необходимых уровнях.

В 2004 г. был создан комитет по стандартизации СРМ (ВМР) Standards Grouр, сформированный членами организации ВРМ Forum.

Суть концепции СРМ состоит в переходе от оценки качества работы предприятия по данным, получаемым с периодичностью раз в месяц, квартал или год, к непрерывному слежению за показателями. Помимо терминов Corporate Performance Management (CPM) и Business Performance Management (ВРМ) для обозначения того же понятия существуют также термины Strategic Enterprise Management (SEM) и Enterprise Performance Management (EPM). И все же принято считать, что термин СРМ является более емким и точным, так как он отражает сферу управения компанией в целом. Итак, рассмотрим несколько понятий термина СРМ:

Такие авторы как Н. М. Абдикеев, С. Н. Брускин даю следующее понятие: Corporate Performance Management (CPM) — это совокупность процессов, методологий, метрик и программного обеспечения, необходимых для измерения и управления эффективностью деятельности организации.

Corporate Performance Management (CPM) — система управления эффективностью предприятия. Комплекс, объединяющий все процессы, методологии и метрики, необходимые для измерения показателей деятельности организации и управления этими показателями.

BPM Standards Group сформулировала наиболее полное определение BPM и оформила первую версию стандартов управления эффективностью.

CPM — методологии, метрики, процессы и системы, используемые для мониторинга и управления эффективностью деятельности компании. CPM интегрирует стратегию и операционную деятельность, формирует для руководства реальную и перспективную картины по всей цепочке создания стоимости, обеспечивает надежную платформу для поддержания будущего роста.

Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой — служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т. д.

Ранние системы управления эффективностью часто фокусировались исключительно на финансовых процессах, например, бюджетировании и прогнозировании. Современные системы CPM охватывают все предприятие.

CPM — непрерывный цикличный процесс, в котором можно выделить 5 ключевых этапов:

-        разработка/уточнение стратегии;

-        каскадирование стратегии на операционный уровень;

-        сбор и обработка фактических данных;

-        анализ результатов, выявление причин отклонений от целевых значений;

-        вознаграждение сотрудников, оптимизация систем и процессов с учетом полученных результатов. На рисунке 1 наглядно представлена схема процесса управления эффективностью бизнеса.

 

Рис. 1. Этапы управления эффективностью бизнеса

 

Внедрение CPM-системы в бизнес позволяет:

-               создать качественную и адекватную бизнесу модель бюджетирования;

-               оценить состояние дел в компании;

-               выработать план для достижения поставленных целей.

Если рассматривать внедрение системы СРМ на предприятии на практике, то следует указать, что оно начинается с диагностического обследования будущих объектов автоматизации — ими являются ключевые бизнес-процессы компании-заказчика. Ставится главная цель таких работ — это сбор информации, необходимой и достаточной для того, чтобы понять основные предпосылки создания ИТ-системы, определить организационную структуру компании-заказчика, проверить соответствии целей и задач автоматизации заявленным в проекте целям проведения работ. Главными источниками такой информации являются сами сотрудники компании и основные управленческие документы. Для облегчения и типизации данных диагностических работ можно применять опросные листы, диаграммы, реестры рекомендуемых для анализа документов, методические разработки.

Формы, способы, сроки проведения предпроектных работ не имеют границ — т. е. они могут быть самыми разнообразными, как по продолжительности (от нескольких часов до нескольких месяцев), так и по глубине разработки самого будущего проекта. В результате мы должны получить следующее:

-        выводы о готовности компании-заказчика к заявленному проекту;

-        предложения о продолжении обследования для более глубокой проработки различных информационных и управленческих аспектов бизнес-процессов, имеющих отношение к рамкам будущего проекта;

-        требования к будущему проекту с точки зрения управленческих, ресурсных, кадровых, методических, информационных и аппаратных условий его организации;

-        формирование технико-коммерческого предложения, фиксирующего все существенные стороны будущего проекта.

При реализации любого проекта существует ряд вопросов, которые необходимо тщательно прорабатывать и анализировать. К ним относятся:

-        разработка подходов к внедрению системы;

-        функциональная архитектура системы;

-        организационные рамки проекта;

-        функциональные рамки проекта;

-        стратегия реализации проекта;

-        организация проекта;

-        методология ведения проекта;

-        укрупненный календарный план проекта;

-        программа обучения;

-        отчетные документы проекта;

-        предлагаемое привлечение сотрудников заказчика на проект;

-        бюджетные характеристики проекта;

-        основные факторы успеха проекта;

-        оценка рисков проекта;

-        основные предположения и допущения;

-        подходы к послепроектной поддержке и развитию системы.

Рынок СРМ-решений в мире и в России динамично развивается и является одним из наиболее быстро растущих среди всех видов прикладного программного обеспечения. По данным Gartner Group, объем рынка СРМ-решений в мире в 2011 г. превысил 3 млрд долл., темпы роста составили 20,2 %.

Компании внедряют СРМ-решения для развития возможностей ранее внедренных транзакционных систем оперативного управления, таких как ERP, CRM, SCM и др. Часть организаций внедряют СРМ-решения в дополнение к решениям в области интеллектуальной бизнес-аналитики (BI). Все большее число компаний заменяют с помощью СРМ-систем финансовые приложения собственной разработки или системы, основанные на электронных таблицах. Этот процесс вызван стремлением добиться большей финансовой прозрачности и внедрить системы целевого управления.

Концепция управления эффективностью деятельности все чаще применяется в России. Рынок систем корпоративного управления в России стал развиваться гораздо позже мирового. Только с 2003–2004 гг. стали появляться заметные проекты по внедрению проектов уровня CPM, и до момента наступления мировой финансовой рецессии этот сегмент рынка рос и развивался быстрыми темпами. Несмотря на то, что в 2009 году многие компании стали пересматривать свое отношение к развитию автоматизированных систем и к вложениям в ИТ-сектор в частности, рынок позиций не сдает, и спрос все-таки есть.

По данным исследования, проведенного PwC [3], 42 % респондентов уже используют ключевые показатели эффективности (КПЭ), разрабатываемые на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, а 33 % планируют использование таких КПЭ. Мировой финансовый кризис (2008–2012) показал, что оценка эффективности компаний и их руководства с акцентом на одном показателе (например, прибыльности) без учета всех рисков может привести к убыткам и потере контроля над бизнесом.

Таким образом, особенность СРМ-системы как инструмента управления заключается в первую очередь в интегрированном, комплексном и непрерывном подходе к процессу управления, в возможности моделирования ситуаций и факторов, влияющих на бизнес компании, а также в ориентации на систему ключевых показателей эффективности. CPM-системы сегодня — это готовые прикладные решения, которые поддерживают комплекс процессов управления и подготовки отчетности и построены на базе ИТ-компонентов, в числе которых значимую роль играют BI-инструменты.

 

Литература:

 

1.            Калиева О. М. Понятие экономической эффективности коммерческой деятельности // О. М. Калиева, М. С. Разумова / Инновационная экономика Материалы Международной научной конференции. Казань, 2014. С. 99–103.

2.            Тиняев Р. П.. Управление эффективностью бизнеса: развитие и перспективы //Р. П. Тиняев / Управление экономическими системами, 2012

3.            Серова Е., Троян Е. Управление бизнесом. На пути от измерения к управлению // PwC, Опрос генеральных и финансовых директоров ведущих компаний России, 2012.

 

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle