Библиографическое описание:

Боккоева Г. Н., Комарова Т. В. Особенности реструктуризации российских компаний // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 280-281.

В статье рассмотрены особенности реструктуризации российских компаний. Автор показывает, что в современных экономических условиях реструктуризация является одним из действенных механизмов повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Ключевые слова: реструктуризация, организационные изменения, конкурентоспособность, производство, изменения.

 

The article describes the features of the restructuring of Russian companies. The author shows that in the current economic conditions, the restructuring is one of the most effective mechanisms to improve production efficiency and competitiveness.

Key words: restructuring, organizational change, competitiveness, production, changes.

 

В настоящее время не существует единого подхода к термину «реструктуризация». Латинское слово «структура» (structura) обозначает порядок, расположение, строение. Реструктуризация же дословно обозначает перестройку структуры чего-либо. В западной экономической практике содержание этого понятия также не является устоявшимся.

Процесс реструктуризации в самом общем виде включает в себя «обязательное изменение структуры (предприятия, производства, бизнес-процессов и др.) с целью совершенствования деятельности предприятия, его адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Реструктуризация крупного предприятия должна включать: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе роста эффективности производства, конкурентоспособности продукции / услуг, производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности» [4].

Реструктуризация проводится в рамках корпоративного управления с целью сделать функционирование компании более прибыльным или лучше организованным для более эффективного достижения её нынешних потребностей. Другие причины реструктуризации включают: изменение собственности или структуры собственности, разъединения, или серьезные антикризисные изменения в бизнесе, репозиционирование, продажа.

Реструктуризация может выступать в виде корпоративной реструктуризации, реструктуризации долгов или финансовой реструктуризации.

Руководители, проводящие реструктуризацию, часто нанимают финансовых и юридических консультантов для оказания помощи в детализировании соответствующих сделок или проведения переговоров. Данный процесс может быть также проведен путем назначения нового генерального директора, приглашаемого специально, чтобы осуществить сложные и спорные решения, необходимые для сохранения или изменения компании.

Реструктуризация будет успешной, когда менеджеры сначала поймут фундаментальную бизнес-задачу и те возможности, которыми обладает их компания. При этом многие компании признают необходимость реструктуризации слишком поздно, когда остается меньше вариантов и возможностей для сохранения бизнеса. Некоторые исследования показывают, что добровольная реструктуризация может генерировать больше возможностей для роста и выхода из кризиса, чем ситуация, когда реструктуризация проводится под непосредственной угрозой банкротства или недружественного поглощения.

Опыт проведения реструктуризации в России свидетельствует о том, что это одна из сложнейших задач.

Сегодняшний экономический климат в России является сложной задачей для выживания любой компании, независимо от отраслевой принадлежности. В то же время применимо к любой современной российской корпорации, сегодняшнюю ситуацию можно использовать как возможность. Учитывая сегодняшние социально-экономические тенденции, для того чтобы выжить, все крупные предприятия должны готовится к масштабной реструктуризации своего бизнеса.

Можно предложить два основных принципа успешного проведения реструктуризации, соблюдение которых поможет компании избежать последствий социально-экономического кризиса.

1.                  Превосходство принципа качества над принципом количества. Это касается как организационной структуры компании (необходимо сохранение только эффективных специалистов), так и характеристик выпускаемого продукта.

2.                  Радикальный пересмотр организационных схем. Организационные схемы и принципы функционирования подразделений должны рассматриваться не как цель, а как средство. Если старые схемы управления не приносят должной эффективности, их необходимо пересматривать. Организационные структуры в современных рыночных условиях должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям и сохранять потенциал развития.

Анализируя опыт функционирования российских предприятий отметим, что в реструктуризации прежде всего нуждаются и активно ее проводят крупные предприятия. В качестве примера можно привести реализацию проекта стратегической реструктуризации предприятий РАО «ЕЭС России» в 2002–2004 гг., которая заключалась в решении следующих задач:

1)        разработке инвестиционной модели экономического объединения региональных предприятий компании с крупнейшими потребителями энергетических ресурсов;

2)        в поиске внутренних инвестиционных источников;

3)        в формировании конкурентной среды внутри отрасли. Новизна плана реструктуризации ОАО РАО «ЕЭС России» состояла в том, что она базируется не на классической, а на новой парадигме управления, на признании возрастающей роли человека, на смене курса — «успеть за изменениями», на целях — «жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся мире» [3].

Реструктуризация на подобных предприятиях — это целый комплекс мероприятий (проект), в который могут входить и мероприятия по снижению издержек, и реорганизация предприятия, и мероприятия по антикризисному управлению, и реинжиниринг бизнес-процессов, и мероприятия по формированию и развитию системы менеджмента качества.

Отмеченные особенности позволяют сформулировать несколько ключевых требований к системе оценки проектов организационных преобразований [1]:

1)        необходимость использования комплексной системы показателей, которые позволяют оценить эффекты различного уровня, возникающие при реализации проекта;

2)        необходимость использования качественных и количественных методов оценки;

3)        необходимость применения показателей, характеризующую потенциальную осуществимость проекта.

Необходимость в реструктуризации компании может возникнуть вследствие выявления тенденций к снижению качества реализации процессов либо в связи с важными переменами внутри или вне компании. Таким образом, полная совокупность факторов, которые необходимо учитывать, включает в себя возможные изменения основных характеристик деятельности компании и элементов внутренней, а также внешней среды.

 

Литература:

 

1.         Кисель, Т. Н. Актуальные вопросы реструктуризации промышленных предприятий: создание интегрированных структур // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 1–1. С. 218–220.

2.         Соколовская М. Б. Системная реструктуризация предприятия: теоретико-методологические основы. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 151 с.

3.         Феофанов Алексей Рудольфович. Особенности стратегической реструктуризации предприятий РАО «ЕЭС России»: Дис.... канд. экон. наук: 08.00.05 Волгоград, 2005 152 с.

4.         Хлебников Д. Новый подход к реструктуризации предприятий // Управление компанией. 2012. № 12. С. 24–31.

 

References:

 

1.         Kissel T. N. Topical issues of industrial restructuring: the creation of integrated structures // Economics and Entrepreneurship. — 2014. — № 1–1. P. 218–220.

2.         Sokolovskaya M. B. Systemic restructuring of the enterprise: theoretical and methodological foundations. SPb.: Izd SPSUEF, 2011. 151 p.

3.         Alex R. Feofanov. Features strategic restructuring of RAO «UES of Russia»: Dis.... Cand. ehkon. Sciences: 08.00.05 Volgograd, 2005 152 p.

4.         D. Khlebnikov new approach to enterprise restructuring // Management of the company. 2012. № 12. P. 24–31.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle