Библиографическое описание:

Тесля Ю. Н., Данченко Е. Б., Кубявка Л. Б. Болезни проектов и программ: причины и лечение // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 436-439.

Раскрыта связь между негативными взаимодействиями в проектах и возникновением отклонений (болезней) в них. В качестве примера приведены особенности программ информатизации ВНЗ и их влияние на возникновение отклонений. Предложена классификация «болезней» проектов и программ. Рассмотрены сценарии (методики) «лечения болезней» проектов.

Ключевые слова:особенности проектов, влияние, «болезнь» проекта, «лечение».

 

Современное управление проектами сопряжено с колоссальным количеством взаимодействий, значительная часть которых приводят к негативным результатам в самих проектах [1]. Динамическое окружение, собственные интересы членов команд проектов и многое другое приводит к тому, что в проектах возникают непредвиденные изменения, конфликты, происходят рисковые события, вдруг ниоткуда рождаются проблемы [2]. И проект идет не по плану. Просматривается аналогия с жизнедеятельностью биологических объектов. Вроде все нормально. Но вдруг возникают воздействия, приводящие к болезням. Вирусы, микробы, воздействия завистников или начальства приводит к тому, что организм начинает работать не так как надо, не по плану.

Получается, что по аналогии з возникновением болезней живых организмов, возникают болезни проектов. И их источником является влияние и среды проектов, и его окружения. Таким образом, для эффективного управления проектами необходимо найти способы «лечения», аналогичные способам лечения живых организмов.

Для начала зададимся определениями:

Определение 1. «Болезнь» проекта — это неплановое и неблагоприятное изменение в качестве реализации функций управления и/или реализации проекта.

Определение 2. Неблагоприятное воздействие на проект — воздействие динамического окружения или среды, приводящее к возникновению болезни проекта (отклонения в плановом выполнении).

Управление проектами, как предметная область исследований, является важной и сложной областью деятельности различных организаций. В этой области важно выделить те особенности, которые и порождают неблагоприятные воздействия на проект.

Для решения этой задачи рассмотрим специфику проектной деятельности в современных условиях и влияние особенностей на возникновение «болезней» проектов. Рассмотрим их исходя из специфики деятельности авторов исследования [3]. Это управление программами информатизации высших учебных заведений.

Особенности программ информатизации вузов формируют множество влияний в информационной, организационной и функциональной среде вузов, которые в свою очередь определяют и характер процессов по реализации проектов, и динамическую структуру самих проектов. И, наконец, специфику управления программой, а также те болезни, которые возникают в системе управления [4].

1.      Взаимосвязь проектов и продуктов. Обычно программы/портфели включают десятки и сотни проектов, которые должны реализовываться параллельно или в соответствии с продуктовой структурой организации. Например, невозможно обеспечить доступ к мировым информационным источникам без применения средств скоростного выхода в Интернет. Невозможно определить объемы учебной нагрузки преподавателей без формирования контингента студентов. Невозможно создать ИТ-инфраструктуру без установки серверов. И т. д. А это в свою очередь влияет на порядок выполнения проектов, на использование ресурсов и ведет таким болезням проекта как: срыва сроков из-за отставаний в других проектах (нарушение сна); риски несогласованности продуктовых структур (дисбактериоз); конфликты из-за ресурсов (нервные болезни).

2.      Финансирование программ информатизации высших учебных заведений. Государством уже давно не выделяются средства на информатизацию вузов. Поэтому это реализуется за счет самих вузов, спонсоров, студентов и т. п. Отсюда — их недостаточное количество.

Данная особенность создает: риск реализуемости проектов и программ (поведение, влекущее за собой угрозу жизни); изменения в ходе реализации (физические травмы); качество продукта проекта (врожденные дефекты).

3.      Динамический характер развития рынка технических и программных средств. Быстро меняется рынок технических и программных средств, поэтому при разработке долгосрочных проектов учитываются такие средства, которые до его окончания могут морально устареть. Это влияет на работу команды проекта. Все время надо изучать тенденции в развитии средств ИТ технологий [5]. Что влечет за собой: изменения в постановке задачи и в средствах ее решения (нерациональное питание и как следствие — гастрит); дискуссии и конфликты по поводу конфигурации проекта (нервные болезни).

4.      Неопределенность. Программы информатизации характеризуются значительной неопределенностью каждого из следующих этапов реализации. Это связано с отсутствием информации о том, какие элементы динамического окружения и как будут влиять на программу информатизации и к чему это приведет [6]. Отсюда неоднозначность и неопределенность фаз идеи и разработки концепции. Информация о внешней среде, о актуальных задачах в будущем, о связи между проектами, продуктами и их компонентами никогда не может быть полной; принципиально невозможно выполнить замену программы информатизации совокупностью простых проектов, которые могли бы быть решены и однозначно отвечали бы общей проблеме; принятие окончательного решения всегда сопровождается риском ошибки, и др.

Проекты сами по себе сложные с точки зрения инновационных продуктов. В их создании принимают участие специалисты, которые выполняют разные роли, по-разному взаимодействуют [7]. Это приводит к тому, что очень трудно предсказать влияние множества факторов на проект, и, соответственно, отклонения по ходу реализации проекта. Но под воздействием таких влияний возникают болезни проектов: неточность в определении параметров проекта и управленческих решениях приводит к многочисленным изменениям (доброкачественные опухоли); риски невыполнения плана и финансирования (получение физических травм и отсутствие питания, со всеми последующими заболеваниями).

5.      Значительной стоимостью проектов. Средства информатизации имеют значительную стоимость, быстро меняются. Расходы на их использование тоже немалые. А свободных средств обычно нет. Это влияет на подбор специалистов, которые будут вести работы (обычно это студенты). И к приобретению самых дешевых средств. Что в свою очередь приводит к снижению качества продуктов (дистрофия).

6.      Необходимостью согласования взаимодействия принципиально разных подсистем в составе всей системы управления информатизацией вузов. К таким подсистемам можно отнести продукты проектов; средства информатизации; технологии создания продуктов; технологии проектирования программно-информационных средств; организационные структуры информатизации; планирование и мониторинг процессов информатизации и др. Поскольку качественно решить эту задачу сложно, то в управлении проектами проявляется дисбаланс между функционированием различных подсистем [8]. Что приводит к постоянным изменениям в проектах (гипер — и гипотрофия).

7.      Различные цели участников проектов. Подразделения вуза, руководство, работники, внешние организации, министерство имеют разные цели и разное видение путей реализации проектов, их стоимости, необходимых средств и т. п. И каждая из этих задействованных структур «по своему» влияет на решение по проектам информатизации. Это приводи к возникновению конфликтом между различными участниками проектов, что в свою очередь ведет к «организационным играм», а не к решению задач проектов (неврозы).

Представим графически влияние этих особенностей на программу информатизации.

Рис.1. Особенности проектов информатизации, влияющие на возникновение «болезней» проектов

 

Как было сказано выше, влияния приводят к «болезням», которые являются адекватной реакцией на неблагоприятные воздействия. Или иначе говоря, «болезнь» — результат (следствие) воздействия. Для ликвидации «болезней» необходимо разработать методику лечения. Под «лечением болезней» проекта будем понимать процессы, которые позволяют непосредственно повлиять на «болезнь» проекта и восстановить его нормальное (плановое) состояние, то есть устранить вообще, или уменьшить негативные последствия воздействий на проект.

Предлагается следующая логическая схема «лечения болезней» проектов:

1.      Проводится обследование проекта — анализируются данные о возможных «болезнях».

2.      Проводится диагностика «болезней» проекта. Определяется, к какому классу относятся найденные «болезни» проекта.

3.      Определение степени тяжести «болезни» и прогнозирование ее последствий.

4.      Построение дерева воздействий на «болезнь» (схемы лечения). По сути, речь идет о разработке возможных сценариев лечения «болезни» проекта.

5.      Выбор сценария лечения «болезни» проекта. Авторами предлагается 10 возможных сценариев лечения болезней проекта:

5.1.       «Болезней» не возникло, «лечение» не нужно.

5.2.       Управление изменениями (обследование и назначение лечения).

5.3.       Устранение возможности рискового события (план операции).

5.4.       Уменьшение последствий наступления рискового события (реабилитационные мероприятия).

5.5.       Применение антивоздействий к неблагоприятному воздействию (схема капельниц и уколов).

5.6.       Принятие неблагоприятного воздействия (лечение хронического заболевания).

5.7.       Устранение проблемы (схема хирургического вмешательства).

5.8.       Устранение конфликта (как изменить образ жизни).

5.9.       Примирение конфликта (схема применения успокаивающих средств).

5.10.   Изучение проблемы (схема диагностики).

6.      Выбор проектным менеджером методов «лечения» для имеющихся «болезней» проекта. Построенные «дерева болезней» и выбор сценариев управления «лечением».

7.      Проведение соответствующего лечения — реализация мероприятий, в соответствии с выбранными сценариями «лечения болезней» в проекте.

8.      Контроль результатов «лечения». Если «лечение» не помогло уменьшить негативный эффект от «болезней», переход к п.1 — возможно, диагноз был поставлен неверно, возможно, методы «лечения» были неэффективными, но необходимо повторное обследование и повторное «лечение».

9.      В случае успешного «лечения» выбор и применение профилактических методов для того, чтобы «болезнь» не повторялась, чтобы не было осложнений или дальнейшего развития (изменение функций управления).

10.  Обобщение полученных уроков — сбор статистических данных и анализ проведенных действий по «лечению болезней». Оценка эффективности проведенного «лечения».

Реализация предложенной логической схемы позволит управлять «лечением» всех видов «болезней» проекта (риски, изменения, проблемы, конфликты), то есть не применять отдельные инструменты управления рисками, изменениями, проблемами, конфликтами проекта, а делать это системно, гораздо быстрее и эффективнее.

Для «лечения болезней» проектов предлагается использовать следующие методы:

1.      Народные (нетрадиционные) методы. Руководитель проекта принимает решение о «лечение болезни» проекта нестандартно (творчески), и оно основывается не на классических подходах управления рисками, изменениями, проблемами, а на собственной интуиции, опыте. Аналоги таких методов в методологии управления проектами — специфические методы борьбы с отклонениями в проектах, которые зависят от типа проектов и от сферы их реализации [9].

2.      Неоперативные (консервативные, терапевтические) методы. Руководитель проекта пытается уменьшить негативное влияние «болезни» на проект, не применяя удаления (исключения) воздействия (или источника воздействия), вызывающего «болезнь». Аналоги таких методов в методологии управления проектами — методы предупреждения и уменьшения влияние отклонений в проектах.

3.      Оперативные (хирургические) методы. «Болезни» проекта «лечатся» посредством изъятия (удаление) «больной» части проекта или источника «болезни». Аналоги таких методов в методологии управления проектами — уклонение от рисков, кардинальная перепланировка проекта, увольнение работников.

4.      Реанимационные методы — заключаются в оперативных действиях по быстрому и эффективному «лечению» проекта. Необходимы в случаях катастрофических последствий от «болезней» проекта, когда проект на грани срыва, закрытия, невыполнения. Применение этих методов обычно требует значительных затрат, но они помогают «спасти» проект в критической ситуации. Например, дополнительное финансирование, значительное и быстрое перепланирование всего проекта. Аналоги таких методов в методологии управления проектами — оперативное принятие решений по управлению отклонениями в проекте, разработка и реализация незапланированных ранее действий по оперативному устранению негативных последствий уже реализованных отклонений [10].

Если сравнить приведенную классификацию методов «лечения болезней» проекта с существующими различными классификациями методов управления отклонениями в проекте (рисками, изменениями, конфликтами, проблемами), очевидно, что предложенная классификация является гораздо проще, но при этом она впитывает в себя и обобщает все существующие методы управления отклонениями в проекте.

Предложенный подход к управлению отклонениями в проектах (построенный по принципу аналога с болезнями живых организмов) поможет проектному менеджеру быстро и эффективно выбрать подходящие в конкретной ситуации методы.

Выводы

В результате проведенного исследования выделены источники воздействий на проекты и программы, приводящие к различным отклонениям в них. Такими источниками являются: среда проектов и программ, динамическое окружение проектов и программ, особенности проектов и программ. В качестве примера рассмотрены особенности программ информатизации высших учебных заведений. Для создания эффективных инструментов управления проектами в условиях непредвиденных отклонений предлагается использовать метод аналогов и представить эти отклонения «болезнями» проектов. Классифицированы виды болезней, предложены сценарии и методы их лечения и профилактики.

Такой подход позволяет объединить различные принципы, концепции, теории и инструменты управления рисками, изменениями, конфликтами и проблемами в единую методологию управления отклонениями в проектах (болезнями проектов).

 

Литература:

 

1.      Дж. Харрингтон. Совершенство управления проектами. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — 327 с.

2.      Коган В. З. Теория информационного взаимодействия. — Новосибирск: Изд-во Новосибирского ун-та, 1991. — 320 с.

3.      Тесля Ю. Н. Управление «болезнями» проекта /Ю. Н. Тесля, О. Б. Данченко//Тез. ХИ междунар. конф. 23–24 трав. 2014 «Управление проектами в развитии общества».

4.      Ивченко С. В. Оценка влияния корпоративных социальных и благотворительных программ на показатели основной деятельности компании: обзор зарубежного опыта. Сборник «Благотворительность в России: исторические и социально-экономические исследования», № 2/2003 год. Изд. Фонд Институт экономики города. www.urbaneconomics.ru/publication

5.      Тесля Ю. Н. Развитие компетентности организации в управлении проектами, программами и портфелями проектов / Ю. Н. Тесля, О. Б. Данченко // — К.: Киев. нац. ун-т стр-ва. и арх., 2014. -260 с. — С.60–61.

6.      Kuprenas AJ, Jung C-L, Fakhouri SA, Jreij GW. Project manager workload-assessment of values and influences. Project Manage J2000; 31:44–51.

7.      Clarke, N. (2010). The impact of a training programme designed to target the emotional intelligence abilities of project managers. International Journal of Project Management, 28(5), 461–468.

8.      BAKKER, K. DE, Boonstra, A., Wortmann, H. (2010), Does risk management contribute to IT project success? A metaanalysis of empirical evidence. International Journal of Project Management, Vol. 28 No 5, pp. 493–503.

9.      BAKKER, K. De, Boonstra, A., Wortmann, H. (2012), Risk managements’ communicative effects influencing IT project success. International Journal of Project Management Vol. 30, pp. 444–457.

10.  Success, University of Groningen, Groningen, The Netherlands, 2011, ISBN: 978–90–367–4841–4.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle