Библиографическое описание:

Лагутичев Д. А. Современные механизмы корпоративного управления и подходы к созданию перспективной авиационной техники // Молодой ученый. — 2014. — №20. — С. 325-328.

При переходе к рыночным условиям большая часть продукции авиационной отрасли стала неконкурентоспособной, но не потому что отечественные разработчики стали менее квалифицированными, связано это с отсутствием понимания того, какую именно продукцию следует создавать, как её продавать и обслуживать, чтобы на неё был спрос на широком рынке.

Переход от финансового холдинга к функциональному

В последнее годы в крупных отраслях наблюдается тенденция объединения в интегрированные корпорации холдингового типа. Передав в собственность холдинга отраслевые предприятия, конструкторские бюро и институты, возможно создать полноценный функциональный холдинг, представляющий собой целую подотрасль, в данном случае, авиастроения. При этом экономически целесообразным является переход от производителя запчастей к интегратору авиационных систем. Предполагается переход от финансового управления к функциональному по основным направлениям деятельности холдинга, ключевыми функциями которого являются: определение стратегии дочерних компаний по бизнес-направлениям; обеспечение сильной функциональной координации по бизнес-направлениям; централизация функции контроля в части финансов, рисков, а также в ряде случаев управления знаниями и кадровым потенциалом, IT и др.; операционный контроль за реализацией крупных кроссфункциональных проектов в рамках холдинга.

Одной из лучших практик продаж является принцип «одного окна» для ключевых клиентов, для чего требуется провести централизацию взаимодействия на уровне управляющей компании. Переход от модели прямого управления предприятиями к централизации разработок и управлению продуктовыми направлениями позволяет полностью контролировать жизненный цикл создаваемых авиационных систем от их разработки до поставки заказчикам и последующего сервисного обслуживания.

Рассмотрим основные типы модели организационного управления:

1.                  Децентрализация, когда управляющая компания разрабатывает процедуры и методологии, но не принимает участия в операционном бизнесе
и все решения по разработкам, заказам, производству, оборудованию принимаются на местах. Плюсами являются сохранение предпринимательского духа отдельных компаний и быстрое принятие решений на местах. Ключевыми недостатками являются дублирование функций, увеличение расходов и персонала, слабая реализация синергий между компаниями, функциями, отсутствие координации при работе с клиентами и поставщиками 
и бесконтрольное принятие решений.

2.                  Централизация, когда осуществляется централизация всех функций на уровне управляющей компании, заводы рассматриваются как производственные площадки, на которых размещаются заказы из центра. Плюсами являются: полный контроль над бизнесом из центра, принцип одного окна для поставщиков, клиентов, реализация синергий, экономия на масштабах и сокращение накладных расходов. Недостатками: длительное принятие решений из-за множества согласований, длительный процесс реорганизации, который займёт несколько лет с учетом большой разницы предприятий в оргструктуре, ИТ-системах, корпоративной культуре и т. д.

3.                  Так же рассмотрим третью модель организационного управления, представляющую своего рода компромисс между двумя вышеописанными — частичная централизация, когда происходит централизация ключевых функций на уровне управляющей компании (поставки, стратегия, работа с ключевыми клиентами), централизация разработки продуктов, производства, управления долей рынка на уровне продуктовых направлений. Плюсы: при сохранении индивидуальности каждой компании реализация синергий и устранение дублирования, сокращение накладных расходов, скоординированный подход к клиентам и поставщикам, быстрое принятие решений. Недостатками являются: неполный контроль над бизнесом и возможные проблемы с координацией между предприятиями.

На сегодняшний день из трех моделей организационного управления наиболее оптимальна для отечественного рынка частичная централизация.

Для развития компетенций интегратора (комплексирования систем) с целью стать поставщиком не отдельных компонентов и агрегатов, а подсистем и систем в сборе, развития и консолидации конструкторских компетенций в составе холдингов стали появляться объединенные центры проектирования.

Основными преимуществами создания объединенных центров является:

1.         Концентрация и развитие компетенций интегратора по созданию систем воздушного судна.

2.         Снижение сроков разработки и повышение качества за счет внедрения управления жизненным циклом, унификации регламентов процесса разработки.

3.         Скоординированное взаимодействие с заказчиком, принцип одного окна.

4.         Перекрестное обучение персонала, системный инжиниринг.

5.         Типовая IT инфраструктура и программная среда.

6.         Единый процесс управления конфигурацией.

7.         Снижение себестоимости разработок.

8.         Система управления знаниями в Интранете, преемственность.

Проблемы разработки авиационной техники

Вышеописанная организационная структура означает фрагментацию технологических цепочек, уже произошедшую во многих высокотехнологичных отраслях мировой экономики. Это даёт возможность сокращения себестоимости, благодаря повышению масштаба выпуска и расширению ассортимента продукции специализированных производителей. Негативными последствиями такого изменения структуры предприятий и отраслей являются повышение транзакционных издержек и контрактных рисков. Переоснащение предприятий требует времени на перепланирование технологических линий, закупки оборудования и его освоения. В то же время фрагментация технологических цепочек таит в себе еще ряд менее очевидных рисков. Прежде всего, она сопровождается дроблением компетенций и знаний, что является критичным в наукоёмких отраслях. Специализация позволяет предприятию накопить значительный опыт разработки и производства определенных компонентов изделия, приобрести исключительную компетенцию в своей области, однако при этом есть риск потери системного представления о продукте в целом. Безусловно таким представлением должен обладать системный интегратор, который осуществляет управление проектом.

Сегодня в условиях обострения конкуренции и индивидуализации спроса, так же резко возрастает роль непосредственного диалога заказчика с производителями авиатехники. Для снижения рисков, сопряженных с разработкой и освоением новых типов авиатехники или сервисных услуг, необходимо с самого зарождения идеи создания нового продукта, проводить активные маркетинговые мероприятия, направленные на учёт пожелания заказчиков.

Для обеспечения развития российской авиационной промышленности в современных условиях недостаточно емкости только национального рынка. Одним из наиболее приемлемых путей её развития, является выход на мировой рынок, где приходится конкурировать с ведущими мировыми производителями. В то же время преодолению существующих барьеров и выходу российских авиастроителей на мировой рынок мешает отсутствие таких рыночных преимуществ как конкурентоспособная сертифицированная продукция, надежность поставок, благоприятные ценовые и финансовые условия поставки.

Для большинства отечественных самолётов сегодня существуют ограничения по региону применения или их эксплуатация сопровождается повышенными аэропортовыми сборами, поскольку для эксплуатации за рубежом необходимо соответствие зарубежным авиационным правилам, удовлетворяющих международным требованиям по уровню шума и т. д., что ставит задачу освоения правил сертификации типов АТ, летной годности, воздействия на окружающую среду, а так же сертификации разрабатывающих и производящих организаций, которые признаются, в частности, на европейском авиационном рынке.

Российским разработчикам и производителям авиационной техники, комплектующих изделий, необходимо не только создавать продукцию, превосходящую по своему техническому уровню на данный момент времени зарубежные аналоги, но и пройти к этому же моменту времени сертификацию или получить одобрение в Европейском агентстве авиационной безопасности и Федеральном управлении гражданской авиации США. Только такой подход позволяет стать полноценными участниками мирового рынка комплектующих изделий и предлагать свои изделия мировым производителям гражданской авиатехники.

Современная модель управления процессом разработки

Обязательным условием прохождения сертификации является наличие на предприятиях отрасли системы управления качеством на основе ISO 9001, приспособленной к специфическим требованиям аэрокосмической промышленности. В основе модели управления качеством лежит понятие процесса. Для каждого из процессов должен быть определен «владелец», который отвечает за результативность процесса.

Для организации работ широко применяют методологию управления проектами, содержащую предметный набор инструкций и регламентов, технологию управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Одной из особенностей современного менеджмента в высокотехнологичных отраслях является то, что каждую сложную авиационную программу ведут два руководителя: технический лидер и менеджер проекта. Первый отвечает за технический процесс достижения цели, второй за график, сроки и результаты исполнения этапов и программы, бюджет и организацию работ.

Для планирования и управления основными событиями разработки высокотехнологичной авиа- или космической системы, используются этапы жизненного цикла. Проект разбивается на отдельные фазы, разделенные воротами принятия решений.

Главные задачи ворот принятия решений:

1.                  Гарантировать, что последующая доработка организационных и технических базисов приемлема и приведет к удовлетворительной верификации и валидации продукта.

2.                  Обеспечить приемлемость риска перехода на следующую стадию.

3.                  Продолжить стимулирование командной работы поставщика и заказчика.

Фазовые границы определяются в натуральных пунктах оценки прогресса проекта и решений типа «идти/не идти». То есть, продолжать ли проект на следующем этапе, и переделать текущую работу завершаемой фазы, или прекратить проект? Декомпозиция проекта на этапы жизненного цикла организует процесс разработки в более мелких и управляемых частях. Так как ранние решения влияют на последующие деятельности, и более зрелую систему труднее изменить по ходу проекта, в системной инженерии сделанное на ранних стадиях имеет наибольшее влияние на успех проекта в целом.

Описанный выше комплекс мер позволит обеспечить динамичное развитие российской авиапромышленности на основе современных механизмов корпоративного управления и подходов к созданию перспективной авиационной техники. Это позволит принципиально изменить стратегическую конкурентную позицию авиапромышленности России на мировом авиарынке, что фактически приведет к ее возвращению на этот рынок в качестве мирового центра авиастроения, продвигающего новую конкурентоспособную авиатехнику.

 

Литература:

 

1.                  Клочков В. В., Николенко В. Ю. Современная организация создания авиатехники– М.: ФГБОУ ВПО МГУЛ, 2013.

2.                  http://aviations.ru/

3.                  http://rostec.ru/

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle