Библиографическое описание:

Чарышева С. Р. Лидерство и ментальность // Молодой ученый. — 2014. — №20. — С. 664-671.

Статья посвящена актуальной проблеме лидерства в формировании профессиональной ментальности организации. В работе впервые затрагивается вопрос нахождения механизмов, средств влияния продуктивного лидерства на эффективность управленческой деятельности, в рамках региональной, профессиональной ментальности организации.

Ключевые слова: ментальность, менталитет, профессиональный менталитет, менталитет организации, лидер, лидерство, продуктивное лидерство, компетенции руководителя, управленческая деятельность.

 

Цель — теоретическиобосновать и экспериментально доказать лидерство как фактор формирования профессиональной ментальности организации.

Задачи: Рассмотреть лидерство как управленческий феномен. Определить понятие менталитет, профессиональная ментальность. Экспериментально доказать, что в качестве фактора формирования профессиональной ментальности организации выступает лидерство.

Новые научные результаты, полученные автором, состоят в следующем: существенно уточнено определение лидерства, которое трактуется как отношение доминирования и следования, доверия и ожидания в системе внутриорганизационных связей; обоснована необходимость рассматривать лидерство как фактор формирования профессиональной ментальности организации; обоснована необходимость оценки профессиональной ментальности, как отражения культуры организации через отношение руководителей к своим компетенциям; через их понимание и понимание ими самими уровня и качества их исполнения/реализации в своей управленческой деятельности.

Практическая значимость статьи заключается в том, что исследование доведено до практических рекомендаций, опубликованных в самостоятельном издании в монографии «Поведите себя вперед» [2]. Материалы статьи могут быть использованы руководителями и управленческим персоналом для повышения эффективности своей деятельности, а также научными работниками и специалистами при чтении лекций и проведении тренингов в центрах профессиональной переподготовки кадров.

Актуальность темы. Лидерство как управленческий феномен издавна привлекал к себе внимание исследователей. Сложились многолетние традиции изучения лидерства в социальных науках.

В настоящее время лидерство является одной из центральных проблем менеджмента. Стало закономерным возрастание роли индивидуального лидирующего начала в управлении. Во всех крупнейших реорганизациях зарубежных организаций четко просматривается определяющая роль лидеров.

Проблемы лидерства-руководства довольно обстоятельно рассматриваются в работах таких крупных теоретиков менеджмента, как Р.Акофф, И.Ансофф, М.Вудкок, Дж.Грейсон, Э.Гроув, К.О'Делл, С. О. Доннел, П. Ф. Друкер, Б.Карлоф, Д.Карнеги, Г.Кунц, Т.Питере, Ф.Тэйлор, Р.Уотермен, А.Файоль, Г.Эмерсон. Особо следует отметить разработку проблем лидерства в контексте системно-структурного анализа в трудах Ч.Бернарда, Г.Саймона, Д.Марча, Ф.Селзника, Э. Голднера, А. Этциони и др. Работы, затрагивающие психологические и социально-психологические аспекты лидерства — труды К. А. Абульхановой-Славской, В. С. Агеева, Г. Н. Андреевой, A. Г. Асмолова, Б. Ф. Ломова, Б. Г. Парыгина, В. М. Шепеля и др. Общесоциологические характеристики лидерства нашли отражение в работах Г. И. Ашина, Б. Г. Парыгина, Н. П. Пищулина, К. К. Платонова.

Исследование лидерства в отечественной науке сегодня в основном связано с практикой организационно управленческого воплощения. Однако в литературе по тематике лидерства в управлении преобладают публикации, рассматривающие главным образом историю становления концепции лидерства, основы лидерства, специальные аспекты лидерства в малых группах. Недостаточно внимания уделяется выявлению роли лидерства в управлении и особенностям деятельности лидера.

Можно научить основам лидерства и того, который имеет задатки к этому, и того, у которого их нет, можно даже раскрутить эту тему так, что слово «лидер» с придыханием будут произносить все люди, даже непрофессионалы, обсуждающие «проблемы мира и двора». Но нельзя с «обучающего конвейера» поставить обществу или организации готового к продуктивному лидерству производственного руководителя.

Потому что лидер — это тот, кому не просто дано им стать, а тот, который при этом еще и хочет им стать. Если у руководителя нет второй составляющей, то ему никогда не добиться предела возможной продуктивности.

Приведем из книги («Лидер на 360о») одного из самых влиятельных экспертов в области лидерства — Джона Максвелла два его заключения:

1.         «В лидерстве, какое бы место вы не занимали в организации, основным требованием всегда остается влияние».

2.         «Организация должна формировать команды на каждом уровне! Группа лидеров, работающая сообща, гораздо эффективнее, чем лидер, работающий в одиночку. Чтобы формировать команды на каждом уровне корпоративной лестницы, требуются лидеры на каждом уровне» [1].

Современная психология лидерства на пути к продуктивному управлению и полноценному лидерству рекомендует следующие шаги:

Первый шаг — стать лидером для самого себя.

Второй шаг — приступить к демонстрации приобретенных навыков лидерства по авторитету должности и перейти освоению лидерства по авторитету личности/сущности, что важно для того, чтобы побудить подчиненных следовать за собой, разделяя с ними трудности и успехи и достижения, выделяя и объединяя общие важные для этого цели и задачи на основе векторного управления, которое называют еще — управление по целям.

Третий шаг — реализация возможностей полного лидерства, которое дает возможность себе и своим подчиненным не только увидеть, что оно приносит успех, но и ощутить чувство причастности к полученным достижениям, которое кроме того подкреплено материальной и нематериальной мотивациями и единством ценностных ориентиров или личных и коллективных ценностей.

Четвертый шаг — наполнение собственной «управленческой обоймы» всем тем, что будет четко ориентировать на результативное, эффективное и качественное управление.

Пятый шаг — достижение уровня собственной лидерской ментальности, позволяющего осмысленно понимать, что качественные характеристики управления — это характеристики оценки коллективных достижений: руководителя и подчиненных ему руководителей и сотрудников/работников. А осмысленное понимание — это уже один из лидерских инструментов развивающего влияния на менталитет подчиненных коллектив и ментальность в целом производственной среды, в которой осуществляется управление.

Вопросы менталитета и его компонентов рассмотрены в философских, психологических и педагогических исследования (К. А. Абульханова-Славская, Ф. Арьес, Б. С. Гершунский, С. В. Богуславский, А. Я. Гуревич, И. Г. Дубов, Н. С. Розов, В. А. Сонин, Э. Фромм, М. И. Махмутов и др.).

В современной науке рассмотрена сущность менталитета:

-          как ценностной детерминанты социального мышления и поведения личности (К. А. Абульханова-Славская, А. Ахиезер, А. В. Брушлинский, М. И. Воловикова, Б. С. Гершунский, И. Дзялошинский, И. Г. Дубов, И. Кондрашин, М. И. Махмутов, Р. Х. Шакуров и др.);

-          выделен служебный, профессиональный менталитет в структуре профессиональной культуры (К. А. Абульханова-Славская, А. К. Маркова, Н. Б. Крылова, В. А. Сластенин).

Анализ философских (Ф. Арьес, А. Ахиезер, А. Я. Гуревич, Ж. Дюби), социологических (И. Г. Дубов, Н. С. Розов), психологических (К. А. Абульханова-Славская, О. С. Митина, В. А. Сонин, Э. Фромм), педагогических (Б. С. Гершунский, М. И. Махмутов, В. А. Сонин) концепций менталитета позволил определить несколько подходов к его пониманию: во-первых, менталитет является смысложизненным ядром личности; во-вторых, имеет действенно-практическую характеристику как способ ориентации личности в социальном пространстве и воздействия на него, выражающуюся в способе принятия решений и их исполнении; в-третьих, отражает связь между сознанием и поведением личности; в-четвертых, обусловлен индивидуальными, социальными, историческим, национальными и профессиональными факторами.

В нашей статье особое значение имеет профессиональный менталитет. Профессиональный менталитет — это интегральное качество специалиста, детерминирующее выбор способа решения профессиональных задач на основе профессиональных ценностных ориентаций, традиционных для профессиональной группы установок и профессионального мышления. Применим термин — профессиональная ментальность, который отражает своеобразную личностную характеристика человека, производственной группы людей (отделов, смен, участков, цехов) и коллектива предприятия в целом. Отметим, что профессиональная ментальность формируется в рамках влияния корпоративной культуры и в основном зависит от стиля управления, ценностей высшего менеджмента организации и особенностей взаимодействия в рамках сложившейся культуры, критерием которой является уровень использования потенциала работников. От различий в культуре организации, ценностей ее высшего менеджмента и применяемого им стиля управления зависят и различия в профессиональной ментальности подчиненных руководителей и работников всей организации.

Наше экспериментальное исследование проводилось в ЗАО «КЭС» в рамках работы, направленной на предотвращение травматизма, осуществлялась внеплановая/внеочередная корпоративная проверка знаний у руководителей всех уровней в организациях и на предприятиях, входящих в конур управления ЗАО «КЭС», в области менеджмента безопасности труда и сохранения здоровья персонала, организованная в соответствии с приказом генерального директора, с предоставлением экзаменуемым руководителям предварительного срока на подготовку. Одновременно с экзаменами проводилось анкетирование по нескольким форматам и содержанию анкетам.

Мы составили «Анкету экспертных оценок по степени реализации руководителями указанных компетенций», сделав ее соответствующей современным концепциям управления и лидерской парадигме современного руководителя в российской электроэнергетике. Разработка этой анкеты — то есть создание ее формата и содержания исходила из важности оценки ментальности как отражения культуры организации через отношение руководителей к своим компетенциям; через их понимание и понимание ими самими уровня и качества их исполнения/реализации в своей управленческой деятельности.

Задание: Оцените себя по степени реализации Вами каждой из 10 указанных ниже компетенций по 10-бальной шкале, где 1- минимальный балл, 10 — максимальный балл.

Приведем результаты анкетирования по указанной анкете, проведенного в двух филиалах ЗАО «КЭС» — в Оренбургском и Свердловском.

В качестве выборок были взяты группы сдающих экзамены руководителей подразделений двух электростанций и одного предприятия тепловых сетей в каждом филиале. Результаты обработки анкет приведены в таблице 1:

Таблица 1

Результаты обработки анкет Оренбургского и Свердловского филиалов

Реализуемые руководителями компетенции, по которым необходимо провести самооценку по степени их реализации

Оренбургский филиал

Свердловский филиал

Сакмарская ТЭЦ

Каргалинская ТЭЦ

Оренбургские ТС

Нижнетуринская ГРЭС

Красногорская ТЭЦ

Свердловские ТС

Средний балл самооценки

1

Обеспечение комплекса управленческих задач, направленных на наиболее эффективное и результативное обеспечение производственного назначения оборудования предприятия на основе использования риск-менеджмента, инновационного менеджмента и мотивационного менеджмента.

7,64

6,91

8,07

3,55

5,16

3,22

2

Исследование состояния управленческих/деловых процессов, поиск и достижение способов изменения текущей ситуации в сторону улучшения качества процессов за счет использования процессного подхода и реинжиниринга деловых процессов, в которых вы участвуете.

7,59

6,54

7,61

4,22

5,00

3,44

3

Поиск возможностей для улучшений, обеспечивающих повышение эффективности использования ресурсов и улучшение качества управленческих/деловых и производственных процессов.

7,43

7,00

8,46

4,77

5,95

4,66

4

Изучение лучших методов работы / лучших отраслевых практик, о которых информация доступна, и поиск лучших методов работы / лучших практик, о которых вы можете пока ничего не знать (бенчмаркинг).

7,21

7,18

7,43

4,27

5,53

3,44

5

Прогнозирование ситуации и осуществление управления, принимая во внимание накопленный опыт, выводы статистического и факторного анализов показателей/событий и Ваши навыки анализа и синтеза.

8,43

8,00

8,54

5,38

6,25

4,00

6

Принятие ответственности за определённый̆ круг задач и решение возникающих при этом проблем при осуществлении работы по снижению стрессов всех уровней на основе стратегий и методологий стресс-менеджмента и психологии.

8,07

7,45

8,93

5,38

6,25

4,44

7

Поиск возможностей повышения уровня собственной креативности, инновационности, компетентности, знаний, опыта, навыков и их реализация, включая организацию обмена знаниями и опытом внутри подчиненного коллектива и среди смежных коллективов

7,50

7,64

8,46

5,05

6,25

4,66

8.

Поиск путей и возможностей, способствующих достижению подчиненными удовлетворенности от работы с формированием у них энтузиазма в работе на основе либерального стиля управления, материальной и моральной мотивации, социально-психологической адаптации и повышения лояльности персонала.

7,71

7,18

8,82

5,55

6,58

4,33

9

Анализ и изучение корреляции «вертикали» ценностей: ценностей руководства компании — ценностей руководства филиала — ценностей руководства организации/предприятия — собственных ценностей — ценностей подчиненных работников.

6,57

6,00

7,89

4,60

5,47

3,22

10

Стремление руководителя-лидера приблизить себя к границе продуктивности управления, которая представляет собой сумму всех существующих лучших практик управления (СМК, ИСМ, TQM, Кайдзен, Гемба-Кайдзен) и в демонстрации активных попыток расширить границу личной продуктивности.

6,21

6,36

8,29

3,33

3,21

1,88

 

СРЕДНИЙ БАЛЛ ПО КАЖДОЙ ВЫБОРКЕ

7,46

7,03

8,25

4,60

5,06

3,73

 

На рисунке 1 показаны медианы по каждому пункту анкеты в целом для выборок по Оренбургскому и Свердловскому филиалам.

Рис. 1

 

Результаты обработки анкет, приведенные в таблице и на графике, обращают внимание на необходимость формулирования выводов относительно менталитета и ментальности, которые в указанных филиалах существенно отличаются.

Учитывая, что для анализа ментальности используются также и критерии оценки и самооценки, результаты проведенного анкетирования являются данными, которые позволят за счет их сопоставления получить следующие важные выводы:

1.                  Основной вывод заключается в различии самооценки экзаменуемых руководителей подразделений двух разных филиалов:

-          в Оренбургском филиале уровень самооценки руководителей электростанций и предприятия тепловых сетей составляют: 7,46; 7,03 и 8,25 соответственно, что дает средний балл — 7,58.

-          в Свердловском филиале уровень самооценки руководителей электростанций и предприятия тепловых сетей составляют: 4,60; 5,06 и 3,73 соответственно, что дает средний балл — 4,46.

Мы видим, что при схожей деятельности, примерно при одинаковом состоянии электростанций и тепловых сетей, при единстве процессов изменений, происходящих в электроэнергетике, уровень самооценки степени реализации указанных в анкете компетенций существенно отличается — практически в два раза.

2.         Практика проведения анкетирования или тестирования руководителей на самооценку показывает, что результат может получиться адекватный фактической характеристике руководителя или не адекватный. Для определения адекватности результатов анкетирования приведем ряд дополнительных наблюдений.

В отличие от экзаменуемых руководителей указанных предприятий Свердловского филиала руководители аналогичных предприятий Оренбургского филиала практически все на вопросы, требующие конкретного ответа, начинали пространно что-то объяснять ничего общего не имеющего к заданному вопросу. Манера ответов ни у отвечающих, ни у следующих экзаменуемых не менялась даже после неоднократных замечаний, что надо говорить по существу и требуется лишь коротко ответить на вопрос.

Оренбургский филиал имеет российские и международные сертификаты соответствия управления требованиям международных и российских стандартов серии ИСО 9000, то есть внедрила систему менеджмента качества, но когда председатель экзаменационной комиссии

3.         Важность лидерства и стремление лидера-руководителя совершенствоваться в управлении отражал пункт 10 анкеты — «Стремление руководителя-лидера приблизить себя к границе продуктивности управления, которая представляет собой сумму всех существующих лучших практик управления (СМК, ИСМ, TQM, Кайдзен, Гемба-Кайдзен) и в демонстрации активных попыток расширить границу личной продуктивности».

Полное незнание всеми руководителями Сакмарской и Каргалинской ТЭЦ и, как на следующий день выяснилось, всеми руководителями Оренбургских тепловых сетей концепции СМК, тем не менее, не помешало им поставить в десятом пункте высокие самооценки, средний уровень которых соответственно составляет: 6,21; 6,36; и 8,29, что дает средний балл по этому пункту для всей выборки Оренбургского филиала– 6,95.

Для сравнения покажем самооценки по этому же пункту 10 реализуемых компетенций экзаменуемыми руководителями Нижнетуринской ГРЭС, Красногорской ТЭЦ и Свердловского предприятия тепловых сетей Свердловского филиала — их средние самооценки составили соответственно: 3,33; 3,21 и 1,88, что дает средний балл по этому пункту для всей выборки Свердловского филиала — 2,8.

Разница более чем в два раза не в пользу Оренбургского филиала. Здесь следует отметить, что все руководители предприятия Оренбургских тепловых сетей и его подразделений не сдали экзамены в силу их неспособности правильно ответить на заданные вопросы, но зато поставили себе самый высокие баллы по всем десяти пунктам. Это и есть разница в ментальности, как отражении культуры организации.

В процессе экзаменационных сессий экзаменуемыми руководителями подразделений электростанций и предприятий тепловых сетей нескольких (четырех из одиннадцати) филиалов генерирующей компании ЗАО «КЭС» проводилось анонимное заполнение анкеты, представляющей собой таблицу с семью факторами угроз управленческого характера в области менеджмента безопасности и здоровья персонала, по которым экзаменуемым надо было выставить экспертно соответствующие оценки/баллы по десятибалльной шкале. В качестве факторов угроз управленческого характера и значения были выбраны:

1.         Уровень развития корпоративной культуры в области управления охраной труда;

2.         Общий стиль управления, применяемый в компании;

3.         Стиль управления, применяемый в филиале;

4.         Стиль управления, применяемый на предприятии/в организации;

5.         Собственная продуктивность/эффективность управления анкетируемого руководителя;

6.         Компетентность вышестоящего менеджмента в области управления охраной труда;

7.         Социально-психологическое состояние/самочувствие персонала в подчиненном коллективе (уровень социально-психологической стабильности).

Перечисленные факторы угроз относятся к объектам статистики нечисловой природы, переводимые экспертами в эмпирические цифровые значения, широко используются в менеджменте для решения проблем управления.

Примененный эконометрический метод экспертных оценок объектов статистики нечисловой природы основан на том, что каждый экзаменуемый руководитель является экспертом в области управления производственной безопасностью и охраной труда.

В анкете респондентам было предложено в соответствии с приведенной на анкете инструкцией поставить балл по каждому из семи «факторов угроз в области управления производственной безопасностью и охраной труда» по правилу — чем выше угроза, тем выше балл по десятибалльной шкале, используя свою субъективную экспертную оценку.

Для получения выводов системного характера были проведены два варианта сравнительного анализа:

1.         Интегральный анализ по выборкам каждого из четырех конкретных филиалов компании, который необходим для сопоставления и сравнения полученных оценок уровней «факторов угроз …» с целью установления взаимосвязи результатов реализуемых управленческих стратегий в филиалах с управленческими стратегиями компании в целом;

На рисунках 2–5 приведены результаты обработки анкет экспертов — экзаменуемых руководителей подразделений ТЭЦ и предприятий тепловых сетей по четырем филиалам (из двенадцати) компании, расположенным в различных регионах страны.

Рис. 2.

 

Рис. 3.

 

Рис. 4.

 

Рис. 5.

Рис. 6

 

Кластер-анализ по объединенным выборкам всех четырех филиалов компании приведен на рисунке 6. Так как число руководителей-экспертов, заполнивших анкеты (296), превышало минимальное значение, можно считать полученный результат для компании в целом показательным, т. е. важным для оценки и выводов, которые позволят менеджменту компании осуществить корректировки ее стратегии в области развития персонала, в первую очередь руководящего производственными процессами.

Анализ уровней медиан «факторов угроз …» показанных на рисунках позволяет сделать следующие выводы:

1.                  Для определения менеджментом компании приоритетных направлений по снижению влияния факторов угроз в области управления производственной безопасностью и охраной труда из кластер-анализа (рис.6) выделяются четыре «фактора угроз …» с наибольшими значениями медиан (по убывающей):

-          «Уровень развития корпоративной культуры в области управления охраной труда»;

-          «Общий стиль управления, применяемый в компании»;

-          «Социально-психологическое состояние/самочувствие персонала в подчиненном коллективе (уровень социально-психологической стабильности)»;

-          «Компетентность вышестоящего менеджмента в области управления охраной труда».

2.         Во всех четырех филиалах самый высокий уровень имеют медианы «факторов угроз …» (по убывающей): «Уровень развития корпоративной культуры в области управления охраной труда» и «Общий стиль управления, применяемый в компании».

3.         Результаты обработки данных выборки Самарского филиала показывают, что по «факторам угроз …» он является диссидентом по отношению к остальным трем, так как «четверка факторов угроз …» с наибольшими значениями медиан у него включает иной «набор» (в перечне «появляется фактор» № 3 «Стиль управления, применяемый в филиале» и «исчезает» фактор № 7 «Социально-психологическое состояние/самочувствие персонала в подчиненном коллективе (уровень социально-психологической стабильности)».

Таким образом, полученные данные подтверждают выдвинутую нами гипотезу о том, что в качестве фактора формирования профессиональной ментальности организации выступает лидерство.

 

Литература:

 

1.         Максвелл Джон. Лидер на 360 градусов / Максвелл Джон. — Минск: Поппури, 2006–415 с.

2.         Паули В., Чарышева С. Поведите себя вперед. 25 верных способов перестать быть посредственным руководителем и обеспечить себе профессиональную карьеру/ Паули В., Чарышева С. — Эксмо, 2014–304с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle