Библиографическое описание:

Пфанштель В. С. Модель профессиональных компетенций эффективного консультанта // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 473-476.

Автором статьи рассмотрены актуальные вопросы формирования профессиональных компетенций в сфере консалтинга. Предложена модель профессиональных компетенций эффективного консультанта. Описаны основные компетенции консультанта, связанные с мотивацией и личностными качествами специалиста.

Консалтинговый бизнес представляет из себя одну из наиболее динамично развивающихся отраслей на российском рынке бизнес-услуг, что вызвано, прежде всего, постоянным поиском предпринимателями новых методов повышения эффективности производства товаров, работ и услуг в условиях нестабильной внешней среды. Большую роль в зарождении и развитии отечественного консалтинга, начиная с 1990-х годов, сыграли стремление специалистов в сфере управления найти коммерческое приложение своим способностям, а также развитие практического менеджмента, прошедшего все этапы становления от административно-командной до рыночной экономики.

Становление рынка консалтинговых услуг — длительный и сложный процесс, поскольку спектр проблем, решаемых консалтингом, очень широк, а на рынке работает большое количестве консалтинговых компаний. При этом различные организации могут специализировать как на предоставлении одного, так и различных видов услуг (проектного, управленческого, налогового, финансового и других видов консалтинга), зачастую вкладывая различное содержание в само понятие «консалтинг», определяемое особенностями и сферой их деятельности.

Особенности формирования рынка консалтинговых услуг в значительной степени влияют на эффективность и качество предоставляемых услуг, которые должны удовлетворять требованиям клиентов и рыночной среды. При этом сама профессиональная деятельность консультанта становится результативной, когда реализованы ее основные цели — удовлетворить потребности клиента и повысить эффективность собственной деятельности.

Цели и задачи, стоящие перед участниками консалтингового рынка, требуют обобщения опыта консультирования, анализа новых тенденций и специфики работы консультантов, требований к их профессиональной компетентности.

Исследованию вопросов повышения эффективности консалтинга посвящены работы ряда зарубежных и отечественных исследователей: М. Кубра, М. Морриса, С. Уидетт, С. Холлифорд, Т. Томсона, Д. Бонито, Р. К. Юксвярава, М. Я. Хабакук, Я. А. Лейман, Е. В. Попова, Ю. А. Шакуна, Е. А. Гореловой, Т. Н. Ананьевой, Э. Ю. Рубиной, М. В. Литовченко и ряда других авторов

Большинство исследователей считают, что в числе основных инструментов обеспечения конкурентных преимуществ консалтинговых компаний можно выделить обеспечение предоставления консультационных услуг более высокого уровня качества, а также обеспечение широкого спектра услуг, предоставляемых одной компанией в рамках одного «пакета услуг». В понятие «качества консалтинговых услуг», как правило, включают максимально полное удовлетворение и, по возможности, превышение ожиданий клиентов.

Одной из приоритетных целей каждой консалтинговой компании в сфере маркетинга своей деятельности является формирование у клиентов уверенности в четкой и слаженной работе консультантов, обеспечении персонифицированного подхода, определения и решения актуальных задач клиента с учетом отраслевой и рыночной специфики его бизнеса.

На основе изложенного, можно сделать вывод, что будущее за теми консалтинговыми компаниями, которые ориентированы на решение следующих первоочередных задач: последовательная удовлетворенность клиента, эффективность в предоставлении консультационной услуги и непрерывное повышение ее качества.

Учитывая, что рынок консалтинга активно и стремительно развивается, одновременно все острее становится и дефицит высококвалифицированных специалистов в данной сфере. В этих условиях актуальной становится разработка эффективной компетентностной модели консультанта. В то же время вопросы разработки и обоснования формирования моделей профессиональных компетенций консультантов остаются малоисследованными.

Разрабатывая модель компетенций консультанта, необходимо учитывать, что в числе наиболее перспективных направлений повышения эффективности работы консультантов в работах ряда авторов (Е. Горелова, Э. Ю. Рубина, М. В. Литовченко) выделены следующие:

-        формирование модели консалтинга, учитывающей профессиональные и отраслевые компетенции;

-        повышение уровня квалификации и обмен опытом консультантов;

-        создание системы измерителей эффективности консалтинговой деятельности;

-        создание объединенных команд консультантов по различным направлениям консалтинга;

-        публикация и обсуждение результатов с освещением методов консалтинговой деятельности;

-        создание «фондов» методов консультирования;

-        формирование эффективной системы материального стимулирования (привязка гонорара к результатам процесса) и т. д.

При этом отмечается, что для повышения эффективности своей деятельности консультанты все шире вовлекают клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений. Качественными можно считать только те консультационные услуги, которые бы удовлетворяли и превосходили ожидания клиентов. Первое и очень важное преимущество качества — это высокоэффективный механизм оказания широкого круга консультационных услуг.

Под понятием «Модель эффективного консультанта» Т. Томсон и Дж. Бонито понимают определение и описание ряда личностных характеристик, а также особенностей мотивации, которые связываются с высокопрофессиональным консалтингом [8].

В настоящее время все большее распространение получает компетентностный подход к анализу профессиональных компетенций специалистов в сфере консалтинга. Согласно этому подходу способности консультанта определяются теми компетенциями, которые он использует в своей профессиональной деятельности. В работах ряда авторов выделяются пороговые компетенции, наличие которых — необходимое условие работы в данном бизнесе, а также ключевые компетенции, определяющие конкурентные преимущества данного специалиста [6].

Актуальность компетентностного подхода обусловлена, прежде всего, поиском новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке консалтинговых услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в компетентностной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий результатов деятельности консалтинговых организаций, в том числе с позиций задействованных компетенций.

При этом необходимо учитывать, что модель профессиональной компетенции консультанта не дает и не может дать полного и развернутого описания всех способностей и свойств, которыми должен обладать консультант, чтобы эффективно осуществлять деятельность. Это связано со спецификой деятельности в каждой из сфер консультирования.

Как правило, модели профессиональной компетенции разрабатываются на основании изучения качеств, присущим специалистам в определенной области. В результате они не отражают качеств, свойственных отдельным людям, а скорее, качества, свойственные группам специалистов. Таким образом, ни один из работников не может одновременно обладать всеми качествами, составляющими данную модель.

Модель является первым этапом в компетентностном подходе к совершенствованию кадрового потенциала консалтинговой организации. Модель имеет своей целью помочь руководителям консалтинговой организации получить более чёткое представление о мотивах и свойствах, характерных для высокопрофессиональных работников.

Вторым этапом в компетентностном подходе является разработка плана мероприятий, направленных на совершенствование качеств, обычно связываемых с высоким уровнем профессионализма.

Поскольку модель не основывается на качествах, свойственных в полном объеме одному человеку, она не предполагает развития всех свойств профессионализма у каждого сотрудника, и не предусматривает, что у всех работников эти свойства будут развиваться в ходе одних и тех же мероприятий. В этом смысле, моделирование профессионализма нельзя рассматривать как процесс «тиражирования» высокопрофессиональных работников [7].

При разработке модели также следует учитывать, что описываемые в ней свойства профессионализма основываются на представлении об эффективной профессиональной работе в данный текущий момент времени. В будущем представление о профессионализме может измениться и эти свойства и мотивация останутся либо относительно стабильными, если выполняемая работа останется неизменной, либо если предполагаются значительные изменения сущности работы, нужно будет выполнить новое исследование компетенций. Поэтому целесообразно время от времени пересматривать модели профессионализма, чтобы учесть в них новые работы.

В составе модели обычно указываются лишь основополагающие характеристики эффективного профессионального консалтинга. При этом мотивы и личностные свойства консультанта являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Следует отметить, что результаты работы консультанта в значительной степени зависят от личностных характеристик и мотивации.

Предложенная модель имеет своей целью направить процесс совершенствования профессиональный характеристик консультанта в заданное русло — на развитие основных мотивов и поведенческих установок, лежащих в основе эффективного консалтинга. Модель профессиональной компетенции эффективного консультанта представлена на рисунке.

В то же время, модель профессиональной компетенции консультанта является лишь одним из элементов механизма повышения эффективности работы консалтинговой компании и составляющей процесса профессионального развития консультантов.

Рис. 1. Модель профессиональных компетенций эффективного консультанта

Рассмотрим содержание основных компетенций, входящих в модель компетенций эффективного консультанта.

1)      Стремление к высоким профессиональным достижениям выражается в меру развитом стремлении консультанта превзойти своих коллег по степени профессионализма или быть непревзойденным специалистом в своей области. Данная компетенция предполагает ориентированность специалиста на конечный результат консалтинга, при этом не предполагает излишне завышенные требования к работе. От специалиста ожидается реалистичность и способность принимать самое оптимальное решение для данной ситуации.

2)      Желание оказать положительное влияние на бизнес клиентов предполагает искреннее желание консультанта в меру своих возможностей способствовать повышению профессионального уровня специалистов организации-клиента, организационной структуры консультируемой организации.

3)      Заинтересованное отношение к клиентам требует от консультанта заинтересованности в успехе и благосостоянии клиентов. Консультант должен стремиться получить информацию, которая может понадобиться при дальнейшем сотрудничестве с клиентом.

4)      Стремление быть объективным и беспристрастным — уделять должное внимание правам окружающих, стремиться в процессе своей деятельности принимать максимально правильные, с этическое точки зрения, решения.

5)      Материальная заинтересованность в результатах работы является одной из важнейших компетенций, которая предполагает прямую зависимость качества консалтинговых услуг и степени материального стимулирования работников.

6)      Внимание к деталям предполагает со стороны консультанта максимальную степень внимания к деталям бизнеса клиента, хорошую подготовку к решению профессиональных задач.

7)      Сила воли специалиста проявляется в том, что он никогда легко не отказывается от поставленных целей и задач, стремится к рассмотрению проблем с различных точек зрения, использованию различных методов консультирования и т. д.

8)      Гибкость мышления требует от консультанта определенной живости ума, способности одновременно решать задачи на нескольких уровнях, гибкости и подвижности психики, способность мыслить, используя метафоры и аналогии.

9)      Способность к диагностике предполагает возможность проследить связи между явлениями, не являющиеся очевидными для окружающих, составить ясное представление о технологических, экономических, психологических и иных проблемах клиентов.

10)  Уверенность в себе — очевидная уверенность в себе, вызывающая доверие со стороны клиентов.

Модель компетенций не является статичной, ее изменение и развитие происходит в процессе деятельности консалтинговой компании. Процесс управления компетенциями на уровне консалтинговой компании может включать в себя различные этапы.

Чаще всего специалистами выделяются следующие этапы процесса управления компетенциями:

-        оценка компетенций, которая включает в себя оценку результатов работы консультанта, оценку знаний, опыта, потенциала и факторов личной мотивации сотрудника;

-        передача и развитие компетенций, в том числе передача опыта и знаний через обучение, повышение квалификации, разработку и реализацию планов развития компетенций;

-        формирование ресурсного пула специалистов, обладающих высоким уровнем компетенций (ключевых специалистов) [8].

В процессе управления в компании оценка соответствия консультантов определенным компетенциям может определяться в ходе регулярно проводимой оценки компетенций. Использование определенных процедур оценки компетенций может быть строго индивидуально для каждой консалтинговой компании. При разработке процедур и методов оценки могут быть использованы методы тестирования, наблюдения на рабочем месте, интервью и т. д. Целесообразным представляется, учитывая специфику консалтингового бизнеса, привлекать для оценки эффективности труда консультантов сторонних экспертов.

Поводя итог вышеизложенному, можно отметить, что преимущества предложенной модели компетенций эффективного консультанта в том, что она позволяет представить, какими характеристиками должен обладать консультант в консалтинговой организации, показывает и обосновывает, какие компетенции консультанту необходимо развивать, чтобы повысить эффективность деятельности консалтинговой организации.

Предложенная автором статьи модель может быть использована при разработке должностных регламентов консалтинговой организации, оценке уровня компетенций консультантов, отборе пула ключевых сотрудников, а также при дальнейшем исследовании вопросов разработки и применения компетентностных методов в менеджменте сферы консалтинга.

Литература:

1)      Кубр М. Управленческое консультирование / М. Кубр. — М.: Планум, 2004. — 976 с.

2)      Уидетт С. Руководство по компетенциям / С. Уидетт, С. Холлифорд. — М.: HIPPO, 2008. — 443 с.

3)      Юксвярав Р. К. Управленческое консультирование: теория и практика / Р. К. Юксвярав, М. Я. Хабакук, Я. А. Лейманн. — М.: Экономика, 2004. — 239 с.

4)      Рубина Э. Ю. Профессиональные компетенции консультантов при реализации проектов // Управление проектами. — 2009. — № 3(16). — С. 108–114.

5)      Литовченко М. В. Формирование эффективной модели управленческого консультирования // Экономический журнал. — 2011. — № 24. — С. 45–49.

6)      Горелова Е., Ананьева Т. Модели компетенций консультанта и менеджера проекта в бизнес-консалтинге // http://www.e-xecutive.ru.

7)      Шакун Ю. А. Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации. http://www.ctgg.ru/.

8)      Томсон Т., Бонито Д. Обзор модели профессиональной компетенции консультанта // http://www.devbusiness.ru/development/consulting/ccm_5.htm.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle