Библиографическое описание:

Черепанова Н. В., Карпова К. А. Ограничения, возникающие в процессе делегирования // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 517-518.

Для того чтобы грамотно распределить задания между руководителем и подчиненным нужно обладать особой формой взаимодействия — делегированием полномочий. Это целое искусство, ведь от того, насколько менеджер владеет им, будет понятна не только эффективность работы сотрудников, деятельность самого руководителя, но и организация работы на всем предприятии в целом.

Однако при реализации данного принципа можно столкнуться с большими проблемами. Менеджеру трудно решиться на передачу некоторых своих обязанностей особенно при единоличной ответственности, потому что в итоге спрос будет именно с него.

Руководить и управлять — это такие функции менеджера, которые он не сможет никаким образом совместить при условии, что все желает сделать самостоятельно. Отсюда вытекает вопрос: Каким образом и когда делегировать полномочия? А. Секорд, профессор Бруклинского колледжа считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше [1].

В большинстве случаев менеджеры не применяют делегирование, так как боятся признать тот факт, что они в чем-то слабее своих подчиненных, что они лучше ориентируются в тех или иных проблемах. Безусловно, это ошибочное мнение, в этом нет ничего плохого. Ведь как показывает практика, у лучших менеджеров, каких-нибудь нужных знаний может и не быть. Какой здесь выход? Выход — это передача дела нужному специалисту. Очень важно на первом этапе делегирования предоставить сотрудникам ограниченную самостоятельность. Это позволит определить задатки персонала и в дальнейшем способствовать их развитию. Потому что работник способен трудиться в полную силу только тогда, когда его ставят в вынужденное положение, где он сам берет на себя ответственность и сталкивается с необходимостью принятия решений. Таким образом, можно достичь того, что любой хороший работник будет, с большим желанием, стремится к выполнению некоторых задач руководителя. Конечно, не сразу все будет получаться, будут сложности. Поэтому, чтобы не было проблем у руководителя с применением принципа делегирования, следует прибегать к поддержке и тактичному контролю, а также к консультациям персонала. Со временем, этап за этапом, подчиненный приобретет нужный уровень знаний и компетенций. И вот тогда будет ясно, что старания руководителя не пропали зря и вскоре это принесет огромную пользу для всей организации. При этом обязательно необходимо:

-                        ставить перед подчиненным важные, ответственные задачи, которые бы он выполнял на пределе своих возможностей;

-                        не следует при затруднениях сразу же забирать задание и предавать другому сотруднику, правильным здесь будет — консультация и помощь;

-                        не стоит забывать и про поощрения, а также можно информировать об успехах высшее руководство.

Очень важно учесть то, что делегирование нужно применять постоянно, а не по особым случаям. Поступая, таким образом, можно легко обнаружить, кто из сотрудников в состоянии выполнять задачи менеджера, а кто нет, к тому же так легче проследить качество выполнения задач. Руководителям не стоит забывать, что при делегировании передаются не только обязанности, передаются еще власть и права [2].

Как же не стоит делегировать полномочия?

Чтобы определить эффективность применения принципа делегирования, надо определить избежал ли менеджер ошибки, связанные с этим методом:

Трудности при объяснении задания. Выполнение задачи будет зависеть от того, насколько правильно подчиненный понял поставленные указания. Здесь неграмотным будет детально и очень подробно разбирать задание — работник может посчитать, что менеджер сомневается в его навыках и тогда он начнет сомневаться в знаниях руководителя. Но и кричать и тыкать носом в документы со словами «Разберитесь!» тоже не выход.

Отсутствие обратной связи с подчиненными. Менеджер не должен давать задание и забывать про него, он должен быть в курсе всех изменений и решений. Но нельзя переусердствовать: контролируя все до подробностей можно забыть про делегирование. Такими поступками руководитель снизит самооценку подчиненного и уверенность в своих способностях.

Опасения потери авторитета. Руководители боятся, что их подсидит кто-нибудь из талантливых подчиненных. Поэтому они не готовы признавать свои ошибки или незнания, хотя умение это признавать и выходить из ситуации в глазах работников дорогого стоит.

Эмоциональная неустойчивость (нервозность, агрессия). Постоянные упреки руководителя: это не так, можно сделать лучше, постарайтесь, только еще больше мешают и рассредоточивают подчиненных. Лезть без необходимости со своей помощью не стоит. Ведь одну и ту же цель можно достичь разными способами, притом одинаково хорошо [3].

Делегирование достаточно сложный процесс, но это стоит и времени, и сил, и терпения — ведь грамотное делегирование залог эффективности и продуктивности в трудовом коллективе.

Иногда руководителю просто необходимо найти в себе силы и отказаться от работы, которая приносит ему удовольствие, и передать ее своим подчиненным. Получить, таким образом, радость от делегирования приятного дела. Несомненно, менеджер найдет, чем себя занять: разработать стратегические цели, проверить документы или просто отдохнуть. К этому нужно стремиться — все приходит постепенно, главное не опускать руки и не останавливаться на достигнутом. И тогда точно никакие ошибки не превратятся в ограничения при делегировании. Организация будет процветать и в первую очередь благодаря совместным усилиям руководителей и подчиненных.

Хотелось бы в завершении статьи привести слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя» [4]. Данное высказывание как нельзя лучше отражает ведение удачного делегирования и управления.

Литература:

1.                 Акулич И. Л., Демченко Е.В Основы маркетинга. — 2-е изд., испр. — М.: Высшая школа, 2009г.

2.                 Багиев Г. Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2012 г.

3.                 Библиотека учебной и научной литературы. [Электронный ресурс] — режим доступа — http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/veresov_delegirovanie/ дата обращения: 01.04.2014

4.                 Делегирование полномочий в менеджменте. [Электронный ресурс] — режим доступа — http://hr-ru.com/2010/07/delegirovanie-polnomochij-v-menedzhmente/ дата обращения: 28.03.2014

5.                 Кинан К. Делегирование полномочий. — Москва:, 2006г. — 10с.

6.                 Мария Урбан. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий. — Москва:, Альпина Паблишер, 2012 г. — 246с.

7.                 Разговоры о делегировании. [Электронный ресурс] — режим доступа — http://iknowbusiness.ru дата обращения: 29.03.2014

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle