Библиографическое описание:

Яранцева С. А. Теоретические основы управления затратами хозяйствующих субъектов на основе попроцессного бюджетирования // Молодой ученый. — 2014. — №4.2. — С. 76-78.

 Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом управления затратами хозяйствующих субъектов.

Ключевые слова: управленческий учет, бюджетирование, попроцессное калькулирование.

Одной из важнейших задач системы управления хозяйствующим субъектом становится создание эффективной системы учета и контроля затрат, призванной обеспечить процесс управления качественной информацией о затратах предприятия с целью выявления резервов их снижения. Как известно, величина основных видов ресурсов, расходуемых на производство продукции или оказание услуг, в значительной степени предопределяет величину прибыли, являющуюся источником финансового благополучия.

При этом в условиях жесткой конкуренции стремление получить максимальную прибыль не должно являться самоцелью, поскольку для обеспечения конкурентоспособности предприятия стараются удовлетворить потребности потребителей при минимальных затратах. И целенаправленное управление затратами позволяет снижать цены на продукцию и услуги, что при прочих равных условиях дает возможность предприятию сохранить и укрепить свои позиции на рынке.

В связи с этим оценка роли управления затратами хозяйствующего субъекта в нашей стране неуклонно меняется в сторону признания их ключевого значения в обеспечении долгосрочного устойчивого развития. Необходимость изыскания новых путей и возможностей укрепления конкурентных преимуществ предприятия  требует улучшения методов планирования, учета, анализа и регулирования процессов формирования себестоимости.

В настоящее время российскими учеными-экономистами разработаны теоретические и практические подходы к управлению затратами. Но исследования показали, что отечественные системы управления затратами не до конца способствуют решению проблем эффективности использования производственных ресурсов в условиях неопределенности и жесткой конкурентной борьбы. Конкурентная борьба предполагает выведение на рынок своей продукции и услуг на основе заранее четко продуманного плана – бюджетного планирования.

Избавиться от неопределённостей, застраховать будущие риски помогает бюджетирование, которое предполагает разработку и составление бюджета расходов на предстоящий период, а также разработку обоснованных нормативов, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства продукции и услуг. Создание и внедрение системы бюджетирования обеспечивает устойчивость хозяйствующего субъекта к изменениям внешней и внутренней среды их функционирования.

Как отмечает автор А.Е. Карпов, бюджетирование представляет собой инструмент краткосрочного планирования, выражающий планы предприятия в финансовых показателях, а также способ контроля эффективности использования экономических ресурсов: человеческих, финансовых, производственных и т.п. [3].

Но необходимость применения бюджетирования определяется и тем, что оно позволяет выбрать наиболее эффективные пути развития для достижения намеченных стратегических целей. Основной функцией системы бюджетирования является планирование деятельности, которое сводится к формированию на базе принятых учетных концепций бюджета организации, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы деятельности в их взаимосвязи с учетом потребностей рынка и других факторов внешнего окружения, а также возможностей внутреннего потенциала организации. Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности, согласовываются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы деятельности на краткосрочный период, являющейся намеченным этапом стратегического развития организации и достижения стратегических целей.  Таким образом, в системе бюджетирования  прослеживается наличие связи между оперативным (краткосрочным) и стратегическим планированием. И успех компании во многом зависит от того, является ли оперативный (краткосрочный) план частью долгосрочного плана по реализации стратегии. Стратегическое планирование ориентируется на ожидаемые изменения в окружающей среде, а планирование на ближайший год базируется, как правило, на фактических данных прошлого года. [5]

Одним из требований к составлению бюджетов организации является их вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция), что позволяет получать информацию в разрезе направлений деятельности, центров ответственности и других аналитических признаков, а также координировать действия структурных подразделений предприятия. [4]

Исходя из вышеизложенного нами определено, что бюджетирование – это способ, который увязывает установленные параметры и фактические данные по текущей, финансовой и инвестиционной деятельности, обобщая их в бюджетах с помощью планирования, учета, контроля и анализа основных показателей организации и ее структурных подразделений для эффективности деятельности предприятия, ориентированных на достижение стратегических целей.

К преимуществам бюджетирования относятся:

уточнение видов деятельности, охватываемых бюджетным процессом;

осуществление функций управления как планирование, учет, анализ и контроль, что позволяет корректировать стратегию развития предприятия;

использование плановых и фактических показателей для оценки исполнения бюджетов  и определения этапов достижения стратегических целей.

Следует отметить, что универсальных правил, методов и процедур построения системы бюджетирования, описанных в экономической литературе или зафиксированных в нормативно-законодательных документах по бухгалтерскому учету, не существует. Поэтому формирование данной системы для каждого предприятия  –  это индивидуальный процесс, имеющий в силу уникальности характера деятельности и стиля управления четко выраженную специфику.

Функционирование системы бюджетирования предприятия невозможно без эффективно работающей системы бухгалтерского управленческого учета, поскольку, не имея точных данных об исполнении бюджета, невозможно осуществлять контроль деятельности подразделений и мотивацию персонала. То есть управленческий учет является информационной базой бюджетирования. Это достигается путем структуры объектов в модель бюджетирования, аналогичную по составу формируемых показателей управленческому учету. Поэтому бюджетным планированием должны быть охвачены все показатели деятельности предприятия: доходы, расходы, движение капитала, денежные потоки и т. д. Формирование плановых показателей по всем направлениям деятельности способствует созданию бюджета предприятия, детально раскрывающего структуру будущих показателей деятельности. Несоблюдение этих условий сделает управление воспроизводственной деятельностью неэффективной. Особенно четкая взаимосвязь типового подхода к организации бюджетирования и управленческого учета проявляется в том случае, когда бюджетные приоритеты задаются от сформированного на предварительной стадии планирования бюджета продаж и производства и воплощаются в операционных бюджетах затрат.

Информация о себестоимости продукции или услуг является наиболее значимой, а технологии управления затратами - особо важной для «экономического здоровья» любого хозяйствующего субъекта. Кроме того, существует признанная истина: чем ниже средняя рентабельность производства в отрасли, тем более сложные, а значит, и более точные методы расчета себестоимости необходимо применять, а также использовать все более искусные методы управления затратами [1].

В условиях расширения ассортимента производимой продукции и услуг, роста удельного веса накладных расходов все сложнее становится использовать традиционные подходы и инструменты управления затратами предприятий. Традиционные методы уже не справляются со своими задачами и вырабатывают неточную информацию, на основе которой принимаются неэффективные управленческие решения. С этим возникает потребность в изменении методик планирования, учета, анализа и контроля затрат. Необходимо выработать принципиально новые алгоритмы формирования управленческой информации, особенно это касается данных о себестоимости производимой продукции или услуг.

Существует одна достаточно серьезная проблема в традиционных системах учета затрат - это некорректное калькулирование себестоимости производимой продукции или услуг. Традиционный метод расчета себестоимости основывается на том, что все накладные расходы распределяются на объекты калькуляции пропорционально какому-либо одному фактору (заработной плате производственных рабочих, объему производства или продаж и др.) либо не относятся и вовсе на продукт и оплачиваются из валовой прибыли (система директ-костинг) [2].

В современных условиях при совершенствовании технологического производства и автоматизации процессов доля прямых расходов снижается при структурном увеличении накладных расходов. Более того, в некоторых отраслях экономки доля прямых расходов традиционно низкая (банковская сфера, страхование). В этих условиях общепризнанный подход к оценке затрат производства может давать значительную погрешность в определении уровня себестоимости продукции или услуг и, соответственно, оказать негативное влияние на объективность принимаемых управленческих решений относительно рентабельности производства.

В ситуации, когда доля накладных расходов превышает долю прямых, наиболее подходящим методом формирования себестоимости является процессно-ориентированный подход. Данный подход был разработан в теории и практике профессорами Гарвардского университета Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого века. В настоящее время в Западных странах данный подход находит все большее распространение во всех отраслях экономики.

Процессно-ориентированный подход к управлению затратами предлагает отойти от традиционного управления тем, что тратится - к тому, что делается, то есть сместить акценты с управления ресурсами к управлению операциями и процессами.

Принцип данного подхода заключается в углублении анализа причин возникновения затрат: расходы появляются потому, что предприятия выполняют операции, а операции в свою очередь имеют место, так как предприятия производят продукцию и услуги. Данный подход фактически переводит большую часть накладных расходов в разряд прямых.

Если эффективность бюджетирования зависит от адекватности системы управленческого учета и правильности получаемых данных, то выбор методики учета затрат является особенно важным для эффективного управления расходами на базе бюджетирования. Бюджет, построенный на традиционном механизме калькуляции, может дать значительную погрешность в оценке себестоимости, а также при планировании потребности в производственных ресурсах.

Решением данной проблемы может быть объединение технологии бюджетного управления затратами с процессно-ориентированным подходом к оценке затрат. На выходе такого единства будет система попроцессного бюджетирования, представляющая собой технологию бюджетного управления, построенную на информационной базе процессно-ориентированного управленческого учета затрат.

На основе изучения и обобщения разработок в области бюджетирования, управленческого учета и процессно-ориентированного метода предложена технология управления затратами на основе попроцессного бюджетирования. Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом контроля и планирования расходов.

Целостность технологии бюджетирования расходов и процессно-ориентированного подхода к оценке затрат позволило выработать методику управления затратами, которое наиболее оптимальным способом позволяет:

- точно спланировать потребность в ресурсах и затратах для достижения планового уровня деловой активности (объема производства и продаж);

- экономически обосновать плановые затраты на производство и сбыт продукции;

- выявить резервы использования ресурсов;

- эффективно контролировать выполнение бюджета расходов и достижения целевого финансового результата [6].

Методика попроцессного бюджетирования позволяет с максимальной точностью рассчитать потребность в ресурсах, а также путем сравнения с имеющимися ресурсами выявить области неэффективного их использования. При изменении планового объема производства и продаж данная методика позволяет правильно рассчитать потребность в ресурсах при новых внешних данных, реализуя при этом технологию «гибкого» бюджета.

Так как, попроцессное бюджетирование отличается от традиционного только методикой формирования плановых затрат, то данную технологию достаточно просто объединить с процедурами составления и анализа финансовых бюджетов (прогнозного баланса, бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств).

Единственным недостатком данной методики является ее организационная сложность и непонятная потребителю информация. Однако высокие затраты времени, человеческих и финансовых ресурсов неизбежно окупятся значительным повышением эффективности управления затратами, что приведет к снижению расходов и повышению рентабельности производства. Путем обучения персонала и методичной адаптации данной системы возможно эффективное внедрение данной методики в систему планирования и контроля затрат производства. Бюджетирование позволит вести эффективный контроль и мотивацию к достижению планового финансового результата.

Литература:

1.      Васильева, Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие [Текст] / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. – М: Эксмо,2007. - 368с.

2.      Введение в управленческий учет. Carana Corporation. // URL http://www.carana.ru/Files/8costr.pdf;

3.      Карпов, А.Е. Бюджетирование как инструмент управления [Текст] / А.Е. Карпов. - М.: «Результат и качество», 2007. – 531с.

4.      Медведева, Е.В. Бухгалтерская модель управления по центрам ответственности на предприятиях сферы услуг [Текст] / Е.В. Медведева, Л.А. Насакина  // Вестник ИНЖЭКОНА. Серия: Экономика. – 2009. - № 2. - Т. 29. – с.127-133.

5.      Насакина, Л.А. Учетно-аналитическое обеспечение стратегического управления предприятием в сфере услуг на основе бюджетирования [Текст] /Л.А. Насакина // Научное обозрение. – 2012. - № 2. – с. 422-432.

6.      Насакина, Л.А. Анализ бизнес-процессов как способ оценки целевых задач предприятия [Текст] / Л.А. Насакина // В мире научных открытий. – 2010. - № 4(16). – с.18-20.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle