Библиографическое описание:

Яранцева С. А. Теоретические основы управления затратами хозяйствующих субъектов на основе попроцессного бюджетирования // Молодой ученый. — 2014. — №4.2. — С. 76-78.

 Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом управления затратами хозяйствующих субъектов.

Ключевые слова: управленческий учет, бюджетирование, попроцессное калькулирование.

Одной из важнейших задач системы управления хозяйствующим субъектом становится создание эффективной системы учета и контроля затрат, призванной обеспечить процесс управления качественной информацией о затратах предприятия с целью выявления резервов их снижения. Как известно, величина основных видов ресурсов, расходуемых на производство продукции или оказание услуг, в значительной степени предопределяет величину прибыли, являющуюся источником финансового благополучия.

При этом в условиях жесткой конкуренции стремление получить максимальную прибыль не должно являться самоцелью, поскольку для обеспечения конкурентоспособности предприятия стараются удовлетворить потребности потребителей при минимальных затратах. И целенаправленное управление затратами позволяет снижать цены на продукцию и услуги, что при прочих равных условиях дает возможность предприятию сохранить и укрепить свои позиции на рынке.

В связи с этим оценка роли управления затратами хозяйствующего субъекта в нашей стране неуклонно меняется в сторону признания их ключевого значения в обеспечении долгосрочного устойчивого развития. Необходимость изыскания новых путей и возможностей укрепления конкурентных преимуществ предприятия  требует улучшения методов планирования, учета, анализа и регулирования процессов формирования себестоимости.

В настоящее время российскими учеными-экономистами разработаны теоретические и практические подходы к управлению затратами. Но исследования показали, что отечественные системы управления затратами не до конца способствуют решению проблем эффективности использования производственных ресурсов в условиях неопределенности и жесткой конкурентной борьбы. Конкурентная борьба предполагает выведение на рынок своей продукции и услуг на основе заранее четко продуманного плана – бюджетного планирования.

Избавиться от неопределённостей, застраховать будущие риски помогает бюджетирование, которое предполагает разработку и составление бюджета расходов на предстоящий период, а также разработку обоснованных нормативов, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства продукции и услуг. Создание и внедрение системы бюджетирования обеспечивает устойчивость хозяйствующего субъекта к изменениям внешней и внутренней среды их функционирования.

Как отмечает автор А.Е. Карпов, бюджетирование представляет собой инструмент краткосрочного планирования, выражающий планы предприятия в финансовых показателях, а также способ контроля эффективности использования экономических ресурсов: человеческих, финансовых, производственных и т.п. [3].

Но необходимость применения бюджетирования определяется и тем, что оно позволяет выбрать наиболее эффективные пути развития для достижения намеченных стратегических целей. Основной функцией системы бюджетирования является планирование деятельности, которое сводится к формированию на базе принятых учетных концепций бюджета организации, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы деятельности в их взаимосвязи с учетом потребностей рынка и других факторов внешнего окружения, а также возможностей внутреннего потенциала организации. Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности, согласовываются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы деятельности на краткосрочный период, являющейся намеченным этапом стратегического развития организации и достижения стратегических целей.  Таким образом, в системе бюджетирования  прослеживается наличие связи между оперативным (краткосрочным) и стратегическим планированием. И успех компании во многом зависит от того, является ли оперативный (краткосрочный) план частью долгосрочного плана по реализации стратегии. Стратегическое планирование ориентируется на ожидаемые изменения в окружающей среде, а планирование на ближайший год базируется, как правило, на фактических данных прошлого года. [5]

Одним из требований к составлению бюджетов организации является их вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция), что позволяет получать информацию в разрезе направлений деятельности, центров ответственности и других аналитических признаков, а также координировать действия структурных подразделений предприятия. [4]

Исходя из вышеизложенного нами определено, что бюджетирование – это способ, который увязывает установленные параметры и фактические данные по текущей, финансовой и инвестиционной деятельности, обобщая их в бюджетах с помощью планирования, учета, контроля и анализа основных показателей организации и ее структурных подразделений для эффективности деятельности предприятия, ориентированных на достижение стратегических целей.

К преимуществам бюджетирования относятся:

уточнение видов деятельности, охватываемых бюджетным процессом;

осуществление функций управления как планирование, учет, анализ и контроль, что позволяет корректировать стратегию развития предприятия;

использование плановых и фактических показателей для оценки исполнения бюджетов  и определения этапов достижения стратегических целей.

Следует отметить, что универсальных правил, методов и процедур построения системы бюджетирования, описанных в экономической литературе или зафиксированных в нормативно-законодательных документах по бухгалтерскому учету, не существует. Поэтому формирование данной системы для каждого предприятия  –  это индивидуальный процесс, имеющий в силу уникальности характера деятельности и стиля управления четко выраженную специфику.

Функционирование системы бюджетирования предприятия невозможно без эффективно работающей системы бухгалтерского управленческого учета, поскольку, не имея точных данных об исполнении бюджета, невозможно осуществлять контроль деятельности подразделений и мотивацию персонала. То есть управленческий учет является информационной базой бюджетирования. Это достигается путем структуры объектов в модель бюджетирования, аналогичную по составу формируемых показателей управленческому учету. Поэтому бюджетным планированием должны быть охвачены все показатели деятельности предприятия: доходы, расходы, движение капитала, денежные потоки и т. д. Формирование плановых показателей по всем направлениям деятельности способствует созданию бюджета предприятия, детально раскрывающего структуру будущих показателей деятельности. Несоблюдение этих условий сделает управление воспроизводственной деятельностью неэффективной. Особенно четкая взаимосвязь типового подхода к организации бюджетирования и управленческого учета проявляется в том случае, когда бюджетные приоритеты задаются от сформированного на предварительной стадии планирования бюджета продаж и производства и воплощаются в операционных бюджетах затрат.

Информация о себестоимости продукции или услуг является наиболее значимой, а технологии управления затратами - особо важной для «экономического здоровья» любого хозяйствующего субъекта. Кроме того, существует признанная истина: чем ниже средняя рентабельность производства в отрасли, тем более сложные, а значит, и более точные методы расчета себестоимости необходимо применять, а также использовать все более искусные методы управления затратами [1].

В условиях расширения ассортимента производимой продукции и услуг, роста удельного веса накладных расходов все сложнее становится использовать традиционные подходы и инструменты управления затратами предприятий. Традиционные методы уже не справляются со своими задачами и вырабатывают неточную информацию, на основе которой принимаются неэффективные управленческие решения. С этим возникает потребность в изменении методик планирования, учета, анализа и контроля затрат. Необходимо выработать принципиально новые алгоритмы формирования управленческой информации, особенно это касается данных о себестоимости производимой продукции или услуг.

Существует одна достаточно серьезная проблема в традиционных системах учета затрат - это некорректное калькулирование себестоимости производимой продукции или услуг. Традиционный метод расчета себестоимости основывается на том, что все накладные расходы распределяются на объекты калькуляции пропорционально какому-либо одному фактору (заработной плате производственных рабочих, объему производства или продаж и др.) либо не относятся и вовсе на продукт и оплачиваются из валовой прибыли (система директ-костинг) [2].

В современных условиях при совершенствовании технологического производства и автоматизации процессов доля прямых расходов снижается при структурном увеличении накладных расходов. Более того, в некоторых отраслях экономки доля прямых расходов традиционно низкая (банковская сфера, страхование). В этих условиях общепризнанный подход к оценке затрат производства может давать значительную погрешность в определении уровня себестоимости продукции или услуг и, соответственно, оказать негативное влияние на объективность принимаемых управленческих решений относительно рентабельности производства.

В ситуации, когда доля накладных расходов превышает долю прямых, наиболее подходящим методом формирования себестоимости является процессно-ориентированный подход. Данный подход был разработан в теории и практике профессорами Гарвардского университета Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого века. В настоящее время в Западных странах данный подход находит все большее распространение во всех отраслях экономики.

Процессно-ориентированный подход к управлению затратами предлагает отойти от традиционного управления тем, что тратится - к тому, что делается, то есть сместить акценты с управления ресурсами к управлению операциями и процессами.

Принцип данного подхода заключается в углублении анализа причин возникновения затрат: расходы появляются потому, что предприятия выполняют операции, а операции в свою очередь имеют место, так как предприятия производят продукцию и услуги. Данный подход фактически переводит большую часть накладных расходов в разряд прямых.

Если эффективность бюджетирования зависит от адекватности системы управленческого учета и правильности получаемых данных, то выбор методики учета затрат является особенно важным для эффективного управления расходами на базе бюджетирования. Бюджет, построенный на традиционном механизме калькуляции, может дать значительную погрешность в оценке себестоимости, а также при планировании потребности в производственных ресурсах.

Решением данной проблемы может быть объединение технологии бюджетного управления затратами с процессно-ориентированным подходом к оценке затрат. На выходе такого единства будет система попроцессного бюджетирования, представляющая собой технологию бюджетного управления, построенную на информационной базе процессно-ориентированного управленческого учета затрат.

На основе изучения и обобщения разработок в области бюджетирования, управленческого учета и процессно-ориентированного метода предложена технология управления затратами на основе попроцессного бюджетирования. Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом контроля и планирования расходов.

Целостность технологии бюджетирования расходов и процессно-ориентированного подхода к оценке затрат позволило выработать методику управления затратами, которое наиболее оптимальным способом позволяет:

- точно спланировать потребность в ресурсах и затратах для достижения планового уровня деловой активности (объема производства и продаж);

- экономически обосновать плановые затраты на производство и сбыт продукции;

- выявить резервы использования ресурсов;

- эффективно контролировать выполнение бюджета расходов и достижения целевого финансового результата [6].

Методика попроцессного бюджетирования позволяет с максимальной точностью рассчитать потребность в ресурсах, а также путем сравнения с имеющимися ресурсами выявить области неэффективного их использования. При изменении планового объема производства и продаж данная методика позволяет правильно рассчитать потребность в ресурсах при новых внешних данных, реализуя при этом технологию «гибкого» бюджета.

Так как, попроцессное бюджетирование отличается от традиционного только методикой формирования плановых затрат, то данную технологию достаточно просто объединить с процедурами составления и анализа финансовых бюджетов (прогнозного баланса, бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств).

Единственным недостатком данной методики является ее организационная сложность и непонятная потребителю информация. Однако высокие затраты времени, человеческих и финансовых ресурсов неизбежно окупятся значительным повышением эффективности управления затратами, что приведет к снижению расходов и повышению рентабельности производства. Путем обучения персонала и методичной адаптации данной системы возможно эффективное внедрение данной методики в систему планирования и контроля затрат производства. Бюджетирование позволит вести эффективный контроль и мотивацию к достижению планового финансового результата.

Литература:

1.      Васильева, Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие [Текст] / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. – М: Эксмо,2007. - 368с.

2.      Введение в управленческий учет. Carana Corporation. // URL http://www.carana.ru/Files/8costr.pdf;

3.      Карпов, А.Е. Бюджетирование как инструмент управления [Текст] / А.Е. Карпов. - М.: «Результат и качество», 2007. – 531с.

4.      Медведева, Е.В. Бухгалтерская модель управления по центрам ответственности на предприятиях сферы услуг [Текст] / Е.В. Медведева, Л.А. Насакина  // Вестник ИНЖЭКОНА. Серия: Экономика. – 2009. - № 2. - Т. 29. – с.127-133.

5.      Насакина, Л.А. Учетно-аналитическое обеспечение стратегического управления предприятием в сфере услуг на основе бюджетирования [Текст] /Л.А. Насакина // Научное обозрение. – 2012. - № 2. – с. 422-432.

6.      Насакина, Л.А. Анализ бизнес-процессов как способ оценки целевых задач предприятия [Текст] / Л.А. Насакина // В мире научных открытий. – 2010. - № 4(16). – с.18-20.

Основные термины: управления затратами, системы бюджетирования, попроцессного бюджетирования, учета затрат, управленческого учета, основе попроцессного бюджетирования, накладных расходов, Технология бюджетирования, контроля затрат, оценке затрат, себестоимости производимой продукции, системы бюджетирования предприятия, управлению затратами, внедрение системы бюджетирования, технологии бюджетирования расходов, стратегических целей, инструментом управления затратами, основы управления затратами, функцией системы бюджетирования, бюджета расходов

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle