Библиографическое описание:

Захарова М. И. Обоснование необходимости разработки систем управления инновациями на предприятиях // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 415-417.

В статье анализируется необходимость разработки систем управления предприятием для успешного создания и внедрения инноваций, снижения риска от инновационной деятельности. Рассматриваются цели управления инновациями и возможные проблемы. Определяются ключевые моменты для успешной разработки систем управления инновационным предприятием.

Ключевые слова: цели разработки систем управления, анализ внешней и внутренней среды, централизация и децентрализация управления, структуры инновационного предприятия.

Цель создания и внедрения инноваций для предприятия — получение прибыли. Сами же инновации при этом должны быть социально ориентированы, то есть должны улучшать жизнь людей и общества в целом, не наносить вреда окружающей среде, а скорее, наоборот уменьшать вредное воздействие. Это изначальные постулаты данного исследования. Инновационная деятельность действующего предприятия предполагает оптимизацию и модернизацию того, что уже существует и ликвидацию устаревшего. Чтобы достичь цели, инновациями необходимо управлять. В противном случае, предприятие, скорее всего, столкнется с рядом проблем:

-       низкое качество проработки инновационных поручений;

-       отсутствие единой ориентации управляющей структуры на стратегию и ценности предприятия;

-       отсутствие единой методологии и стандартов;

-       недостаточно предпринимательской энергии для осуществления инноваций;

-       нарушение сроков, низкое качество, превышение бюджета, конфликты между функциональными подразделениями.

На протяжении становления менеджмента как науки можно выделить различные направления управления инновациями.

Основные направления развития управления инновациями:

1 направление — увеличение производительности. Примеры:

-       Научные методы управления (Ф.Тейлор, 1910 г.)

-       Конвеерная сборка (Г.Форд, 1920-е гг)

-       TPS — Производственная система компании Toyota (1950-е гг.)

-       Бережливое производство (Дж.Вумек, 1990-е гг)

2 направление — улучшение качества продукции. Примеры:

-       SPC — статистическое управление процессами (У.Шухарт, 1920-е гг.)

-       TQM — полное управление качеством (Э.Деминг, 1960-е гг)

-       Процессы Малькольма и Болджриджа (1980-е гг)

3 направление — ориентация на инновации. Примеры:

-       Stage-Gate (Р.Купер, 1986 г.)

-       ТРИЗ — теория решения изобретательских задач (г. Альтшуллер, 1950 гг)

-       Системное мышление (Forrester, 1960 гг)

-       Мышление будущего (WFS — 1990-е гг)

-       Метод Шести Сигм (Моторолла, General Electric 1990-ее гг)

4 направление — современные методы управления инновациями. Примеры:

-       Управление Потоком инноваций (Pipeline Innovation, М. Таррелл, 2003 г)

-       Управление портфелями инноваций

Можно сделать вывод, что на современном этапе инновации не происходят сами по себе, единично. Они системны и беспрерывны. Чтобы предприятию удерживать конкурентные преимущества, понятие «управление предприятием» должно быть идентично понятию «управление инновациями». Улучшать эффективность деятельности, повышать качество продукции недостаточно. Необходимо постоянно изменяться.

Управление инновациями ориентировано на создание и внедрение инноваций и на управление организацией при помощи инноваций и основывается на следующих ключевых моментах:

-       Эффективность определяется не временем, когда предприятие вывело новый продукт на рынок, а временем начала получения прибыли. Можно привести множество примеров в мировой экономике, когда предприятие, выиграв гонку за выход на рынок, обнаруживало, что конкуренты сделали это лучше, хотя и медленнее, и в результате захватили большую долю рынка. То есть, управление инновациями подразумевает ответственность за прибыль, а не только за выпуск продукции.

-       Традиционный подход к управлению подразумевает, что каждый проект должен быть удачным, в то время как при непрерывном осуществлении инноваций большинство проектов будут неудачными. Неудачный проект далеко не всегда означает не эффективную работу структуры управления. В первую очередь он расценивается с точки зрения пополнения корпоративных знаний;

-       Управление инновациями подразумевает и активное управление рисками, но не избегание рисков.

Предприятия, занимающиеся инновационной деятельностью, принимают высокий уровень риска. Они будут являться эффективными в том случае, если будут активно управлять рисками. Угрозы и возможности должны тщательно анализироваться и планироваться. Автор считает, что любое предприятие должно исходить из аксиомы: «мы не знаем, что будет завтра на рынке» и, исходя из этого, принимать управленческие решения.

Анализ возможностей подразумевает:

-        что должно произойти, чтобы ускорить начало получения прибыли;

-        что можно сделать для увеличения вероятности этих событий;

-        как мы будем действовать, если эти события произойдут и перед тем как они произойдут;

Анализ угроз:

-        какие события могут произойти, чтобы начало получения прибыли было отложено;

-        можем ли мы сделать что-нибудь, чтобы уменьшить вероятность этих событий;

-        что мы будем делать, если они произойдут и до того, как они произойдут, чтобы избежать потерь;

-       Большинство будущих событий должны рассматриваться и как возможности, и как угрозы, так как предприятие исходит из аксиомы: «мы не знаем, что будет завтра на рынке». Всегда возможно, что конкурент выведет свое предприятие на рынок быстрее. Но это может предполагать под собой как возможности, так и угрозы. Ведь у предприятия есть возможность в деталях изучить предложение конкурента, определить его сильные и слабые стороны, модифицировать свой продукт.

Цели управления и разработки системы управления инновациями будут зависеть от уровня его инновационной активности, то есть от того, к какому типу инновационного предприятия оно относиться — виоленту, патиенту, эксплеренту или коммутанту. Эти типы предприятий различаются между собой по многим характеристикам. В то время как виоленты могут осуществлять инновации глобального масштаба, для коммутантов это будут инновации в рамках одного предприятия и ограниченной территории. Можно выделить общие цели управления для всех типов предприятий:

-   cокращение времени от возникновения идеи до получения прибыли от инноваций;

-   Снижение рисков;

-   Эффективное распределение ресурсов (персонал, оборудование, знания, финансирование и т. д.);

-   Уменьшение возможности преследования конкурентами.

Однако на каждом конкретном предприятии цели будут индивидуальны. Под понятием «цель» автор имеет в виде состояние системы управления в будущем, к которому предприятие стремиться. Цель определяет то, ради чего система разрабатывается. Цель находится вне системы — она отражает реакцию окружающей среды на систему.

К целям инновационной деятельности следует предъявлять следующие требования:

-             Цели должны быть понятны и недвусмысленны;

-             Они должна быть измеряемы;

-             Должны иметь сроки достижения;

-             Цели организации и отдельных групп исполнителей должны быть совместимы;

-             Должна быть возможность корректировки целей при изменении условий, в которых действует система.

Цели, как правило, всегда ограничены определенными условиями — финансовыми и другими ресурсами, условиями макро и микросреды и т. п. Декомпозиция целей управления инновационной деятельностью требует выделения в структуре субъекта управления для их достижения.

При разработке системы управления необходимо соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией управления. При централизованном управлении большая часть полномочий принадлежит высшему управляющему звену. Децентрализация подразумевает распределение и делегирование полномочий нижестоящим уровням управления. Степень децентрализации определяется количеством решений, принятых на нижестоящих уровнях управлении (чем их больше, тем меньше степень централизации), стратегическая важность этих решений, результат этих решений. Централизация и децентрализация управления напрямую связана с типом конкурентного поведения предприятия. Чем масштабнее предприятие, тем больше в нем степень децентрализации.

Вне зависимости от инновационной активности предприятия, в целом можно выделить следующие подразделения в структуре предприятия, задействованные в инновационном процессе:

1)                 Отделы НИОКР.

2)                 Венчурные подразделения — из фондов рискового капитала в крупных компаниях, средства инвестируются в небольшие начинающие предприятия, которые в последствии поглощаются крупными или с ними устанавливается долгосрочное сотрудничество

3)                 Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений — создаются за счет части прибыли предприятия и используются для ускорения внедрения инноваций.

4)                 Центры развития — самостоятельные подразделения, не связанные с основной деятельностью предприятия. Для них устанавливаются такие показатели эффективности, как расширение объема продаж, завоевание доли рынка.

5)                 Проектно-целевые группы — создаются для комплексного осуществления инновационного процесса (в рамках одного проекта) от идеи до серийного производства.

6)                 Подразделения, участвующие в создании и развитии новых продуктов в рамках деятельности предприятия.

7)                 Консультационные и аналитические группы — прогнозируют развитие технологий, спроса, выбирают перспективные идеи, определяют направления исследований.

Что предприятие получает в результате разработки системы управления инновациями:

-       Комплект нормативно-технической документации;

-       План обучения сотрудников и материалы для обучения;

-       Систему отчетности.

Разработка гибкой и комплексной системы управления инновациями стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает процесс управления инновациями от идеи до получения прибыли от ее реализации. Фактически такой механизм предусматривает, что структурные подразделения предприятия рассредоточены по разным уровням управленческой системы и меду ними действует налаженная система взаимодействия.

Литература:

1.   Баранчеев В. П., Месленникова Н. П., Мишин В. М. Управление инновациями: учебник. — 2-изд., перераб. и доп. изд. — М.: Издательство Юрайт, 2012. — 711 с.

2.   Бирман Л. А., Кочурова Т. Б. Стратегия управления инновационными процессами: учеб. пообие. — М.: Издательство «Дело» РАНХиГС, 2012. — 144 с.

3.   Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес: применение сбалансированной системы показателей: учеб.пособие. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2011. — 168 с.

4.   Козловская Э. А., Демиденко Д. С., Яковлева Е. А., Бучаев Я. Г., Гаджиев М. М. Экономика и управление инновациями. — М.: Экономика, 2012. — 359 с.

5.   Кретов С. И. Инновации и модернизация экономики России (теория и практика). Монография. — М.: АП «Наука и образование», 2011. — 248 с.

6.   Пратер Чарльз, Гандри Лайза Как создавать инновации. — М.: Солон-Пресс, 2012. — 96 с.

7.   Просветов Г. И. Управление инновациями: задачи и решения: учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — 208 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle