Библиографическое описание:

Гатауллина А. А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 427-430.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, осуществляется мотивирование людей.

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя — побуждать к работе других людей» [2, с.38].

В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ОАО «КЗМП» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются и проводятся в основном отделом кадров. Их можно разделить на три основные группы [6]:

1)        административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2)        экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3)        социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях, то есть не в полной мере занимается организацией системы мотивации на предприятии.

Указанные выше методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только «на бумаге», но и претворялись в жизнь.

Следовательно, наша задача заключается в том, чтобы выяснить, каковы причины недовольства работников, и предложить пути совершенствования системы мотивации сотрудников на предприятии ОАО «КЗМП».

Для оценки эффективности системы мотивации работников ОАО «КЗМП», мы предлагаем провести анализ оппортунизма работников и руководства, так как по результатам исследования, определив уровень оппортунизма, мы сможем дать реальную оценку существующей системы мотивации на предприятии.

Анализ оппортунизма работников и руководства в ОАО «КЗМП» был проведен с помощью анкетирования. Всего было опрошено 21 человек, из них 15 человек — работники организации (ИТР); 6 человек — администрация работодателя. Нами выделено 3 блока:1 блок — причинный, 2 блок — условия труда, 3 блок — уровень оппортунизма.

Проанализировав данные с помощью корреляционно — регрессионного анализа, мы получили:

.

Уровень оппортунизма на предприятии составляет 0,767. Согласно проведенным исследованиям наибольший оппортунизм характерен для работников предприятия ОАО «КЗМП».

В соответствии с миссией предприятия одной из целей отдела кадров является объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда, которая выполняется в результате достижения подцелей: учет и наем персонала; организация трудовых отношений; обеспечение нормальных условий труда; мотивация и стимулирование персонала; обеспечение развития персонала.

Изобразим причинно-следственную связь с помощью диаграммы Исикавы: отобразим подцели, достижение, которых обеспечивает реализацию главной цели анализируемого подразделения.

Выделим группу подцелей 1 уровня, которые могут влиять на достижение одной из главной цели отдела кадров, в частности на подцели: «Организация трудовых отношений выполнено», «Обеспечение нормальных условий труда выполнено», «Мотивация и стимулирование персонала выполнено», «Обеспечение развития персонала выполнено». Далее каждую из составляющих разделим на подцели 2 уровня (рис. 1).

Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма

Для выявления проблем в отделе кадров ОАО «КЗМП» необходимо провести анализ бизнес — процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов:

-          диаграмма Исикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их появления;

-          метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем;

-          диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80 %).

Используем диаграмму Исикавы (рис. 2) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес — процессов в ходе реализации товаров. Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе отдела кадров.

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения. Сравним все возникающие проблемы между собой, выявим те, которые возникают чаще.

Рис. 2. Причинно-следственная диаграмма: дерево целей соответствующих им проблем в отделе кадров

Определяем вероятность появления каждой проблемы:

1)        оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно: 21 х 0,15 = 3,15;

2)        трудовой договор не заключен: 14 х 0,07 = 0,98;

3)        введение в должность и адаптация новых работников не произведена: 6 х 0,03 = 0,18;

4)        организация рабочего места не выполнена: 6 х 0,03 = 0,18;

5)        спецодежда и необходимый инвентарь не выдан: 12 х 0,07 = 0,84;

6)        с условиями оплаты труда и премирования не ознакомлены: 2 х 0,02 = 0,04;

7)        система служебно-профессионального продвижения не выполнена: 17 х 0,11 = 1,87;

8)        реализация деловой карьеры не произведена: 21 х 0,15 = 3,15;

9)        обучение персонала не выполнено: 9 х 0,05 = 0,45;

10)    повышение квалификации персонала не выполнено: 2 х 0,02 = 0,04;

11)    аттестация персонала не произведена: 11 х 0,06 = 0,66;

12)    организация рационализации и изобретательства не произведена: 21 х 0,15 = 3,15;

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.3). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования функций отдела кадров, выделить те, которые составляют 80 % и решить их. Из диаграммы Парето видно, что в отделе кадров ОАО «Кукморский завод Металлопосуды» необходимо решить 3 проблемы (80 %), которые мешают организации эффективной системы мотивации.

Рис. 3. Диаграмма Парето

В качестве рекомендаций можем предложить руководству предприятия обратить внимание на следующие моменты:

-          необходимо улучшить систему поощрений, так как она оказывает большое влияние на желание работать у сотрудников, а также на их карьерный рост;

-          субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным в значительной мере влияет на желание работать у сотрудников, а также, по их мнению, это основная проблема в несправедливой оплате труда;

-          многие работники считают, что они мало осведомлены информацией о событиях, происходящих в организации, что в свою очередь оказывает значительное влияние на условия работы, мотивации, а также систему поощрения работников.

Нами были проведены анализ и оценка существующей системы мотивации в организации, в результате которых были выявлены проблемные зоны и причины не достижения целей, как всего предприятия, так и подцелей отдела кадров в частности.

Были выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

-          оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно;

-          система служебно-профессионального продвижения не выполнена;

-          реализация деловой карьеры не произведена;

-          организация рационализации и изобретательства не произведена.

Мы считаем целесообразным создание на предприятии комиссии по оценке кандидатов на вакантную должность, в состав которой будут входить руководители всех отделов. Комиссия системно будет оценивать знания и навыки кандидата (проведение тестирования, собеседование) всеобщим голосованием.

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но, исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО «КЗМП» основной упор мы сделаем на материальные методы. Здесь, в свою очередь, наиболее важным является формирование заработной платы.

На практике заработная плата призвана выполнять две основные функции:

-          оценивать стоимость рабочей силы;

-          оценивать результаты труда.

Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1)      гибкой тарифной системы;

2)      некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы — стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те — руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов — качество работы своих подчиненных, мастера — бригадиров, бригадиры — рабочих. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как: уровень образования; стаж работы; повышение квалификации; овладение смежными специальностями; совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ОАО «КЗМП».

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а, следовательно, выведена константная часть его заработной платы — тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течение месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ.

Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда. Однако, за негативные отклонения — брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в ОАО «КЗМП», отмечали потребность в них:

-          поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

-          развитие системы управления конфликтами,

-          формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут создать благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения, сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои способности, которые они считают важными для себя, но не находят им применения в повседневной работе. То есть, внедрение этих методов позволяет нам устранить практически все демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками.

Так же, немаловажным методом мотивации, применимым ко всем сотрудникам организации является планирование их карьеры. Применение данного метода также создает у работника чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, помогает избавить работника от «перегорания» в должности, а также влияет на содержание работы.

Литература:

1.         Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008.

2.         Якокка, Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М., 2001.

3.         Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе: // «Бизнес без проблем — Персонал» //, № 5, 2002.

4.         Верхоглазенко В. Мотивация персонала: // Консультант директора //, № 4, 2004.

5.         Коноваленко А. С. Мотивировать или заставлять: // «Управление персоналом»//, № 12, 2010.

6.         http://www.kukmara.com

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle