В статье рассматривается процесс наставничества как один из методов управления знаниями в организации. Вначале установлено понятие знания, как нематериальный актив компании и ее конкурентное преимущество. Знания, незакрепленные письменно в корпоративных документах (опыт работников, полученный в ходе осуществления своей деятельности, корпоративная информация) присуще каждой организации и лучше всего передаются неформальным путём. В данной статье функция наставничества рассматривается как инструмент передачи знаний и опыта с целью сохранения институциональной памяти.
Знания расценивается как нематериальный актив компании.
В различных толковых словарях представлены несколько определений понятия «знания».
Определения понятия «знания»:
1. Знание — селективная, упорядоченная, определенным способом (методом) полученная, в соответствии с какими-либо критериями (нормами) оформленная информация, имеющая социальное значение и признаваемая, в качестве именно знания, определенными социальными субъектами и обществом в целом [2];
2. Знания — проверенный практикой результат познания действительности, верное ее отражение в сознании человека [3];
3. Знание — система абстрактных объектов, доступная пониманию конкретного человека или сообщества людей. Знаниями являются не любые системы абстрактных объектов, а именно те из них, которые доступны пониманию человека [4];
С практической точки зрения важно использовать подход к трактовке знаний на основе последующих действий. В основе этого подхода лежит представление о том, что знания нельзя отделить от деятельности, и что знание того что, кто, как, когда, где и почему будет совершаться действие, является самым важнейшим ресурсом фирмы [1]. Следуя данному принципу, определим знание как комплекс приобретенных навыков и способностей, житейского и профессионального опыта, налаженных контактов с партнерами, применяемые работниками для осуществления профессиональной (производственной) деятельности.
На современно этапе, при оценке бизнеса принимается во внимание не только набор имущества (здания, сооружения, ТМЗ), но также учитывается совокупность нематериальных активов, способных увеличить стоимость компании в дополнение к стоимости имущественного комплекса компании.
Таблица 1
Нематериальные активы компании
|
Интеллектуальная собственность |
Патенты Авторские права Программное обеспечение Производственные секреты Ноу-хау Товарные знаки Знаки обслуживания Лицензии |
|
Корпоративные активы |
Корпоративное имя (репутация, авторитет компании) Наработанные контакты Управленческие процессы Информационные технологии |
|
Человеческий капитал |
Образование Профессиональная классификация Связанные с работой знания Связанные с работой умения |
Примечание — Источник: Б. З. Мильнер, Управление знаниями в современной экономике. Москва, Институт экономики РАН, 2008, 76 с.
Человеческий капитал, по мнению Т.Шульца это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций [9]. Невозможно оценить и структурировать все мысли, протекающие в мозгу каждого работника организации, всю информацию, которой он овладел за годы трудовой деятельности, однако вполне реально оценить его способность применения своих знаний, мыслей на практике, в работе с техникой, с людьми и пр.
Управление человеческими знаниями, навыками выходит за пределы управления персона. Суть управления знаниями заключается в организации деятельности по выявлению, отбору, хранению и распространению практических знаний в организации. Приобретение, усвоение и передача знаний — вот три главных передела на пути управленческих действий и решений.
Одним из методов, используемых в управлении знаниями, является наставничество [5].
На самом деле, внедрение наставничества в организации бесценно. Этот процесс обучения является многофункциональным: наставничество применяется в адаптации молодых специалистов, в повышении их квалификации, в формировании и воспитании профессионального специалиста, а также в передаче знаний и опыта. В свою очередь, передача опыта молодому специалисту в организации позволит сохранить корпоративную информацию внутри компании, тем самым значительно сэкономив время на изучение этого уже пройденного материала другим вновь принятым работником.
Глубокий интерес к наставничеству, как институту передачи опыта, сохранения и преумножения институциональной памяти возник в процессе «обновления» основного состава экономически активного населения, а также становления независимого государства, в котором наблюдаются частые преобразования и персональные перемещения в различных организациях.
Наставничество родилось вместе с человечеством, ведь история человечества — это всегда передача опыта. С древнейших времен в воспитании человека незаменимую роль играли учителя, преподаватели, старшие товарищи. Их всех можно объединить под одним словом — наставники. Применение наставничества при организации труда привело к возникновению института подмастерий, ученичества.
Для качественного внедрения наставничества очень важно учитывать психологические аспекты поведения «старшего специалиста», рассматриваемого в качестве наставника и молодого специалиста, рассматриваемого в качестве обучаемого.
В основе наставничества, в первую очередь, лежат педагогические функции, поскольку при передаче опыта на «старшего специалиста» одновременно лягут две важные задачи — обучение и воспитание. Ведь очень важно не просто пересказать свой опыт, «похвастаться» своими знаниями в определенной области, но более значимо — научить молодого специалиста правильно воспользоваться полученными знаниями.
Безрукова В. С. отмечает, что педагогика необходима всем, кто занят передачей опыта от одного поколения другому, кто усваивает этот опыт, кто организует воспитательные отношения. Педагогическое знание необходимо и самим обучающимся, осуществляющим различную шефскую работу, ведущим общественную деятельность или организующим самовоспитание, самообразование и пр. [6].
Немаловажным является и психологический аспект наставничества. В реальной жизни передача знаний происходит в естественной среде, по мере совместной деятельности. Передача опыта, обучение профессиональным навыкам непосредственно на рабочем месте, «без отрыва от производства», имеет больший эффект, нежели лекционная форма подачи. На рабочем месте, в той корпоративной среде, теоретические знания находят свое практическое применение. Тем самым, в процессе наставничества, молодой специалист, получив определенное задание, параллельно получает информацию о том, как лучше это сделать, как быстрее это сделать, как сделать это так, чтобы потом не пришлось переделывать. В конечном итоге, у руководителя не только формируется опытное подрастающее поколение работников, не только сокращается время на адаптацию, но и сохраняется институциональная память, крепнет корпоративный дух, и как результат, возрастает «стоимость компании», за счет качественного повышения человеческого капитала. «Старший специалист», видя результат своего педагогического труда, получает как моральное удовлетворения, так и материальное поощрение (в случае если в компании принято решение о материальном поощрении наставников).
Однако, при внедрении наставничества возникает очень важный нюанс, психологические особенности человека. Бизнес-тренер Н. Бондаренко выделяет четыре типа ученического поведения в организации [7]:
1. ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты;
2. ситуация «Не могу — хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать;
3. ситуация «Могу — хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства;
4. ситуация «Могу — не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Британские психологи Питер Хани и Алан Мамфорд предложили следующую классификацию стилей обучения [8]:
1. Активист или деятель. Полностью принимает новый опыт, у него широкие взгляды, он с энтузиазмом относится ко всему новому. Для него характерна тенденция сначала действовать, а потом уже думать о последствиях. Поддерживайте его энтузиазм, но побуждайте планировать действия заранее. Предлагайте ему много интересных заданий. Девиз: «Все в жизни нужно попробовать»;
2. Мыслитель или наблюдатель. Любит рассматривать проблему и ситуацию с разных точек зрения, «отстраненно». Он анализирует свой собственный опыт, произошедшие события, тщательно их продумывает и оттягивает, насколько это возможно, окончательный вывод. Перед тем, как начать действовать, он тщательно продумывает все возможные последствия и аспекты своих действий. Давайте ему время подготовиться, все осмыслить, изучить возможные альтернативы.
3. Девиз: «Сначала я должен это обдумать»;
4. Теоретик. Систематизирует свои наблюдения и выстраивает на их основе логичную концепцию. Он любит аналитическую работу, обожает принципы, теории, модели и систематическое мышление. Он решает проблемы шаг за шагом при помощи последовательных логических рассуждений. Дайте ему возможность все изучить и самому сделать выводы, а также возможность задавать вопросы, поставить четкие цели и предложить достаточно сложные идеи для разработки.
5. Девиз: «Посмотрим, как это согласуется с.»..;
6. Прагматик. Всегда хочет проверить, работают ли идеи, теории, методики на практике. Прагматик — практичный, восприимчивый человек, который любит принимать решения и разрешать проблемы. Бесконечные дискуссии заставляют его нервничать. Прагматики в основном учатся в процессе деятельности, и основное внимание уделяют практике, а не теории. Дайте ему возможность продумать способы выполнения работы, потренироваться, предоставить информацию и методики работы. Девиз: «Должен существовать способ получше».
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи рассмотрим несколько стилей взаимодействия «старшего специалиста» с молодым специалистом.
|
Метод |
Преимущества |
Недостатки |
|
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя |
- Четкость, ясность инструкций; - Предсказуемость результата; - Быстрота передачи информации; - Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый |
- Давление на обучаемого; - Низкая мотивация обучаемого, т. к. его мнения не спрашивают; - Невозможность для обучаемого научиться действовать верно в нестандартных ситуациях; - Необходимость составлять алгоритм на каждую ситуацию; - Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника |
|
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма |
- Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности; - Повышение мотивации обучаемого; - Разделение ответственности между наставником и обучаемым; |
- Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым; - Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы; - Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой; - Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника |
|
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. При этом, обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию |
- Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения; - Понимание обучаемым смысла выполняемых операций; - Более высокое качество обучения; - Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений; - Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем |
- Увеличение времени работы наставника; |
Литература:
1. Мильнер Б. З., Управление знаниями в современной экономике. Москва, Институт экономики РАН, 2008, 76 с.
2. Новейший философский словарь/Сост. А. А. Грицанов. — Мн.: Изд. В. М. Скакун, 1998.-896 с.
3. Советский энциклопедический словарь /Научно-редакционный совет: А. М. Прохоров (пред.).-М.: Советская Энциклопедия, 1981.-1600 с.
4. Логический словарь: ДЕФОРТ /Под ред. А. А. Инина, В. Н. Перевезева, В. В. Петрова. — М.: Мысль, 1994.-268 с.
5. Ахтеров А. В., Лезина О. В., Федоров И. В., Учебное пособие «Управление знаниями в организации», Москва, 2010, 20 с.
6. Безрукова В. С., Педагогика. Проективная педагогика. Учебное пособие для инженерно-педагогических институтов и индустриально-педагогических техникумов, Екатеринбург, 1996. — 344 с.
7. Бондаренко Н. Ю. «Пять главных приемов наставничества. как обучать и мотивировать взрослых людей», журнал «Управление корпоративной культурой», Москва, декабрь № 4 (04) 2009, г.;
8. Honey P and Mumford A. The Manual of Learning Styles Maidenhead: Peter Honey, 1986
9. Schultz T. W. The Economic Value of Education. New York: Colambia University Press. 1963.
