Библиографическое описание:

Фирсова Л. Л. Анализ конкурентоспособности промышленного предприятия ОАО «Балткран» // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 863-869.

Всесторонний анализ конкурентоспособности хозяйствующего субъекта — залог его эффективной деятельности в настоящем и будущем. Существует несколько общепризнанных моделей, помогающих четко оценить уровень конкурентоспособности. Одним из них является метод SWOT-анализа, сущность которого заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз. В статье рассматривается использование данного метода для оценки конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Балткран».

Продукция Акционерного общества «Балткран», в основном представленная грузоподъемными кранами различных типов и назначения, имеет весьма обширный рынок сбыта как в России, так и за рубежом. Определение степени конкуренции на внешнем рынке является сложной и объемной задачей, осуществление которой займет немало времени. Поэтому остановимся на исследовании конкурентной среды рынка крановой продукции России и ближнего зарубежья.

На рассматриваемом рынке имеется около 30 предприятий, производящих или имеющих возможность производить грузоподъёмную технику. Из них только около 16 специализируются на производстве грузоподъёмных кранов, а остальные 14 — имеют возможность производства данного оборудования. В этой связи все предприятия, которые могут составлять или реально составляют Балткрану конкуренцию, можно подразделить на 2 группы.

Первая группа — предприятия, не специализирующиеся на выпуске грузоподъёмной техники. Предприятие этой группы производят оборудование для определённых отраслей, что и определяет места их размещения. Выпускаемая же ими крановая продукция производится под конкретный заказ предприятий обслуживаемой отрасли. Поэтому в их производственные программы входит, в основном, несложное крановое оборудование. Однако его качество, как правило, не уступает, а порой и превосходит качество продукции специализированных краностроительных предприятий.

В последние 5–7 лет наблюдается значительный рост этой конкурентной группы, обеспечиваемый, в основном, за счёт освоения некоторыми военными предприятиями новых видов продукции по конверсии. Например, ГП «55 Металлообрабатывающий завод Министерства Обороны РФ» в г. С.- Петербург активизировал свою деятельность в области производства недорогих и несложных по своей конструкции мостовых кранов, и тем самым составив весомую конкуренцию многим краностроительным предприятиям.

Однако в целом предприятия данной группы не являются главными конкурентами для рассматриваемого предприятия. Продукция Балткрана обладает более совершенными техническими параметрами, надежностью эксплуатации, а многолетний опыт выпуска крановой техники обеспечивает большее доверие со стороны клиентов.

Вторую группу конкурентов формируют предприятия, давно специализирующиеся на разработке и выпуске грузоподъёмной техники. Основными среди них являются производители крановой техники, по своим параметрам близкой к изготавливаемой Балткраном. Например: Запорожский энергомеханический завод — является сильным конкурентом по части производства козловых и контейнерных кранов, Харьковский завод подъемно-транспортного оборудования — по мостовым кранам, Узловской механический завод «Кран» — по козловым, мостовым, контейнерным кранам, ОАО «Подъемтрансмаш» г. С.-Петербург — по портальным и козловым кранам, НП «Промстрой» г. Вологда — по мостовым кранам и т. д. Всего таких предприятий на отечественном рынке насчитывается порядка 10 и они составляют весьма серьезную конкуренцию ОАО «Балткран», в основном по ценовому фактору, который зачастую является решающим при осуществлении потребительского выбора, а также по срокам изготовления. Вот почему сотрудникам отдела маркетинга Балткрана важно систематически проводить мониторинг рынка, выявляя и анализируя сильные и слабые стороны предприятия и его продукции по отношению к конкурентам. На основе такого анализа и следует формировать сбытовую стратегию предприятия.

Реализация обозначенных задач может быть достигнута посредством использования SWOT-анализа, который является эффективной моделью проведения маркетингового анализа конкурентоспособности предприятия. Сущность его состоит в изучении сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и угроз (T), которые могут оказывать воздействие на успешное (или неуспешное) продвижение товара или услуги.

Таким образом, для оценки конкурентоспособности ОАО «Балткран» был проведён SWOT-aнализ. Данные, выявленные в процессе проведенного анализа предприятия сведены и представлены в обобщенной матрице SWOT-анализа (приложение А).

В результате был сделан вывод: сильными сторонами предприятия можно назвать использование ноу-хау в проектировании и производстве кранов, наличие высококвалифицированных сотрудников, стремление к жесткому контролю финансовых средств фирмы, налаженные связи с иностранными партнерами, преимущества в области конкуренции: хороший имидж фирмы; наличие нового продукта и высокая склонность к инновациям; значительная доля рынка; надежные поставщики; сплоченный коллектив.

К слабым же сторонам «Балткрана» были отнесены высокие цены на факторы производства, недостаточные производственные возможности, устаревшее оборудование, сложная конкурентная позиция: менее гибкая ценовая политика; отсутствие организованной системы сбыта и распределения по регионам; менее устойчивое финансовое положение — по отношению к иностранным конкурентам; отсутствие современной правильно организованной службы маркетинга.

Вышеперечисленные факторы оказывают наиболее существенное воздействие как положительного, так и отрицательного характера на сбытовую деятельность предприятия и уровень его конкурентоспособности. Поэтому проведение постоянного мониторинга развития этих факторов, поиск путей их нейтрализации (развития) позволит укрепить позиции предприятия на рынках ближнего зарубежья и России. Вместе с тем, мониторинг позволит предприятию избежать или сгладить воздействие негативных тенденций, представленных в матрице SWOT-анализа такими угрозами, как: усиление позиции конкурентов на рассматриваемых рынках, неблагоприятные изменения валютных курсов, банкротство поставщиков, уход из фирмы высококлассных специалистов, замедление роста рынка, ухудшение экономической ситуации в России, влекущее за собой: падение платежеспособности заказчиков фирмы; увеличение издержек на производство.

При помощи мониторинга можно дополнительно расширить возможности предприятия, которые в матрице SWOT-анализа представлены выходом на новые рынки (в новых географических районах и новые отрасли), привлечением инвесторов в лице основных акционеров кампании, ослаблением некоторых российских конкурирующих фирм, льготами особой экономической зоны в Калининградской области, сокращением постоянных издержек, покупкой более дешевого, но качественного оборудования, выбором поставщиков с более низкими затратами.

Оценив наиболее важные позиции SWOT-анализа с помощью экспертного опроса, представленного в приложении Б, участниками которого являются сотрудники ОАО «Балткран», можно построить профиль предприятия (профилограмму), характеризующий его конкурентоспособность на рассматриваемых рынках, который изображен на рисунке 1.

Рис. 1. Профилограмма конкурентоспособности ОАО «Балткран»

Анализируя профилограмму можно сделать вывод о достаточно высоком уровне конкурентоспособности ОАО «Балткран» на рассматриваемых рынках, в основном благодаря высокому качеству выпускаемой продукции. Однако в эффективности его деятельности имеются и слабые позиции.

В связи с вышеизложенным, руководству предприятия необходимо изыскивать средства для укрепления сильных позиций. В противном случае предприятие может потерять конкурентные преимущества, которыми оно обладает на сегодняшний день. Это приведёт к ослаблению его положения на отечественном и зарубежном рынках.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

SWOT-анализ деятельности ОАО «Балткран»

Сильные стороны — S

Слабые стороны — W

1. Преимущества в области конкуренции:

— хороший имидж фирмы;

— наличие нового продукта и высокая склонность к инновациям;

— высокое качество продукции;

— значительная доля рынка;

—надежные поставщики;

— сплоченный коллектив.

2. Наличие высококвалифицированных сотрудников.

3. Стремление к жесткому контролю финансовых средств фирмы.

4. Налаженные связи с иностранными партнерами.

1. Недостаточные производственные возможности.

2. Устаревшее оборудование.

3. Сложная конкурентная позиция:

— менее гибкая ценовая политика;

— отсутствие организованной системы сбыта и распределения по регионам;

— менее устойчивое финансовое положение — по отношению к иностранным конкурентам;

— отсутствие современной правильно организованной службы маркетинга.

4. Высокие цены на факторы производства

Возможности — О

Стратегические действия — SO

Стратегические действия — WO

1. Выход на новые рынки (в новых географических районах и новые отрасли).

1.       Привлечение инвесторов в лице основных акционеров кампании.

2.       Ослабление некоторых российских конкурирующих фирм.

3.       Льготы особой экономической зоны в Калининградской области.

4.       Сокращение постоянных издержек.

5.       Покупка более дешевого, но качественного оборудования

6.       Выбор поставщиков с более низкими затратами

1. Организация службы маркетинга на современном уровне, разработка новых рекламных кампаний, проведение тщательного исследования рынка.

2. Привлечение инвестиций для переоснащения производства новым оборудованием.

3. Стремление к увеличению объема совместных с иностранными партнерами проектов по производству грузоподъемного оборудования.

4. Продажа или сдача в аренду лишних территорий и площадей.

5. Максимум усилий на разработку новых видов продукции и совершенствование уже освоенной.

1. Разработка новых маркетинговых мероприятий по установлению гибкой ценовой политики, созданию системы сбыта и распределения в виде представительств и посредников при осуществлении продаж.

2. Привлечение инвестиций для переоснащения производства новым оборудованием, повышения производственных возможностей.

Угрозы — T

Стратегические действия — ST

Стратегические действия — WT

1.Ухудшение экономической ситуации в России, влекущее за собой:

— падение платежеспособности заказчиков фирмы;

— увеличение издержек на производство.

2. Неблагоприятные изменения валютных курсов.

3. Банкротство поставщиков.

4. Уход из фирмы высококлассных специалистов.

5. Замедление роста рынка.

6. Усиление позиции конкурентов на рассматриваемых рынках, уменьшение инвестиций в реальный сектор.

1. Проведение гибкой ценовой политики, дифференцированной в зависимости от заказчика, предложение выгодных клиенту условий оплаты.

2. Контроль за издержками на производстве, сокращение количества незавершенной продукции, поиск путей сокращения переменных затрат, продажа или сдача в аренду лишних территорий и площадей.

3. Организация службы маркетинга на современном уровне, разработка новых рекламных кампаний, проведение тщательного исследования рынка.

4. Стремление к увеличению объема совместных с иностранными партнерами проектов по производству грузоподъемного оборудования.

5. Разработка и внедрение эффективной системы мотивации труда специалистов, стремление к формированию особой производственной культуры.

1. Привлечение инвестиций для переоснащения производства новым оборудованием, повышения производственных возможностей.

2. Организация службы маркетинга на современном уровне, разработка новых рекламных компаний, проведение тщательного исследования рынка.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Экспертный опрос

Сильные стороны (S)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итоговый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Преимущества в области конкуренции: хороший имидж фирмы; наличие нового продукта и высокая склонность к инновациям; значительная доля рынка; надежные поставщики; сплоченный коллектив

1

1

1

1

2

6

36

1

W = 0,86 > 0,5; X^2 рассч. = 12,9; X^2 табл. = 7,81 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

2. Наличие высококвалифицированных сотрудников

2

3

2

2

1

10

100

2

3. Стремление к жесткому контролю финансовых средств фирмы

4

4

4

4

4

20

400

4

4. Налаженные связи с иностранными партнерами

3

2

3

3

3

14

196

3

10

10

10

10

10

50

732

 

Слабые стороны (W)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Недостаточные производственные возможности

4

4

4

4

3

19

361

4

W = 0,7 > 0,5; X^2 рассч. = 10,5; X^2 табл. = 7,81 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

2. Устаревшее оборудование

3

3

2

3

3

14

196

3

3. Сложная конкурентная позиция: менее гибкая ценовая политика, отсутствие организованной системы сбыта и распределения по регионам; менее устойчивое финансовое положение — по отношению к иностранным конкурентам; отсутствие современной службы маркетинга

1

1

1

1

2

6

36

1

4. Высокие цены на факторы производства

2

2

3

2

4

13

169

2

10

10

10

10

12

52

762

 

Возможности (O)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Выход на новые рынки (в новых географических районах и новые отрасли)

1

3

1

1

1

7

49

1

 

2. Привлечение инвесторов в лице основных акционеров кампании

7

7

7

7

7

35

1225

7

W = 0,79 > 0,5; X^2 рассч. = 23,7; X^2 табл. = 12,6 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

3. Ослабление некоторых конкурирующих фирм

6

6

6

5

6

29

841

6

4. Льготы особой экономической зоны в Калининградской области

2

2

2

6

2

14

196

2

5. Сокращение постоянных издержек

3

5

3

3

3

17

289

4

6. Покупка более дешевого, но качественного оборудования

5

4

5

4

5

23

529

5

7. Выбор поставщиков с более низкими затратами

4

1

4

2

4

15

225

3

28

28

28

28

28

140

3354

 

Угрозы (Т)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Ухудшение экономической ситуации в России, влекущее за собой: падение платежеспособности заказчиков фирмы; увеличение издержек на производство

2

1

2

2

2

9

81

2

W = 0,89 > 0,5; X^2 рассч. = 13,2; X^2 табл. = 11,07 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

2. Неблагоприятные изменения валютных курсов

5

4

5

5

5

24

576

5

3. Банкротство поставщиков

6

5

6

6

6

29

841

6

4. Уход из фирмы высококлассных специалистов

3

3

3

3

4

16

256

3

5. Замедление роста рынка

4

6

4

4

3

21

441

4

6. Усиление позиции конкурентов на рассматриваемых рынках, уменьшение инвестиций в реальный сектор

1

2

1

1

1

6

36

1

21

21

21

21

21

105

2231

 

Стратегические действия (SO)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Организация службы маркетинга на современном уровне, разработка новых рекламных кампаний, проведение тщательного исследования рынка

1

2

1

1

1

6

36

1

 

2. Привлечение инвестиций для переоснащения производства новым оборудованием

3

5

3

3

2

16

256

3

W = 0,62 > 0,5; X^2 рассч. = 12,4; X^2 табл. = 9,49 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

3. Стремление к увеличению объема совместных с иностранными партнерами проектов по производству грузоподъемного оборудования

5

4

5

5

3

22

484

5

4. Продажа или сдача в аренду лишних территорий и площадей

4

3

4

4

4

19

361

4

5. Максимум усилий на разработку новых видов продукции и совершенствование уже освоенной

2

1

2

2

5

12

144

2

15

15

15

15

15

75

1281

 

Стратегические действия (WO)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Разработка новых маркетинговых мероприятий по устранению гибкой ценовой политики, созданию системы сбыта и распределения в виде представительств и посредников при осуществлении продаж

1

1

1

1

1

5

25

1

W = 1 > 0,5; X^2 рассч. = 5; X^2 табл. = 3,84 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

2. Привлечение инвестиций для переоснащения производства новым оборудованием, повышения производственных возможностей

2

2

2

2

2

10

100

2

3

3

3

3

3

15

125

 

Стратегические действия (SТ)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Проведение гибкой ценовой политики, дифференцированной в зависимости от заказчика, предложение выгодных клиенту условий оплаты

3

2

2

2

2

11

121

2

 

2. Контроль за издержками на производстве, сокращение количества незавершенной продукции, поиск путей сокращения переменных затрат, продажа или сдача в аренду лишних территорий и площадей

1

1

1

1

1

5

25

1

W = 1 > 0,5; X^2 рассч. = 5; X^2 табл. = 3,84 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

3. Организация службы маркетинга на современном уровне, разработка новых рекламных кампаний, проведение тщательного исследования рынка

2

3

3

3

3

14

196

3

4. Стремление к увеличению объема совместных с иностранными партнерами проектов по производству грузоподъемного оборудования

5

4

5

4

4

22

484

4

5. Разработка и внедрение эффективной системы мотивации труда специалистов, стремление к формированию особой производственной культуры

4

5

4

5

5

23

529

5

15

15

15

15

15

75

1355

   

Стратегические действия (WТ)

Ранжируемые объекты (процессы, явления)

Порядковый номер эксперта

Сумма рангов

Квадрат суммы рангов

Итого-вый ранг

Полученные результаты

1

2

3

4

5

1. Привлечение инвестиций для переоснащения производства новым оборудованием, повышения производственных возможностей

2

2

2

2

2

10

100

2

W = 1 > 0,5; X^2 рассч. = 5; X^2 табл. = 3,84 — мнение экспертов признается согласованным с вероятностью 95 %

2. Организация службы маркетинга на современном уровне, разработка новых рекламных кампаний, проведение тщательного исследования рынка

1

1

1

1

1

5

25

1

3

3

3

3

3

15

125

 
                     

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle