Библиографическое описание:

Прошина Ю. А. Теоретические аспекты маркетинга персонала в сегменте пассажирских автобусных перевозок // Молодой ученый. — 2013. — №4. — С. 280-284.

В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, персоналу. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса: они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут и противостоять нововведениям.

Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника.

Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит, с точки зрения предприятия, производить отслеживание изменений в профессионально — квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней, а с точки зрения сотрудников — выявлять их потребности и интересы, а также формировать правильную систему материального и нематериального стимулирования.

В России маркетинг персонала стал развиваться совсем недавно. Первые упоминания о внутреннем маркетинге в отечественной литературе появились в начале 60-х гг. Качественно новый этап в понимании маркетинговой деятельности связан с переходом нашей страны на рыночные отношения.

Что такое маркетинг персонала и зачем он нужен? Есть ли необходимость активно развивать его в России, или лучше сохранить ту кадровую политику, которая существовала в России ранее? Именно на эти темы мне бы хотелось по рассуждать в своей статье.

Аргументируя необходимость и целесообразность маркетингового подхода в управлении персоналом, специалисты трактуют этот подход по-разному. С точки зрения немецкого исследователя Г.Шнейдера, кадровый маркетинг — это направление кадровой политики, вытесняющее на задний план прежде доминантное руководство персоналом []. С позиции немецкого ученого Г.Штрутца, маркетинг персонала является знаком понимания необходимости другого, нового взгляда на тему «работник» и поэтому представляет более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников. Суть этого взгляда заключается в том, что все структуры и действия организации рассматриваются и оцениваются исходя из перспективы того, как они повлияют на ее позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала []. Д.Эскадштейн и Ф.Шнеллингер относительно маркетинга персонала еще в 1975 г. сформулировали принцип, суть которого сводится к тому, что все действия предприятия, в особенности те из них, которые в той или иной степени затрагиваю работников, необходимо сознательно перепроверять на предмет соответствия их ожиданиям или интересам []. Р.Бюннер, характеризуя маркетинг персонала как содержательное расширение производственно-хозяйственных функций маркетинга на менеджмент персонала, считает, что маркетинг персонала обозначает рабочее место как продукт, который предназначается для продажи на рынке носителю способности к труду [].

Целенаправленность маркетинга персонала должна исходить из общей стратегической цели организации и быть подчинена ее реализации. Цели маркетинга персонала могут быть классифицированы как деловые и формальные.

Деловая цель маркетинга персонала подразумевает в себе предоставление кадрового потенциала для сохранения и повышения дееспособности предприятия. Для реализации этой цели необходимо согласование способностей представленных специалистов с требованиями предприятия по количеству, качеству и месту с учетом фактора и времени.

Формальные цели маркетинга персонала следует рассматривать в едином пространстве экономических и социальных целей. Экономическая цель маркетинга персонала представляет собой рентабельность как критерий реализации мероприятий, связанных с персоналом. Содержанием социальной функции маркетинга персонала являются личностные ожидания и субъективные ощущения полезности сотрудников как критерий внедрения мероприятий, связанных с персоналом.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее позиционирование предприятия, что означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.

Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 1990-е гг. ученые отмечали как проблемы будущего необходимость большей интернациональной ориентации маркетинга персонала и систематического «нововведения» работников (риплейсмент, replacement), которые в настоящее время для многих организаций стали весьма актуальными [].

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы: 1) диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте; 2) возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений; 3) возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки; 4) производственный климат в коллективе, организационная культура; 5) формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Как процедура маркетинг персонала проводится в организации в несколько этапов. В науке и на практике известны различные процедурные подходы, различающиеся авторскими точками зрения на маркетинг персонала, организационными целями, дробностью выделенных этапов. Остановимся на рассмотрении сущности наиболее обоснованного, на мой взгляд, подхода, предложенного Р.Бюннером. Представляя маркетинг персонала как единство информации и коммуникации, Р.Бюннер выделяет два основных этапа: информационный этап и этап коммуникаций [].

Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения следующих видов исследований: исследование профессий; исследование окружающей среды; исследование рынков труда; исследование имиджа организации.

Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности организации как работодателя. Коммуникационное пространство включает: работников организации, которые являются носителями её имиджа; внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем; общественность как главный фактор влияния на формирование общественного мнения.

Для осуществления коммуникационного этапа Р.Бюннер предлагает четыре вида мероприятий: сегментирование, внутренние связи, реклама, связи с общественностью [].

Разрабатывая стратегию реализации маркетинга, организация может использовать массовый или целевой её вариант. Массовая стратегия маркетинга предполагает большой потенциальный рынок, на котором, например, массовое стимулирование определенных маркетинговых услуг осуществляется одинаково для всех сотрудников без различия. Целевая маркетинговая стратегия предполагает обслуживание конкретных групп сотрудников, относящихся к одному или нескольким сегментам рынка, то есть с учетом их особенностей.

Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников, которой может быть иностранный контингент для привлечения на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т. д. Актуальным направлением целевого маркетинга является риплейсмент, или «нововведение» работника в организацию. Нововведение работника в организацию подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию.

В поле зрения целевого маркетинга попадают лица, долгое время не работавшие или работавшие по специальности (профессии), деятельность по которой продолжать не могут или не хотят. Типичный риплейсмент — это, например, привлечение безработных через службы занятости.

В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего стран — членов Европейского союза. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию, маркетинга персонала могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировки. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерам из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресоваться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров [].

Исходя из краткого обзора понятия маркетинга персонала и его основного назначения, можно сделать вывод о том, что основная его идея не так уж и плоха. Однако в России в деятельности работников кадровых служб используются лишь отдельные инструменты маркетинга, вместо внедрения маркетинга персонала как системы.

Например, большинство западных компаний, которые организовали производственные площадки в России, перенесли сюда свои принципы кадровой политики. И большинство российских предприятий (в том числе и транспортных), выживших в новых условиях, вынуждены были изменить прежние советские условия труда работников. В результате весь комплекс условий труда на предприятиях страны изменился.

Жертвой новой политики оказалась социальная сфера — комплекс предприятий, предоставлявших социальные услуги работникам: начиная от буфетов столовых — и кончая пионерскими лагерями. В эпоху СССР эти предприятия выполняли наиважнейшую роль: они стабилизировали трудовые коллективы. И тем самым минимизировали вероятность кадровых кризисов в различных отраслях. Но в западных странах такой сферы не существовало. И в первые годы «перехода России к рынку», когда «молодые реформаторы» во всем повторяли экономическую политику Запада, социальная сфера российских предприятий оказалась в разрушенном состоянии.

В итоге в различных отраслях промышленности (в том числе и транспортной) сложилась неблагоприятная кадрообразующая среда: сформировался комплекс условий, которые создавали угрозу оставления кадрами своих предприятий.

В этот период в России на предприятиях транспортной отрасти сложилась ситуация, когда люди не чувствовали себя на своих рабочих местах уверенно, и поэтому не связывали свои долгосрочные перспективы с данным предприятием. То есть трудовая отдача работников стала снижаться: люди начинают «экономить себя», понимая, что возможно придется увольняться и поэтому не имеет смысла тратить свое здоровье и силы на работу, которой в любой момент могут лишиться.

Несмотря на положительные тенденции, коренным образом изменить ситуацию до сегодняшнего времени не удалось.

Исходя из вышесказанных мыслей по поводу интернационально ориентированного маркетинга персонала, можно провести аналогию с тем, что происходит в России, в частности в отрасли пассажирского автомобильного транспорта.

В качестве основной проблемы, сложившейся на пассажирских автотранспортных предприятиях, по мнению автора, можно обозначить недооценку роли человеческого капитала в социально-экономическом развитии страны. Уровень конкурентоспособности современных пассажирских автотранспортных предприятий определяется качеством профессиональных кадров. Многие перевозчики г. Москвы и Московской области не могут поддерживать конкурентные позиции на рынке за счет дешевизны рабочей силы и экономии на развитии образования и социального обеспечения своих сотрудников.

На сегодняшний день в области пассажирских автобусных перевозок существует серьезный кадровый голод. Не хватает разных сотрудников, в первую очередь водителей. В качестве примера можно привести некоторую статистику одного из старейших пассажирских предприятий Центрального региона России. «Средний возраст водителя, работающего на предприятии– 45–60 лет, зарплата в среднем — 17–19 тыс. рублей, что значительно ниже, чем у коммерческих перевозчиков. В настоящее время на предприятии существует потребность в 76 водителей автобусов, 90 кондукторов» [8].

Дефицит квалифицированных кадров на пассажирском автомобильном транспорте, в первую очередь, объясняется демографической ситуацией, а именно сокращением количества экономически активного населения. Еще одной причиной дефицита квалифицированных кадров на пассажирском автомобильном транспорте является уход в прошлое трудовых династий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сегодня на предприятиях пассажирского транспорта практически не уделяется внимания работе с кадровым составом. Основные обязанности кадровой службы этих предприятий сводятся к минимуму: кадровое делопроизводство; отбор, найм персонала; формирование системы оплаты труда.

И здесь опять же можно вернуться немного назад и вспомнить, какова была работа с кадровым составом на предприятиях отрасли в дореформенный период.

В это время, кадровому составу предприятий уделялось достаточное внимание. Хотя многие составляющие кадровой политики в немалой мере носили демонстрационный, формальный характер (например, «ударничество», «стахановское движение и др.), но сегодня важнее другое: в центре внимания основных служб предприятий находились именно трудовые коллективы. «Забота о людях» реализовывалась через институты социальной инфраструктуры — ведомственные детские учреждения, здравпункты, пионерские лагеря и др. Все это серьезно облегчало жизнь и потому стабилизировало работников на предприятиях. И не случайно, что с началом рыночных реформ, когда забота о нуждах работников в прошлое, начали «сыпаться» трудовые коллективы российских предприятий.

С учетом всей информации ясно, что для преодоления кадрового кризиса, который сложился в большинстве предприятий на сегодняшний день (не только в сегменте пассажирских автомобильных перевозок) необходимо воссоздание нормальной кадрообразующей среды, которая включает не только оплату труда, но и развитие многих нематериальных стимулов к труду.

По мнению автора, маркетинг персонала, который приходит к нам с Запада, не такой и плохой. Наоборот, идеи ученых, работающих в этой сфере, представляют большой интерес для мирового общества в целом, в том числе и для России. Необходимо просто постараться адаптировать эти мысли к российской действительности, используя все лучшее, что было в дореформенный период.

Подводя итоги по теме «Теоретические аспекты маркетинга персонала» мне бы хотелось отдельно остановиться на вопросе, касающегося оценки эффективности маркетинга персонала.

Вопрос оценки эффективности в маркетинге персонала (внутреннем маркетинге) является наиболее сложной и наименее разработанной проблемой. Среди основных проблем, возникающих в данном вопросе, можно выделить:

  • отсутствие четкой системы оценок эффективности;

  • неполнота, несовместимость и противоречивость существующих отдельных оценок эффективности;

  • отсутствие четкой системы целей, эффективность достижения которых требуется оценить [].

Вопрос оценки эффективности деятельности компании в области внутреннего кадрового маркетинга остается актуальным в настоящее время, так как все чаще внимание практиков и теоретиков маркетинга направлено не только на собственника предприятия, но и на сотрудников компании, как источника долгосрочного конкурентного преимущества, которое трудно скопировать.

По мнению автора, для оценки эффективности маркетинга персонала требуется использование многоуровневой системы взаимосвязанных показателей. Разработать единую для всех компаний систему показателей эффективности достаточно сложно. Однако можно представить некую универсальную схему, которая будет применима для всех компаний.

Рис. 1. Система взаимосвязанных показателей эффективности предприятия [9].


При рассмотрении показателей эффективности внутреннего маркетинга можно установить взаимосвязь между финансовыми и маркетинговыми показателями. Например, можно определить, как проведенные мероприятия внутреннего маркетинга повлияли на объем продаж и прибыль компании. Это позволит сопоставить полученный от проведения мероприятий внутреннего маркетинга эффект с затратами, то есть получить количественную оценку эффективности проведенных мероприятий.

Подводя итог выше сказанному, система построения маркетинга персонала в системе управления транспортной организацией видится автору следующим образом (Рис.2).

Рис. 2. Схема построения маркетинга персонала в системе управления транспортной организацией.


В заключении, хотелось бы сказать о том, что маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому внедрение маркетинга персонала в практику работы российских предприятий, а именно пассажирских автотранспортных предприятий, просто необходимо. Это позволит как можно лучше использовать человеческие ресурсы и добиться высоких показателей своей деятельности.


Литература:

  1. Зеркалий Н. Г. Оценка эффективности маркетинга персонала // Проблемы современной экономики. 2009, № 2(30).

  2. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.

  3. Колесникова О. А., Рывкина Р. В. Кадровые проблемы российской промышленности — где выход? Население и общество, 2009, № 391–392.

  4. Buhner R. Personalmanagement. — Landsberg: Verlag Moderne Industrie, 1997.

  5. Eckardstein D. von, Schnellinger F. Personalmartketing. — In: Gangler E. Handworterbuch des Personalwesens. Stuttgart, 1975.

  6. Schneider H., Zander E. Erfolgs — und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter in Klein — und Mittelbetrieben — 2. Auflage. Freiburg; Breisgau, 1985.

  7. Strutz H. Handbuch Personalmartketing. — Wiesbaden: Gabler, 1985.

  8. http://www.transportrussia.ru.

  9. Зеркалий Н.Г. Оценка эффективности маркетинга персонала // Проблемы современной экономики. 2009. №2(30)


Обсуждение

Социальные комментарии Cackle