Библиографическое описание:

Фатеева И. А. Контроллинг как эффективный способ повышения рентабельности предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №12. — С. 283-285.

Необходимость анализа источников средств в ходе финансовой деятельности стала составляющей работы предприятий в условиях рыночной отношений. Этот вид анализа получил название контроллинга, который дает возможность увидеть, насколько целесообразно используются собственные и привлечение денежные средства, оценить материальное положение предприятия.

Финансовый контроллинг – это система, обеспечивающая сосредоточение контрольных действий на основных направлениях финансовой деятельности, выявление фактических отклонений результатов от запланированных, принятие управленческих решений, нормализирующих работу организации.

Именно контроллинг является поставщиком необходимых информационных данных для руководства предприятия. Вне зависимости от выбранного метода управления в любой компании применяются такие элементы контроллинга как планирование, постановка целей, контроль за исполнением, а также принятие решений.

В качестве задачи финансового контроллинга выступает поддержка ликвидности, которая обозначает, что предприятие в любой момент будет готово к выплате задолженностей. Постоянная платежеспособность осуществляется вместе с достижением необходимого уровня рентабельности.

Обратимся к функциям контроллинга. Они следующие:

  1. измерение предельного отклонения реальных результатов финансовой деятельности от запланированных;

  2. наблюдение за процессом реализации финансовых заданий, которые были установлены системой плановых нормативов и показателей;

  3. разработка управленческих решений по улучшению финансовой деятельности, соответствующих определенным целям;

  4. корректировка отдельных показателей и целей финансового развития, необходимость которых появилась в связи с изменением конъюнктуры финансового рынка и внешней финансовой среды;

  5. прогнозирование по размерам отклонений возможных ухудшений финансового состояния и значительного снижения темпов развития.

Таким образом, финансовый контроллинг осуществляет не только внутренний контроль финансовых операций, но и координирует взаимосвязи между созданием информационной базы, финансовым планированием, финансовым анализом и внутренним финансовым контролем.

Наиболее эффективным средством для решения предполагаемых задач контроллинга является классификация расходов: во время принятия определенного решения управленец должен прогнозировать возможные последствия. Процесс классификации расходов заключается в делении их на группы, результатом которого будет упрощенный учет средств. Основной целью классификации расходов является выделение из общей массы наиболее релевантных частей.

На практике выделяют следующие методы классификации расходов:

  1. Анализ учетных данных (или анализ счетов);

  2. Определение максимальной и минимальной точек (прямой расчет);

  3. Визуальный контроль (графическое определение пропорциональности);

  4. Метод статистической классификации расходов;

  5. Инженерный метод (технологический анализ).

Целесообразно разместить данные методы в очередности роста их большей вероятности.

Метод анализа счетов: функции находятся путем деления расходов на постоянные и переменные в зависимости от наличия определенного фактора в данных бухгалтерского баланса.

Метод прямого расчета: функция расходов определяется с условием, что переменные расходы – это разница между общими расходами на высших и низших уровнях работы предприятия.

Метод визуального приспособления: функция определяется графически, аналитик проводит визуально прямую линию, учитывающую максимальные точки расходов.

Статистический метод: функция расходов определяется при помощи уравнения, описывающего поведение прямой расходов, чтобы общее число квадратов вертикальных отклонений было минимальным.

Инженерный метод: проведение анализа функциональной деятельности предприятия для выявления технологической взаимосвязи между результатами деятельности и ресурсами.

На практике контроллинг осуществляется следующим образом.

Система финансового контроллинга имеет несколько этапов:

  1. Выбор объекта контроллинга. Объектом может являться процесс реализации управленческих решений по главным аспектам деятельности предприятия.

  2. Выбор сферы и видов контроллинга. Так как контроллинг делится на стратегический, текущий и оперативный, то каждому виду должна соответствовать определенная сфера.

  3. Разработка системы приоритетов. Показатели, находящиеся в сфере финансового контроллинга, строго ранжируются. На первом месте оказываются самые важные показатели выбранного вида контроллинга, а потом далее составляется система приоритетов последующего уровня.

Подобный подход к анализу финансового состояния предприятия приводит к нахождению причин возможного отклонения реальных величин от запланированных.

Чаще всего система контроллинга внедряется по следующим направлениям: закупки, продукция, персонал, оборудование, отчетность и система информационного обеспечения.

В организации необходим контроллинг, если:

  • руководство предприятия и его работники плохо представляют организационную и финансовую структуры;

  • имеются противоречия в многоступенчатой системе подчинения;

  • отсутствуют четко определенные области и уровни компетенции и ответственности руководителей;

  • отдельные подразделения перегружены;

Для продукции контроллинг нужен в случае, когда:

  • значительно устарели модели продукции;

  • отсутствуют соответствия требованиям отечественных и зарубежных рынков относительно качества исполнения, дизайна и других свойств;

  • перспективы выпускаемой продукции неудовлетворительны.

Персонал также попадает под влияние отдела контроллинга, если:

  • восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

  • неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Для улучшения качества работы оборудования нужно ликвидировать:

  • устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

  • отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

На фазе внедрения контроллинга в повседневную деятельность предприятия сотрудники этого отдела должны показать эффективность задуманных мероприятий и убедить менеджеров в том, что эти меры необходимы.

Очень часто первая фаза контроллинга протекает 1-2 года, длительность зависит от понимания персоналом важности данного мероприятия.

Позиции контроллинга оказываются более прочными, если становится заметно, что удовлетворение менеджеров результатами работы контроллеров значительно растет, появляется взаимное доверие, увеличивается объем совместных работ и коммуникаций, что приводит к повышению материальной заинтересованности сотрудников. Руководство подразделений компании в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без помощи контроллеров, поэтому служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач.

Если говорить об коммерческих предприятиях, то для них задачи контроллинга сводятся к апрбированию различных систем учета затрат в разных сферах деятельности предприятия. Некоторые организации, которые уже прошли первый этап внедрения экономического анализа, могут отметить, что контроллеры в организации также необходимы, как и менеджеры.

Теперь рассмотрим самые частые ошибки, возникающие при внедрении контроллинга.

Стоит отметить, что совершенно нецелесообразно внедрять данную систему на предприятии, если:

  • Руководство организации не прислушивается к мнению финансовых контроллеров и не делает соответствующие выводы из отчетов;

  • Авторитарное руководство организации полагает, что самостоятельно справится со всеми проблемами без посторонней помощи;

  • Среднее звено работников с опаской и пренебрежением относится к системе финансового контроллинга;

Первой типичной ошибкой можно назвать непонимание сущности контроллинга. Прежде всего, не стоит ошибочно называть простого бухгалтера контроллером. Руководитель и персонал должны понимать, что же такое контроллинг и каковы его цели. Если сотрудники не поймут цели внедрения системы контроллинга, то этот отдел в предприятии будет создан совершенно напрасно. Поэтому еще одной из задач менеджеров является образовательная деятельность, направленная на расширение знаний сотрудников.

Концептуальная ошибка возникает при организации системы контроллинга, если контроллеру необходимо «указывать руководителям на их ошибки». Основной задачей этих сотрудников является не поиск виновных, а устранение причин финансовых ошибок.

Ошибка при выборе целей. Считается, что главной целью любого коммерческого предприятия является получение как можно большей прибыли. Однако на практике целями организаций могут являться: рост объёмов продаж, повышение ликвидности, снижение рисков, сохранение персонала.

Недостаточное или избыточное количество информации, предоставляемой отделом контроллинга руководителю предприятия. Очень часто отчеты похожи на отчеты по аудиторской проверке или ревизии. Такого не должно быть. Выводы контроллеров должны развернуто отвечать на вопрос: «Достигнута ли поставленная руководством цель?»

Очень часто контроллеры ошибаются при выборе источников информации. Предприятия полагают, что данные должны поступать из подразделений, которые занимаются калькуляцией, учетом и бухгалтерской отчетностью. На самом же деле правильнее использовать для финансового анализа документы всех подразделений организации.

В результате можно резюмировать, что внедрение системы финансового контроллинга на любом предприятии будет иметь положительный результат только в том случае, если оно избежит всех вышеупомянутых ошибок.


Литература:

  1. Электронный ресурс// URL: http://www.elitarium.ru/2008/03/31/print:page,1,vnedrenie_kontrollinga_jetapy_oshibki.html (дата обращения 27.11.2012).

  2. Земитан, Г. Методы прогнозирования финансового состояния предприятия // Финансы и кредит. – 2009. - №3. – С. 13 – 16.

  3. Попова, Л.В. Контроллинг. Учебное пособие/ Л.В. Попова, Р.Е.Исакова, Т.А.Головина – Москва: Кнорус, 2010 – с.430.

  4. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа./ А.Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. - М.: Инфра-М, - 2010. – 654 с.



Обсуждение

Социальные комментарии Cackle