Библиографическое описание:

Зинченко О. А. Управление и минимизация рисков // Молодой ученый. — 2012. — №6. — С. 146-148.

Одним из ключевых рисков Сбербанка России является риск ликвидности. При управлении риском ликвидности банк подразделяет его на два типа:

  • Риск нормативной ликвидности – возможные проблемы, связанные с выполнением нормативов ликвидности Банка России (Н3 или Н4).

  • Риск физической ликвидности – проблемы, связанные с недостаточностью какой-либо валюты для покрытия обязательств Банка.

Для контроля нормативов ликвидности банк еженедельно осуществляет прогноз нормативов и контроль их соблюдения с учетом не только регуляторных ограничений, но и более строгих внутренних лимитов, закрепленных «Порядком соблюдения и расчета Сбербанком России обязательных нормативов Банка России» [3, с. 34].

Ключевым документом, на основании которого происходит управление ликвидностью является "Политика Сбербанка России в сфере управления и контроля за состоянием ликвидности". Основой данной политики является классификация активов и пассивов Банка, исходя из фактических сроков погашения, которые по некоторым инструментам значительно отличаются от договорных сроков погашения. Анализ разрывов ликвидности на различные сроки («гэп» ликвидности) и расчет коэффициентов ликвидности является одним из основных инструментов для анализа долгосрочного профиля ликвидности банка [10, с. 80].

Ключевыми инструментами управления риском физической ликвидности в краткосрочной перспективе являются модель прогнозирования потоков платежей («Cash Flow») и контроль доступных резервов ликвидности Банка. Основными резервами для управления оперативной ликвидностью являются операции прямого РЕПО с Банком России. Возможным источником среднесрочного фондирования являются кредиты ЦБ под залог нерыночных активов (кредитов) согласно Положению Банка России № 312-П [4, с. 12]. В качестве долгосрочных резервов ликвидности рассматриваются потенциальные выпуски облигаций или организации синдицированных кредитов. Управление средне- и долгосрочной ликвидностью в Сбербанке России производится на основании ежеквартально разрабатываемых планов фондирования. В данном документе представляется исторический анализ текущих трендов развития различных статей баланса, и строятся несколько сценариев развития на ближайший период. В зависимости от предполагаемого сценария развития анализируются потенциальные риски ликвидности и описываются меры оперативного реагирования на различные негативные внутренние и внешние шоки.

Операционный риск состоит в возможности возникновения убытков в результате недостатков в организации деятельности, используемых технологиях, функционировании информационных систем, неадекватных действий или ошибок сотрудников, а также в результате внешних событий.

Управление операционным риском рассматривается Банком как составная часть общей системы управления рисками и осуществляется в соответствии с Политикой в данной области, нацеленной на предупреждение и/или снижение операционных рисков [8, с. 225].

Цели Политики Сбербанка России по управлению операционными рисками реализуются посредством системы разделения полномочий, всесторонней регламентации бизнес-процессов и внутренних процедур; системы внутреннего контроля за соблюдением лимитной дисциплины; установленных правил и процедур совершения операций и сделок, реализации комплекса мер, направленных на обеспечение информационной безопасности, непрерывности и восстановление деятельности в случае чрезвычайных обстоятельств; постоянного повышения квалификации сотрудников на всех организационных уровнях.

Банк осуществляет систематическое отслеживание информации об операционных рисках, сбор, анализ и систематизацию данных о понесенных потерях, мониторинг уровня потерь от реализации операционного риска.

Стратегический риск – риск возникновения у кредитной организации убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития кредитной организации (стратегическое управление) и выражающихся в неучете или недостаточном учете возможных опасностей, которые могут угрожать деятельности кредитной организации, неправильном или недостаточно обоснованном определении перспективных направлений деятельности, в которых кредитная организация может достичь преимущества перед конкурентами, отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, людских) и организационных мер (управленческих решений), которые должны обеспечить достижение стратегических целей деятельности кредитной организации [9, с. 44].

В соответствии со Стратегией развития Банка на период до 2014 года (далее – Стратегия), формирование которой осуществлялось в течение 2008 года в условиях быстро меняющейся ситуации на финансовых рынках и в экономике в целом, важной задачей было достижение баланса между решениями, продиктованными краткосрочной конъюнктурой, и долгосрочными задачами, которые ставит перед собой банк.

Стратегия определила основные механизмы реализации этой задачи, которые лежат в области изменения внутренней организации работы Банка, повышения производительности труда, изменения подходов к обслуживанию клиентов, повышения профессионализма сотрудников и их заинтересованности в результатах своего труда.

Данный подход позволил Банку избежать в период активной фазы кризиса реализации рисков, связанных с резким оттоком существенной части пассивов, а диверсифицированная по отраслям и заемщикам структура кредитного портфеля обеспечила сохранение доли просроченной задолженности на уровне существенно лучшем среднерыночного [6, с. 511].

Привлечение в период кризиса Сбербанком субординированного кредита от Банка России (на сумму 500 млрд. рублей) выразилось в формировании дополнительного резерва по уровню достаточности капитала и создало капитальную базу для быстрого наращивания активных операций в посткризисный период.

В качестве одной из наиболее актуальных форм реализации стратегического риска, также связанной с финансовым кризисом, можно выделить дополнительное бремя, которое может лечь на банковский сектор и экономику в целом вследствие введения на национальном и наднациональном уровне более жестких правил и требований к перемещению и размещению хозяйствующими субъектами денежных фондов.

Несмотря на то, что в случае реализации данного риска наибольшее негативное воздействие ощутят на себе скорее средние и мелкие банки, Сбербанк также учитывает риск ужесточения регуляторных норм в своей деятельности.

В настоящее время Банк осуществляет программу преобразований в соответствии со Стратегией развития Сбербанка России до 2014 года, направленную на увеличение числа и усиление факторов своей конкурентоспособности.

Банком сформированы следующие факторы конкурентоспособности:

  • Значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративных и розничных, крупных и мелких клиентов) и во всех регионах страны;

  • Масштаб операций, как с точки зрения финансовых показателей (в т.ч. капитала и пр.), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов, расчётная система и пр.);

  • Бренд и репутация Банка, в первую очередь, связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

  • Коллектив банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

Основные элементы Стратегии Сбербанка России на период до 2014 года размещены на веб-сайте Банка в сети Интернет.

Стратегия развития Сбербанка России до 2014 года разрабатывалась исходя из необходимости сохранения и наращивания конкурентных преимуществ, которыми обладает Банк как сложившийся универсальный кредитный институт. В своей будущей деятельности Сбербанк России будет стремиться к сохранению и упрочению своего присутствия на всех основных рынках финансовых продуктов и услуг.

В условиях экономического подъема, как и в период спада, основным направлением активных операций Банка, по-прежнему, будут оставаться операции кредитования предприятий реального сектора экономики и населения России. Наряду с операциями кредитования, Сбербанк России будет осуществлять вложения в ликвидные рублевые и валютные ценные бумаги (в т.ч. государственные и Банка России) в целях обеспечения необходимого уровня ликвидности и диверсификации источников своих доходов [5, с. 17].

Основой ресурсной базы Банка в будущем по-прежнему останутся вклады физических лиц в рублях и иностранной валюте. Вместе с тем, Сбербанк России ставит перед собой задачу увеличения в структуре привлеченных средств доли ресурсов, привлеченных от корпоративных клиентов. По мере формирования благоприятных условий для заимствований на мировых финансовых рынках Банк продолжит практику работы на международном рынке капитала.

Банк планирует осуществлять поэтапное увеличение объема и значимости международных операций: за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Банк ставит перед собой задачу постепенного увеличения доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

В рамках принятой Стратегии развития до 2014 года Банк ставит перед собой цели по 4-м основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 г. более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ – платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Операции на зарубежных рынках: Поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Литература:
  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации Часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изм. и доп.) // Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

  3. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. N 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 15 июля 2002г. – №28. – Ст.2790.

  4. Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп.).

  5. Ларина О., Кузнецова В. Банковское дело: Практикум. М.: Кнорус, 2009. 264 с.

  6. Максютов А.А. Банковский менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.А. Максютов. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. 444с.

  7. Челноков В.А. Банки и банковские операции: Букварь кредитования. Технологии банковских ссуд. Уч. д/ вузов. М.: Высшая школа, 2008. 292 с.

  8. Черенцов С.А. Финансы, денежное обращение и кредит. М.: Магистр, 2008. 527 с.

  9. Чубаков Г.Н., Сенчагов В.К., Архипов А.И. Финансы, денежное обращение, кредит. М.: Проспект, 2011. 720 с.

  10. Янкина И.А. Деньги, кредит, банки: практикум. М.: Кнорус, 2010. 192 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle