Библиографическое описание:

Коротенко Е. А. О методике оценки потенциала улучшения предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №5. — С. 167-171.

Многие учёные сходятся во мнении, что современная экономика предъявляет повышенные требования к предприятиям. Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта их деятельности. Управляющая деятельность – не исключение [2]. Повысить эффективность (конкурентоспособность) предприятия можно путём построения верной стратегии, надлежащего использования финансовых, информационных и человеческих ресурсов. Одним из способов повышения конкурентоспособности предприятия является создание и внедрение системы измерения и управления эффективностью, которая будет использоваться в соответствии с видением и стратегией компании, и включать в себя различные виды деятельности [3].

Потенциал улучшения представляет собой объективный критерий, используемый для постановки целей фирмы, оценки достижения стратегических и тактических целей, оценки эффективности бизнес-процессов, постановки задач по оптимизации бизнес-процессов, оценки достигнутых целей проекта. Методика оценки потенциала улучшения использует процессный подход и систему сбалансированных показателей.

Определим основные понятия, используемые в рамках данной методики.

Потенциал предприятия – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения его целей [1]. Под потенциалом улучшения в описываемой методике понимается возможное изменение, отражающее разницу между текущим и возможным (или желаемым) состоянием развития предприятия [4]. Выделяют абсолютный и реальный потенциалы улучшения.

Абсолютный потенциал улучшения характеризует идеальный уровень развития предприятия, никогда не достигаемый в реальности, но определяющий стратегические цели фирмы. Абсолютный потенциал улучшения представляется структурированным описанием наилучшего возможного в рамках данного предприятия способа реализации бизнес-процессов.

Реальный потенциал улучшения отражает желаемое состояние эффективности бизнес-процессов предприятия, которое, с учётом имеющихся ограничений, может быть достигнуто в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Описание реального потенциала улучшения осуществляется с помощью спецификации показателей эффективности ключевых активностей отдельных бизнес-процессов. Достижение реального потенциала улучшения связано с устранением имеющихся ограничений, являющихся причиной того, что на текущий момент бизнес-процессы не могут быть реализованы на желаемом уровне [6].

Ключевая активность – это логически цельная часть бизнес-процесса, протекающая в отдельной организационной единице в короткий временной промежуток. Ключевая активность имеет характер конкурентной выгоды, обусловливает продуктивность бизнес-процесса, создаёт его добавочную стоимость, поддерживает синергию, является инструментом конкурентоспособности, может быть источником экономии и дополнительных эффектов.

Ограничения потенциала улучшения – это все причины, не позволяющие предприятию достичь эффективности бизнес-процессов на уровне абсолютного потенциала улучшения. В рамках данной методики все ограничения по отношению к предприятию можно классифицировать на внутренние (устраняются в рамках конкретного предприятия) и внешние (не зависят от предприятия, поэтому не могут быть устранены изнутри). По форме ограничения классифицируют на материальные и нематериальные [5].

Отношение между абсолютным потенциалом улучшения, ограничениями и реальным потенциалом улучшения представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Взаимосвязь абсолютного и реального потенциалов улучшения

Существует множество способов достижения реального потенциала улучшения, критерием для их оценки служит отдача, выраженная в виде эффектов. Выделяют твёрдые и мягкие эффекты. Первые имеют числовое выражение, могут без лишних затрат быть переведены в финансовое выражение в течение определённого срока, вторые приносят улучшения, но их финансовое выражение либо затруднено, либо невозможно. По истечении определённого промежутка времени мягкие эффекты обязательно переходят в твёрдые.

Инструментом измерения эффективности и производительности служат метрики. Метрика – измеряемый показатель, используемый для определения качества, количества и финансовой категории. Метрика однозначно определяется названием и идентификацией, алгоритмом или определением, единицей и периодичностью измерений, выходной и целевой величиной, источником данных, способом и периодичностью контроля [5].

Процесс оценки реального потенциала улучшения можно разделить на несколько этапов, спецификация которых представлена в таблице 1.

Таблица 1

Спецификация этапов оценки реального потенциала улучшения

№ п/п

Вход

Содержание этапа

Выход

1

U11- внутренняя информация предприятия

Определение бизнес-процессов фирмы и их ключевых активностей

U2 - множество бизнес-процессов, U3 - множество ключевых активностей

2

U2, U3, G12 – метод парного сравнения

Определение приоритетов бизнес-процессов в рамках деятельности предприятия и приоритетов ключевых активностей в рамках отдельных бизнес-процессов

D13 – рейтинг бизнес-процессов, U4 – множество рейтингов ключевых активностей (для каждого бизнес-процесса свой документ)

3

U1, U2, U3

Определение целей, метрик и владельцев бизнес-процессов

D2 – описание целей, метрик и владельцев бизнес-процессов

4

U1, U2, D2, G2 – модель зрелости бизнес-процессов Capability Maturity Model for Software, G3 – классификация уровня описания бизнес-процесса согласно Knowledge Business Proves Reengineering

Определение актуального и требуемого уровня зрелости бизнес-процессов, требуемого уровня описания бизнес-процессов

D3 – описание актуального и требуемого уровней зрелости бизнес-процессов, D4 – требуемые уровни детализации описания бизнес-процессов

5

U2, U3, D1, U4, D2, D3, D4, G4 – алгоритм заполнения таблиц, G5 - алгоритм оценки текущего состояния ключевых активностей

Заполнение таблиц «фотографии» бизнес-процессов

U5 – множество таблиц, содержащих стандартизированное детальное описание бизнес-процессов

6

U5, G6 – алгоритм обобщения таблиц эффектов

Составление общей таблицы эффектов для всех бизнес-процессов и их ключевых активностей

D5 – общая таблица твёрдых эффектов, D6 – общая таблица мягких эффектов

7

U1, U2, U3, D2, U5, G7 – алгоритм составления таблицы затрат, G8 - алгоритм составления таблицы ограничений

Составление таблиц затрат, внутренних и внешних ограничений

D7 – общая таблица затрат, D8 – общая таблица внешних ограничений, D9 – общая таблица внутренних ограничений

8

D2, U5, G9 – алгоритм определения параметров эффективности бизнес-процессов

Упорядочение целей и метрик бизнес-процессов, определение параметров эффективности

D10 – номенклатура параметров эффективности бизнес-процессов

9

U1, D1, U5, D5, D6, D7, D8, D9, D10, G10 - алгоритм расчёта требуемой величины улучшения

Определение величины требуемого улучшения эффективности каждого из бизнес-процессов и предприятия в целом

D11 – требуемые величины улучшений бизнес-процессов, D12 – требуемые величины улучшений эффективности предприятия

10

U1, D1, U4, U5, G11 - алгоритм расчёта абсолютной величины улучшения ключевой активности

Расчёт абсолютной величины улучшения отдельных ключевых активностей и составление их рейтинга

D13 – рейтинг ключевых активностей по абсолютной величине улучшения

1U – универсум – полный перечень возможных значений некоторого элемента.

2G – алгоритм – набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за конечное время.

3D – документ – описатель некоторых фактов, условий, требований, количественных или качественных параметров.

На пятом этапе экспертную оценку величины отклонений текущего состояния ключевых активностей бизнес-процессов от целевого осуществляют с помощью выделения 5 зон:

  1. «0-20 баллов» – целевое состояние очень удалено от текущего, его требования в настоящее время либо вообще не достижимы, либо удовлетворены лишь частично;

  2. «21-40 баллов» – в настоящее время выполнено порядка 30% требований, остальные либо выполнены частично, либо вообще не соблюдены;

  3. «41-60 баллов» – в настоящее время достигнуто порядка 50% требований;

  4. «61-80 баллов» – в настоящее время соблюдено порядка 2/3 требований, остальные выполняются частично либо небольшое число мало значимых требований не выполняется вообще;

  5. «81-100 баллов» – состояние в настоящее время соответствует целевому, не выполняется только небольшое число мало значимых требований.

Задача экспертов определить зону, к которой относится каждая ключевая активность путём сравнения текущего и целевого состояний, затем внутри зоны определить числовое значение. Пример оценки эффективности ключевых активностей представлен в таблице 2.


Таблица 2

Пример заполненной таблицы эффективности ключевых активностей

Процесс: Закупки
Приоритет процесса: 12
Ключевая активность: Управление закупками
Приоритет ключевой активности: 26

№ п/п

РПУ1 – целевое состояние ключевого параметра КА2

Текущее состояние параметра КА

Вес параметра

Оценка

Результат

1

Формирование в течение 1 минуты полной и актуальной информации о потребности в материалах.

Актуальная информация о потребности в материалах предоставляется в течение нескольких часов или на следующий день.

22

30

660

2

Задержки поставок материалов дольше 1 дня автоматически фиксируются. Автоматически формируется анализ влияния на резервные запасы и план производства.

Менеджер по закупкам анализирует задержки поставок материалов без учёта плана производства и плана продаж. Периодичность анализа зависит от менеджера.

20

10

200

3

Полученные материалы заблокированы для конкретных производственных операций. Возможна динамическая разблокировка.

Блокировка материалов не реализована, он может быть получен на основании документов, оформленных в электронном или бумажном виде.

30

8

240

4

Автоматизированный расчёт потребности в материалах производится непрерывно. Материалы группируются по периодам и поставщикам. Заказ формируется за 3 минуты.

Расчёт потребностей в материалах производится автоматизировано 1 раз в месяц, группировка не осуществляется, на формирование заказа требуется от 15 до 60 минут.

28

6

168

Итого:

100

54

1268

Результат оценки эффективности КА, %:

12,68

Повышение эффективности КА для достижения РПУ, %:

87,32

1РПУ – реальный потенциал улучшения.

2КА – ключевая активность.

Полученные в ходе оценки реального потенциала улучшения результаты с требуемой степенью детализации наглядно представляются в виде круговых диаграмм (рис. 2). Величина сектора характеризует значимость ключевой активности для повышения эффективности бизнес-процесса или значимость бизнес-процесса для повышения эффективности предприятия в целом.

Рис. 2. Представление результатов оценки реального потенциала улучшения


Преимуществами указанной методики являются:

  1. Универсальность применения для решения задач в различных сферах бизнеса.

  2. Прозрачность алгоритмов.

  3. Адаптация к особенностям конкретного предприятия.

  4. Наглядное представление результатов.

К недостаткам методики относятся высокие требования к опыту аналитиков и экспертов и высокая сложность и трудоёмкость на подготовительных этапах.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы:

  1. Методика оценки потенциала улучшения позволяет решать такие задачи, как разработка и актуализация стратегии фирмы, повышение эффективности бизнес-процессов, эффективная реализация инновационных проектов, верная постановка целей и эффектов проектов, измерение и оценка эффективности сотрудников и многие другие.

  2. Данная методика имеет ряд преимуществ, к которым относится её универсальность, прозрачность, гибкость и наглядность. К недостаткам относятся высокие требования к экспертам, высокая сложность и трудоёмкость подготовительных этапов.

  3. Возможности применения методики ограничены средними и крупными предприятиями, имеющими опыт использования системы сбалансированных показателей.


Литература:

  1. Бовин А.А. Управление инновациями в организации: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" [Текст] / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 415с.: табл. – (Высшая школа менеджмента).
  2. Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании [Текст] / И.В. Лощилина // BYTE/Россия. – 2007. – №9.
  3. Aschenbrennerová H. Měřením a řízením výkonnosti ke zvyšování konkurenceschopnosti MSP

  4. Mikoláš Z., Peterková J., Tvrdíková M. a kol. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2011. – 338 s.

  5. Učeň P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. – 192 s.

  6. Učeň P. Možnosti využití potenciálu zlepšení v jednotlivých oblastech zvyšování výkonnosti firmy // Systemová integrace. – 2008.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle