Библиографическое описание:

Муртазинова К. Р. Управление цепью поставок на основе логистики // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 174-176.

Практически все функции управления - планирование, организация, регулирование, контроль, которые участвуют в создании интегральных систем формирования ценности – своим внутренним компонентом имеют риск, так как принимаемые решения и их реализация происходят в условиях неопределённости. Производственные структуры должны иметь стратегию и тактику своего хозяйственного поведения в условиях неопределённости, что особенно важно при анализе возможностей использования внутренних (интернализация) или внешних (экстренализация) источников развития в масштабах всей цепи поставок.

Для эффективного функционирования системы формирования ценности, организации должны сформировать общие показатели оценки эффективности для участников цепи поставок. Эти показатели должны базироваться на используемых технологиях, потенциале рынка, рентабельности и отражать качество, сроки исполнения заказов, своевременность доставки, иметь финансовое выражение, непосредственно связанное с конечным результатом.

Таблица 1

Оценка затрат в цепи поставок

Совокупные

затраты в

цепи

поставок =


Покупная цена



+ Затраты связанные с эффективностью поставщика

  • Качество поставщика

  • Эффективность поставок


+ Затраты на приобретение

  • Контроль документов

  • Проектирование компонентов

  • Планирование

  • Выбор источников

  • Текущие покупки

  • Грузоперевозки и пошлины

  • Приёмка

  • Внутрифирменное обеспечение качества

  • Складские расходы

  • Производственный учёт


+ Потери из-за нестабильного планирования

  • Задержки между MRP-циклами

  • Сдвиги, усиленные MRP (эффект «кнута»)



- Возможные возмещения (платёжеспособность избыточного спроса)

  • Ведущий фактор: маржинальная прибыль


+ Возможные издержки

  • Буферные издержки (товарно-материальные запасы, производственные мощности)

  • Затраты на ускорение поставок

  • Издержки обеспечения гибкости (например, рост на 30% в неделю или месяц)

  • Избыток запасов

  • Нехватка запасов


+ Производственные затраты

  • Стоимость рабочей силы, материалов и т.п.


+ Сбытовые издержки

  • Продажи, общие и административные расходы


+ Затраты на распределение

  • Транспортные расходы


+ Прибыль



= Отпускная цена



Эффективность любых методов управления в значительной мере зависит от системы выявления факторов затрат. Новые методы, связанные с управлением затратами, строятся на непосредственном участии трёх и больше партнёров, пытающихся совместно выявить пути и способы сокращения затрат.

Для поддержки принятия решения об использовании внешних и внутренних источников, в данном исследовании предлагается метод совокупной стоимости приобретения. В таблице 1 представлена модель оценки структуры совокупных затрат в цепи поставок, которая выполняет роль связующего звена между потребителями и поставщиками. Эта модель изменяет саму основу принятия решений, используя подход, стимулирующий сокращение совокупных затрат в цепи поставок и наращивание совместных конкурентных преимуществ при движении материалов и информации от поставщика к потребителю.

Управление цепями поставок требует наличия средств, позволяющих оценивать эффективность цепи поставок в целом и решать главную задачу – успешно удовлетворять запросы потребителя. Необходимо уметь оценивать относительный вклад отдельных организаций в создание интегрированной стоимости цепи поставок. Для решения этих задач необходима система измерения эффективности, которая не только применима на нескольких уровнях организационного управления, но и способна интегрировать многоуровневую операционную деятельность для достижения целей организаций, входящих в цепь поставок.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили метод сбалансированной системы показателей, который, по мнению автора данной работы, наиболее подходит к измерению эффективности управления цепями поставок. Balanced Scorecard (BSC) предусматривает измерение как финансовых, так и операционных показателей, которые используются на всех организационных уровнях управления.

На каждом организационном уровне BSC охватывает следующие четыре ключевые сферы функционального управления: финансовую сферу; сферу потребления (работа с клиентами); сферу бизнес-процессов; сферу обучения и развития. В каждой из этих сфер выявляются ключевые цели, которые будут следствием целей и стратегий следующего, более высокого уровня в иерархии управления [2, c.16].

Автор предлагает конструкцию операционного управления организацией с применением типовых показателей эффективности в цепи поставок для четырёх составляющих функционирования производственной системы:

  1. финансовая составляющая;

  2. клиентская составляющая;

  3. внутренняя составляющая;

  4. составляющая обучения и развития.

Ресурсообеспечение и рациональное использование всех видов ресурсов предприятия – важнейший фактор и обязательное условие повышения надёжности функционирования предприятия и роста его конкурентоспособности. Совершенствование системы управления ресурсообеспечения и ресурсоиспользования на предприятии и разработка мер по совершенствованию цепи поставок даст возможность предприятию с невысокими инвестиционными затратами улучшить производственно-технические показатели.

Эффективная организация системы управления материальными потоками преследует цель снизить временные и финансовые затраты поставки материальных ресурсов с тем, чтобы минимизировать продолжительность производственно-коммерческого цикла на предприятии. Обнаружение резервов снижения издержек по управлению материальными запасами и их реализация способствуют укреплению конкурентного преимущества предприятия. Многономенклатурное производство характеризуется большим разнообразием потребленных материальных ресурсов. К подобным производствам относятся предприятия трубной промышленности России.

Наличие резервов снижения издержек производства на предприятии в значительной степени обусловлено качеством управления запасами на стадии входа материальных ресурсов. Изменения объема товарно-материальных запасов зависят от отношения к ним предпринимателей, которое определяется конъюнктурой рынка. Когда основная масса предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объем инвестиций в создание запасов. Вместе с тем колебания уровней последних не вызываются одним лишь инвестированием. Важными факторами выступают здесь качество принимаемых решений и используемые технологии управления запасами.

В условиях обострившейся конкуренции среди мер, направленных на рационализацию производства и усовершенствования его технологии, целесообразно выделить снижение длительности производственного цикла и времени хранения запасов в цехах и на складах. Применяемые в настоящее время системы управления логистикой не всегда удовлетворяют требованиям рынка. Успехов в конкурентной борьбе достигают те фирмы, которые отличаются оптимальными значениями экономических показателей. Конкурентное преимущество достигается, кроме прочих мер, путем [1, c.4].:

а) снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

б) сокращения времени поставок;

в) более четкого соблюдения сроков поставки.

Таким образом, проектирование системы управления запасами преследует цель, обеспечит в непрерывном режиме потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением таких задач как учет текущего уровня запаса на складах различных уровней, определение размера гарантированного запаса, расчет размера заказа, определение интервала времени между заказами и др.

Реорганизация управления цепью поставок – механизм совершенствования ресурсообеспечения и ресурсоиспользования предприятия. Управление цепью поставок – это процессный взгляд на бизнес, раскрывающий фундаментальные основы формирования и трансформации внутренних и внешних связей процессов в цепи поставок путём непосредственного и опосредованного выставления множества требований к участникам трёхуровневой логистической цепи (поставщик – изготовитель - потребитель). Решение главной задачи в создании цепи поставок «производить или покупать» целиком зависит от реальных условий. Цели реорганизации цепи поставок сводятся, как показано в данном диссертационном исследовании, к выбору между развитием предприятия по пути:

  • интернализации (на базе инсорсинга);

  • экстернализации (на базе аутсорсинга).

Оценка выбора пути развития предприятия может быть выполнена с помощью модели системы сбалансированных показателей эффективности управления трёхуровневой логистической цепью поставок.


Литература:

  1. Пасюнин, Э.В. Проектирование цепи поставок коммерческим посредником [Текст] / Э.В. Пасюнин // Материалы междунар. науч. практ. конф. Логистика, бизнес-статистика, сервис; проблемы научных исследований и подготовки специалистов. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006.

  2. Келим А.А., Нос В.А. Выбор стратегии организации цепочки поставок // Логистические инновации в коммерции и маркетинге: Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2007 год, март-апрель 2008 г. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2008. – C.16-19.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle