Автор: Гибнер Яков Михайлович

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №8 (31) август 2011 г.

Библиографическое описание:

Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124.

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х. ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других. [8, с.126]

По данным экс­пертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать неза­висимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа осталь­ных 80% зависит от искусства управления и стимулирования [2, с. 312]. Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, которым и является коучинг.

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заклю­чается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает ре­комендации по различным вопросам. При этом за­дача профессионального коуча - помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него реше­ний. Коучинг задействован на наиболее важных направле­ниях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, органи­зационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни трене­ром-наставником. Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, об­ращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирает­ся на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в на­стоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации. [2, с.314]

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1). [3, с.394]

Таблица 1

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение кли­ента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами

Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его зада­ча - прогресс результативности

Психолог дает советы, рекомен­дации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанны­ми с прошлым опытом, и фоку­сируется па прогрессе

2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствова­ние человека

У коуча нет власти, а отноше­ния с клиентом свободны от же­стких схем

Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слуша­телем

3. Общее с консультированием:

Коучинг не проводит эксперти­зу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом

Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике

4. Общее с менторством:

Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента

Менторство предполагает при­знание профессионального и экспертного авторитета менто­ра, основанного на глубоких по­знаниях в области менеджмента


Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:

  • Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой обла­сти создает более эффективные пути работы. Четкое простав­ление приоритетов и организация процессов, проведение про­дуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.

  • Поведенческие изменения: Улучшение коммуника­ционных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.

  • Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более "ответственно относятся к своей рабо­те, принимают лучшие решения, становятся более эффектив­ными, творчески подходят к поиску путей решения задач.

  • Верные действия: Положительный результат от коучинга — раз­витие способности совершать эффективные верные дейст­вия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использо­вать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач. [1, с. 131]

Осново­полагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностя­ми и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повсе­дневной жизни. Начальной предпо­сылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие доби­ваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реали­зацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и макси­мально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудо­вого коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

  • проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь до­браться до первопричины;

  • коучинг не учит, а помогает учиться;

  • не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

  • коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

  • небольшие изменения могут приводить к большим ре­зультатам;

  • коучинг акцентирует внимание на мельчайших изме­нениях, которые способствуют достижению глобальных це­лей;

  • в людях надо видеть будущие возможности, а не про­шлые дела, успешный или неуспешный опыт;

  • решение всегда находится в самой задаче (проблеме). [1, с.125]

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности.[7, с.3] А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. [6, с.7] На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества: [5, с.4]

  1. учит решать свои проблемы;

  2. повышает управленческие навыки и межличностное общение;

  3. улучшает отношения с коллегами;

  4. развивает уверенность в себе;

  5. повышает эффективность работы;

  6. Укрепляет самосознание;

  7. способствует приобретению новых навыков и способностей;

  8. развивает адаптацию к изменениям;

  9. улучшает баланс между работой и личной жизнью;

  10. снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения: [5, там же]

  1. повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;

  2. повышение приверженности работников к организации;

  3. демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

  4. помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

  5. повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом. [4, с.3]

  1. Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.

  2. Понятная методология – 61%.

  3. Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.

  4. Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.

  5. Наличие сертификации коуча – 29%.

  6. Опыт работы в коучинге – 27%.

  7. Опыт работы психологом – 13 %.

  8. Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как силь­ные, так и слабые стороны. (Табл. 2) [3, с. 395]

Таблица 2

«Плюсы» и «минусы» коучинга


«Плюсы»

«Минусы»

1. Гибкость подходов и мето­дов

1. Опасность погружения в личные проблемы клиента

2. Возможность работать с лю­быми клиентами и любыми ситуациями

2. Необходимость специаль­ных навыков у коуча в об­ласти психологии

3. Неформализованность


4. Фокус на клиента



Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к дости­жению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате до­стижения значимых и для человека, и для организации це­лей. Внедрение методов и подходов ко­учинга в повседневную практику управления может сильно продви­нуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персо­нальных целей. Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традици­онных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.


Литература:
  1. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.

  2. Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. про. В.А. Щегорцова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 543 с.

  3. Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании: Учебник/ Е.С. Яхонтова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 470с.

  4. Coutu and Carol Kauffman What Can Coaches Do for You? // Harvard business review. – 2009. - p. 3

  5. Jacky Pratt Benefits of Coaching in Business // Europe's Accreditation Body for Coaches and Coach Training Providers - September, 2004 - Issue 1. – p. 4

  6. Joy McGovern, Michael Lindemann, Monica Vergara Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment // The Manchester Review. – 2001. – Vol. 6. - № 1. – p. 7

  7. Lawton-Smith C., Cox E. Coaching: Is it just a new name for training? // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. – 2007. - Special Issue. – p. 3

  8. Lee Smith The executive’s new coach // Fortune. - v 128. – 1993. - p. 126











Обсуждение

Социальные комментарии Cackle