Библиографическое описание:

Тушавин В. А. Использование теории ограничений для совершенствования менеджмента инцидентов // Молодой ученый. — 2011. — №6. Т.1. — С. 110-112.

Значительное увеличение объема потребляемой и производимой информации предприятиями в процессе решения операционных задач, а также рост влияния этой информации на рыночную позицию предприятия и повышением динамичности экономических процессов, диктует потребность в разработке и внедрении новых, более эффективных методик и применении лучших мировых практик управления ИТ-службой компании. Иными словами, критический уровень зависимости деятельности современных предприятий от информационных технологий (ИТ), с одной стороны, диктует жесткие требования к качеству используемых технологий, а с другой стороны, их сложность и комплексность создает трудности в четком определении критериев их качества, прежде всего, с точки зрения потребителя. В то же время, в связи с высокой зависимостью бизнеса от ИТ, важнейшими повседневными задачами ИТ-службы является обеспечение доступности систем и своевременное (в разумный срок) разрешение инцидентов. Согласно общепринятой в ИТ терминологии, инцидент – это любое событие, не являющееся частью стандартных операций по предоставлению услуги, которое привело или может привести к нарушению или снижению качества этой услуги [1, c. 47].
Следует отметить, что в настоящее время в методологии управления ИТ-процессами под инцидентами понимаются не только ошибки аппаратного или программного обеспечения, но и запросы на обслуживание. Запрос на обслуживание (Service Request) – это запрос от пользователя на поддержку, предоставление информации, консультации или документации, не являющийся сбоем ИТ-инфраструктуры. Соответственно, на передний план выходят вопросы управления информационно-коммуникационными технологиями, как услугами. Под термином ИТ-услуга понимается совокупность технических и организационных решений, которые обеспечивают поддержку одной или нескольких бизнес-функций потребителей и воспринимаются потребителями как единое целое.
Эффективное управление качеством ИТ-услуг в целом, и управление инцидентами, в частности, возможно только в рамках эффективно функционирующей системы управления ИТ-услугами. В свою очередь, эффективно и результативно функционирующая система управления ИТ-услугами возможна только при наличии соответствующих механизмов управления качеством процессов управления ИТ-услугами.
Важность современных информационно-коммуникационных технологий в операционной деятельности предприятий всех отраслей подтверждает и то, что к управление информационно-коммуникационными технологиями выделяется в одну из групп процессов управления и поддержки, согласно отрасленезависимой модели APQC Process Classification Framework, подразделяющей все существующие бизнес-процессы предприятия на 12 категорий. Менеджмент инцидентов в этой модели идёт под пунктом 7.7.5.5, имеет номер 10712 и относится к процессу поддержки ИТ-услуг и решений (10599), группы процессов получения и поддержки услуг в области ИТ (10568) [2].
Среди лучших практик в области информационных технологий особое место занимает Control Objectives for Information and related Technology (CobIT) – подход к управлению информационными технологиями, созданный Ассоциацией контроля и аудита систем (Information Systems Audit and Control Association – ISACA) и Институтом руководства ИТ (IT Governance Institute – ITGI) в 1992 году. Он предоставляет менеджерам, аудиторам и ИТ пользователям набор утверждённых метрик, процессов и лучших практик с целью помочь им в извлечении максимальной выгоды от использования информационных технологий и для разработки соответствующего руководства и контроля ИТ в компании. Согласно CobIT 4.1. процесс управления службой технической поддержки и инцидентами (DS 8) относится к домену эксплуатация и сопровождения. Управление этим процессом удовлетворяет таким бизнес-требованиям к ИТ, как эффективное использование ИТ-систем путем анализа и решения проблем пользователей, вопросов и инцидентов. Оно сосредоточено на создании профессиональной службы поддержки с быстрой реакцией на запросы пользователей, чёткими процедурами информирования и разрешения инцидентов и анализом тенденций. Эти результаты достигаются с помощью:
– создания и функционирования службы поддержки пользователей;
– мониторинга и отчетности по выявленным тенденциям;
– определения четких критериев и процедур разрешения инцидентов.
Результаты оцениваются с помощью следующих показателей:
– доля пользователей, удовлетворенных службой поддержки <<первой линии>>;
– доля инцидентов, разрешенных в течение согласованного или приемлимого срока;
– доля запросов, оставшихся без ответа [3, с. 174].
Как явствует из изложенного, необходимо таким образом оптимизировать поток движения инцидентов внутри сервисной компании в соответствии с их жизненным циклом, чтобы минимизировать время их нахождения в системе. Задачи такого рода впервые начали решаться в работах датского ученого А. К. Эрланга (1978-1929), положившие начало теории массового обслуживания, в настоящее время эти задачи можно решать различными способами. При наличии собранных статистических данных о процессе возможно использовать методы имитационного моделирования. В практической деятельности чаще используются более простые подходы, например, бережливое производство. Бережливое производство позволяет с помощью инструментов визуализации, не прибегая к решению системы дифференциальных уравнений оптимизировать параметры системы за счет повышения уровня её идеальности. Помимо этого решаются задачи повышения скорости и гибкости процесса, а также устраняются или уменьшаются такие нежелательные явления, как: перепроизводство, брак и последующая переделка, задержки и ошибки коммуникаций в процессе, потери ресурсов.
Основная идея бережливого производства – устранение работы не добавляющей ценности – практически совпадает с подходом ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач):
– при анализе ситуации необходимо четко определить основную функцию (ОФ) системы, состав системы и элементы, обеспечивающие выполнение основной функции;
– для получения идеального решения нужно стремиться устранить элементы, выполняющие вспомогательные функции [4, c. 78].
Несколько иной взгляд на проблему рассматривается в теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). Голдратт предлагает пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему:
– найти ограничения системы;
– ослабить влияние ограничения системы;
– сосредоточить все усилия на ограничителе системы;
– снять ограничение;
– вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления [5, с. 424-425].
Важнейшей задачей, которую позволяет решить TOC – определение того, на чем следует сосредоточить усилия. Голдратт приводит пример, что для 21 предприятия группы компаний SCI применение методик бережливого производства, шести сигм и теории ограничений, конечно, позволило достичь экономии затрат, но, если рассматривать эту экономию как 100%, то 4 предприятия, которые использовали только методы бережливого производства, суммарно сэкономили 4% (по 1% экономии затрат на каждое предприятие), 11 предприятий, которые использовали инструменты методики Шесть Сигма, получили экономию 7% от общего результата (т.е. менее 1% на предприятие), шесть предприятий, который использовали совместно теорию ограничений, для определения объекта совершенствования, а также бережливые шесть сигма, достигли 89% экономии затрат, что означает около 15% на предприятие. Из чего следует, что ответ на вопрос: «что следует изменить?» – является важнейшим вопросом в управлении качеством [6].
На рисунке показан возможный бизнес-процесс решения инцидентов (третья линия поддержки аналогична второй и, поэтому, опущена).

Из приведенного рисунка видно, что с точки зрения теории ограничения необходимо сосредоточиться на решении нескольких задач. На первом этапе необходимо провести анализ потока инцидентов и найти подразделение с самой низкой пропускной способностью исходя из формулы Литтла: N = λT, где N – среднее число инцидентов в обслуживании, λ – интенсивность поступлений инцидентов в систему, T — среднее время нахождения инцидента в системе.
На втором этапе возможно ослабить влияние ограничения системы путем повышения доли инцидентов, решенных сразу при обращении в службу поддержки. Для чего необходимо проанализировать возникающие инциденты, и, для наиболее простых, написать одностраничные инструкции. Возможным ограничением может служить узкая специализация в подразделении, в таком случае необходимо провести обучение персонала и повысить его взаимозаменяемость. Не следует также забывать про повышение трудовой дисциплины, возможно, проблема кроется именно в ней.
На третьем этапе целесообразно применение инструментов бережливого производства и шести сигм для оптимизации процесса в подразделении. В случае, если предыдущие шаги не дали результата, то для снятия ограничения системы на четвертом этапе потребуется, как вариант, ротация или наём дополнительного персонала.
Поскольку менеджмент инцидентов подразумевает их приоритезацию в зависимости от степени воздействия и необходимой срочность разрешения, то необходимо предусмотреть в инструкциях специалистам порядок разрешения инцидентов начиная с инцидентов с наибольшим приоритетом и наименьшим номером. Названные меры позволят не допустить рост среднего времени разрешения инцидентов, который неизбежно возникает в противном случае.
Следует отметить, что мониторинг таких показателей, как среднее число зарегистрированных инцидентов и среднее число инцидентов в системе в разрезе подразделений позволяет принимать оперативные меры в случае роста нагрузки по отдельным направлениям на службу поддержки и избежать снижение качества сервиса. Использование рассмотренного подхода оптимизирует процесс прохождения инцидентов по всем стадиям их жизненного цикла, что позволяет повысить удовлетворенность заказчика и уменьшить негативные последствия для бизнеса, вызванные ими.

Литература:
  1. ИТ Сервис – менеджмент. Вводный курс на основе ITIL. 2-е изд. Amersfoort,NL: Van Haren Publishing, 2005. 292 с.
  2. Process Classification Framework. Version 5.2.0-en-XI. 2010.—December. URL: http://www.apqc.org (дата обращения: 11.05.2011).
  3. CobIT 4.1. Аудит и контроль информационных систем, 2008. 240 с.
  4. Меерович М., Шрагина Л. Технология творческого мышления. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 495 с.
  5. Голдратт Э. М., Кокс Д. Цель: процесс непрерывного совершенствования. 2-е изд. Минск: «Попурри», 2009. 496 с.
  6. Goldratt E. QuickTalks: Eli Goldratt: The Theory of Constraints – What to Change. Books24x7. 2008. URL: http://common.books24x7.com/book/id_28528/book.aspx (дата обращения: 16.05.2011)

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle