Библиографическое описание:

Шастина А. Е., Чувашова А. А. Анализ работы кадровой службы при проведении организационных изменений и разработка рекомендаций по ее совершенствованию (на примере компании ОАО «Лазерсервис») // Молодой ученый. — 2011. — №4. Т.3. — С. 87-94.

В данной статье рассматривается подход к управлению изменениями в организации и развитию человеческих ресурсов, который базируется на концепции организационного развития. Дается научное обоснование стратегических изменений и рассматривается процесс управления ими. Разработана методика работы кадровой службы в период изменений. Рассмотрены подход к управлению персоналом в компании ОАО «ЛазерСервис», и та поддержка, которую оказывает HR–служба во время осуществления организационных изменений. Предложены рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «ЛазерСервис». Рассмотрено совершенствование программного обеспечения кадровой службы как способ совершенствования ее работы.

This article discusses an approach to changes management in the organization and human resource development, which is based on the concept of organizational development. A scientific basis of strategic changes and the process of their management are considered. The technique of the personnel department work during the period of changes is worked out. An approach to personnel management in the company LazerServis, and the support provided by the HR-department during the implementation of organizational change are considered. The recommendations for improving the work of HR department in LazerServis are proposed. The improvement of human resources department software as a way to perfect its work is considered.

Ключевые слова: организационное развитие, стратегические изменения, персонал, кадровая служба, поддержка организационных изменений.
Keywords: organizational development, strategic changes, human resources department, support of organizational changes.
Современный мир меняется с головокружительной скоростью. Реструктуризации, слияния, смена собственников и прочие реорганизационные процессы требуют от акционеров и топ-менеджмента компаний филигранного владения технологиями внедрения изменений. Только в этом случае организация не только достойно встретит нежданные перемены, но и «заиграет» еще эффективнее. Правильно настроить персонал в этих условиях – значит обеспечить половину успеха.
Современный подход к управлению изменениями (ОИ) в организации и развитию человеческих ресурсов базируется на концепции организационного развития, которое представляет собой комплекс мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на долгосрочных программах по совершенствованию процессов организационного управления и принятия решений и тесно связано со стратегическим менеджментом [3].
Традиционно стратегическое ОИ представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое ОИ создает необходимость в других изменениях [4].
В большинстве компаний стратегические ОИ реализуется в рамках проектов. Каждый проект должен быть увязан с организационной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем будущих, выполняемых и завершенных проектов.
Успех проекта ОИ зависит, в том числе, от уровня вовлеченности в него инициатора изменений; от методов и технологий, которые выбираются на базе его мировоззрения; от его жизненного опыта, возможности влиять на принятие решений; от его опыта и способностей управлять собой и управлять изменениями в своей жизни на личностном уровне. Последний фактор действительно очень важен: нередко процесс изменений в компании начинается именно с перемен в жизненных планах топ-менеджера, акционера или собственника компании [1].
ОИ практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса. Очень важно, чтобы кадровая служба в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков ОИ, а не просто обслуживать этот процесс.
На наш взгляд, для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых ОИ, кадровой службе важно предпринять следующие шаги, представленные на рис.1.

Рисунок 1. Процессный подход к работе кадровой службы по поддержке организационных изменений


В качестве дополнения нами был сформулирован перечень основных задач, выполняемых кадровой службой для поддержки ОИ (рис. 2).

Рисунок 2. Задачи кадровой службы по поддержке организационных изменений

В данной статье проводится анализ работы кадровой службы во время проведения ОИ и разработаны рекомендации по ее совершенствованию на примере компании ОАО «ЛазерСервис».
Компания ОАО «ЛазерСервис» (далее Компания) создана на основании решения Правления ОАО РАО «ЕЭС России» в июне 2003 года в целях совершенствования организации работ по новому строительству, техническому перевооружению и реконструкции объектов энергетики. В мае 2008 года в рамках завершающего этапа реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России» 75%-1 акция Компании была продана по результатам аукциона Обществу с ограниченной ответственностью «Инжиниринговый центр Энерго» (ООО «ИЦ Энерго»). В связи с ликвидацией ОАО «РАО «ЕЭС России» оставшиеся 25%+1 акция Компании с 01 июля 2008 года перешли в порядке правопреемства к Открытому акционерному обществу «Холдинг МРСК» (ОАО «Холдинг МРСК»).
В настоящее время Общество состоит из управляющей Компании   ОАО «ЛазерСервис» и трех филиалов: «Внипиэнергопром – Энергомонтажпроект», «Севзапэнергосетьпроект – Западсельэнергопроект», «Тулаэнергосетьпроект».
ОАО «ЛазерСервис» является стратегической хозяйственной системой, т.е. компанией, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и ее структура состоит из подсистем (филиалов), фрагмент которой приведен на рис.3.

Рисунок 3. Укрупненная организационная структура системы управления развитием ОАО «ЛазерСервис»

Основная цель политики в области управления персонала в Компании – создание с использованием кадровых технологий и эффективной системы мотивации единого коллектива Общества, профессиональный и творческий потенциал которого будет способствовать достижению стратегических целей предприятия, а также позволит успешно пройти все этапы реформирования электроэнергетики и сохранить лидирующее положение на рынке инжиниринговых услуг.
Специфика проектного бизнеса заключается в том, что главная ценность компании – это сплоченная команда профессионалов. Это подразумевает особо пристальное внимание к вопросам кадровой политики и социального партнерства.
Поддержку ОИ со стороны кадровых служб можно сформулировать как комплекс коммуникационных, образовательных, оценочных и психологических мероприятий, направленных на достижение необходимого производственного поведения персонала.
Базовая идея HR-поддержки в Компании основана на двух идеях: первая заключается в интеграции жестких (формализованных) и мягких управленческих воздействий. Вторая идея заключается в интеграции нескольких направлений поддержки – коммуникационного, образовательного, оценочного и психологического.
Говоря о структуре и процедурах HR–поддержки ОИ в Компании можно выделить следующие направления работ:
  1. Коммуникационная поддержка – построение эффективных организационных коммуникаций.
  2. Образовательная поддержка – формирование необходимых компетенций персонала.
  3. Оценочная поддержка – мониторинг поведения персонала, комплексная организационная диагностика и кадровый аудит.
  4. Психологическая поддержка – снятие эмоционального напряжения, наращивание личностного потенциала ключевых фигур проекта.
Отдельно можно выделить блок работ, посвященный двум темам:
  1. Поддержка воли и согласованности действий высшего руководства. Перечень некоторых сфер согласования действий высшего руководства: оценка итогов проекта и оценка персонала; декларация намерений; планирование мероприятий, связанных с проектом; взаимодействие с консультантами и командой проекта; прием обращений персонала.
  2. Поддержка команды проекта. Участники команды несут основную нагрузку по осуществлению проекта и поэтому необходимо осуществлять мероприятия по наращиванию ее ресурсов.
В операциональном отношении поддержка со стороны кадровой службы требует разработки большого количества мероприятий и еще большего количества частных методик. Управлять всем этим вручную и посредством устных договоренностей просто невозможно. Поэтому в Компании использовали бизнес-инжиниринг – организационное проектирование на основе электронного моделирования. В качестве программного продукта применялся Орг-Мастер Профи. HR – менеджеры Компании считают, что построение системы организационного управления человеческими ресурсами должно строиться на основе интеграции электронного моделирования и процессного управления. На рис. 4 представлена одна из схем планирования работ по внедрению процессно-целевого управления и мероприятий HR-поддержки. Как видно из рисунка, в ходе проекта серьезно меняется соотношение проектных работ: мероприятия HR-поддержки становятся доминирующими к моменту внедрения системных преобразований.

Рисунок 4. План работ по внедрению процессно-целевого управления

Сравнивая разработанную нами методику работы кадровой службы при осуществлении ОИ и ту базу, которая выработана HR-службой Компании для поддержки изменений, можно утверждать, что в кадровой службе Компании реализуются все сформулированные нами задачи.
Однако, имея ввиду, что одним из пунктов бизнес-идеи роста экономической эффективности ОАО «ЛазерСервис» является увеличение объемов продаж/работ Компании и выход на рынок комплексных энергетических проектов и Общество планирует реализацию новой стратегии развития своего бизнеса, целесообразно сформулировать рекомендации для кадровой службы по работе в новых условиях.
Мы пришли к выводу, что акцент в работе кадровой службы в период грядущих ОИ стоит сделать на мотивации работников к переменам, а также на последующей адаптации к новым условиям труда.
Планируемая стратегия Компании активно повлияет на процессы управления организацией, но в наибольшей степени она затронет сферу управления персоналом.
Кадровой службе необходимо определить готовность персонала Компании к внедрению новой организационной стратегии. Проведя опрос на предмет отношения работников к ОИ, кадровая служба получит результаты, которые покажут, сколько человек поддерживает ОИ, препятствует им и занимает нейтральную позицию, а также выяснится, какие подразделения могут принять сторону руководства компании. Обработка результатов (как каждого сотрудника, так и всей выборки) предполагает дифференциацию полученных данных по трем типам отношения к ОИ (табл. 1).
После определения групп персонала по типам отношения к ОИ необходимо спланировать индивидуальную работу с каждой из них. Особое внимание, на наш взгляд, стоит обратить на тех, кто заняли позицию выжидания и сопротивления.
Необходимо понять, во-первых, почему сотрудники не поддерживают ОИ и отвергают их; во-вторых, какие меры нужно принять, чтобы заинтересовать их. Первую задачу, по нашему мнению, можно решить с помощью опросника «Якоря карьеры» Э. Шейна, направленного на изучение карьерной ориентации людей. Данная методика позволяет быстро определить, какие ценностные ориентации в карьере преобладают у сотрудника в данный момент, совпадают ли они с целями Компании. Математическая обработка позволит обнаружить связь между профессиональными приоритетами и принадлежностью к одной из выделенных групп. Решением второй задачи является отдельная работа с каждой из них (табл. 1)


Таблица 1 - Группы персонала по типам отношения к организационным изменениям

Тип отношения к изменениям

Карьерные ориентации

Мероприятия воздействия

Функциональный

    • «Служение» – работа с людьми, помощь им, «служение человечеству», желание «сделать мир лучше» и т.д.

    • «Стабильность» – потребность в безопасности и предсказуемости.

    • «Вызов» – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач

Сотрудники, относящиеся к данному типу, деятельны, инициативны и энергичны. Это та категория персонала, из которой следует формировать инновационную проектную группу.

Нонфункциональ-ный

Для этой позиции важные карьерные ориентации – «интеграция стилей жиз-ни» и «стабильность». Человек с такими установками стремится к многообразию, не хочет, чтобы в его жизни доминировала какая-то одна ее сторона, будущие изменения, вероятно, ассоциируются с неустойчивостью.

Для привлечения персонала этой категории к процессу необходимо усовершенствовать систему коммуникаций с тем, чтобы лучше информировать сотрудников, а также развивать бренд компании, позиционировать организацию как стабильную и успешную, дорабатывать социальный пакет, бенефиты.

Дисфункциональ-ный

    • «менеджмент» – установка на интеграцию усилий других людей, ответственность за конечный результат и соединение различных функций;

    • «автономия» – стремление к освобождению от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему.

Для сотрудников с данной позицией внедрение изменений ассоциируется прежде всего с недостатком автономии и утратой полномочий, связанных с управлением и координацией работы подчиненных.

Этой части персонала можно предложить участие в проектной группе с предоставлением дополнительных полномочий. При удовлетворении данных потребностей сотрудники могут стать более лояльными к будущим изменениям и начать активно содействовать им.

Чтобы процесс проведения диверсификации прошел максимально безболезненно, необходимо разработать программу преодоления сопротивления. На рис. 5 приведен разработанный нами пример алгоритма работы с сопротивлением персонала. Пошаговое выполнение этих действий, каждое из которых тщательно подготавливается и поддерживается формализованными процедурами, обеспечивает экономичное и действенное преобразование ситуации.

Рисунок 5. Пример алгоритма работы с сопротивлением


Проанализировав наиболее распространенные способы борьбы с сопротивлением ОИ, мы выбрали наиболее подходящие, на наш взгляд, методы для данной Компании и планируемой стратегии (табл. 2).

Таблица 2 - Способы преодоления сопротивления диверсификации в компании ОАО «ЛазерСервис»

МЕРЫ

ПРЕИМУЩЕСТВА

НЕДОСТАТКИ

Обучение и предоставление информации

При убежденности сотрудников в необходимости диверсификации они активно участвуют в преобразованиях

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте

Участники заинтересованно поддерживают проведение диверсификации и активно предоставляют релевантную информацию для планирования

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей диверсификации

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта диверсификации

Переговоры и соглашения

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры принуждения

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта диверсификации

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта


Стратегия диверсификации подразумевает и развитие организационной структуры управления. Необходимо модернизировать, совершенствовать, расширять структуру организации в соответствии с принятой стратегией развития.
В этом случае необходимо разработать программу адаптации сотрудников к новым условиям труда. На наш взгляд она должна включать мероприятия представленные в табл. 3.

Таблица 3

Мероприятия по адаптации сотрудников к новым условиям труда

  • Периодическое информирование сотрудников о текущем положении дел в организации, т.к. в противном случае могут появиться сплетни, слухи, основанные на страхах и самых пессимистических прогнозах, что провоцирует сопротивление изменениям;
  • Необходимо использовать все способы коммуникаций – межличностное общение, письма, электронную почту, выступления представителей руководителей высшего звена перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей диверсификации, с информацией о своем видении перспектив развития организации и о преимуществах организационных изменений для каждого сотрудника.
  • Периодическое проведение индивидуальных бесед с сотрудниками, направленных на снижение показателей тревожности. Эти беседы должны отражать понимание руководством переживаний работников и сложностей, с которыми последним пришлось столкнуться;
  • Проведение обучения сотрудников. Оно позволяет всем сотрудникам компании справиться со своими страхами перед новыми правилами, процедурами, а также создать позитивное отношение к текущим изменениям. Дополнительное обучение может осуществляться в форме обучения новым профессиональным навыкам, тренингов по коммуникативным навыкам, построению команды, преодолению стресса и т.д.;
  • Проведение общих собраний, направленных на формирование позитивного отношения к возникающим трудностям.


Развитие Компании потребует полного обновления научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.
В связи с вышесказанным, на наш взгляд, наиболее эффективным методом совершенствования работы кадровой службы в период ОИ будет внедрение автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) последнего поколения.
Внедрение HR-модулей нового поколения позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты (следует отметить, что эти эффекты присущи всем современным системам управления персоналом, в том числе и наиболее продвинутым отечественным HR-системам) (рис. 6).

Рисунок 6. Эффекты от внедрения современной автоматизированной системы управления персоналом

Численность персонала ОАО «ЛазерСервис» с учетом планируемой диверсификации будет расти, что ставит перед ее кадровой службой серьезные задачи определения оптимальных возможностей подбора и найма персонала, его обучения и развития, решения вопросов, связанных с компенсациями. Именно поэтому существует необходимость предельного сокращения операций, не ведущих напрямую к получению прибыли, а в данном случае речь идет о полной автоматизации рутинной работы, что позволит рационально использовать резервы кадровой службы.
Современные АСУП позволяют добиться пропорционального снижения численности работников кадровой службы относительно общей численности персонала предприятия.
Если в настоящее время на 1 работника кадровой службы приходится в основном около 125 человек, то с переходом к АСУП, это число может быть доведено до 300 человек.
Если на данный момент численность отдела управления персоналом составляет 10 человек, то после внедрения программы его численность может быть сокращена до 4 человек. В данном контексте целесообразно рассчитать экономическую эффективность внедрения АСУП за счет экономии текущих затрат.
Так как численность отдела сократится, то его можно будет перевести из кабинета на 25 м2 в помещение на 12 м2. Сократится количество рабочих мест, уменьшатся затраты на электроэнергию, воду, отопление. Ежегодная экономия текущих затрат составит 3 208 346,74 р.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение ОИ является для организации важным условием как выживания, так и стратегического развития. В руках компетентной группы руководителей осуществление ОИ представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности. А эффективное управление предприятием, что является общепризнанным фактом, уже невозможно без современных информационных систем, которые становятся главным инструментом управленцев.



Список информационных источников
  1. Ведущий портал о кадровом менеджменте http://www.hrm.ru
  2. Гринберг Дж., Р. Бэйрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 912 с.
  3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 665 с.
  4. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учеб 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2008. 496 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle