Библиографическое описание:

Калиновская И. В. Реструктуризация бизнеса и компаний инвестиционно-строительной сферы как механизм инновационного управления в условиях конкурентной среды // Молодой ученый. — 2010. — №9. — С. 127-130.

В условиях мирового кризиса последних лет, предъявившего жесткие условия «выживания» предприятий и компаний и существенно сказавшегося на компаниях в первую очередь инвестиционно-строительной сферы, особую актуальность приобретают проблемы принятия компаниями стратегических решений в области повышения конкурентоспособности на базе механизмов реструктуризации своего бизнеса.

Реструктуризация компаний [1] стала важнейшей задачей отечественного бизнеса как механизм обеспеченияинновационной конкурентоспособности компаний, которая определяется сбалансированным сочетанием технико-технологических и организационно-управленческих инновационных технологий и экономико-организационных методов и характеризуется наличием следующих направлений инновационного развития бизнеса: создание новой продукции и услуг; изменение бизнес-процессов ведения деятельности; изменение структуры или бизнес-модели организации бизнеса.

Инвестиционно-строительная деятельность является одной из основополагающих для экономики России, поскольку она создает условия для развития других отраслей и комплексов экономики, поэтому совершенствование инвестиционно-строительной деятельности на основе реструктуризации бизнеса и компаний является актуальной задачей инновационного развития экономики России. По данным Росстата РФ совокупный вклад в экономику страны рынков и производств, напрямую связанных со строительством, достигает 30% ВВП, в этом секторе работают порядка 8% трудоспособного населения РФ.

Реструктуризацияинвестиционно-строительных компаний, призванная решить указанную задачу, базируется на инновационных подходах и методах управления и проводится в трех основных направлениях: реструктуризация бизнеса(производственно-технологическая реструктуризация), реструктуризация активов (финансово-экономическая реструктуризация) и реструктуризация управления(организационно-управленческая реструктуризация). Реструктуризацияинвестиционно-строительной компании в комплексе должна обеспечить синергетический эффект, выражающийся в том, что результирующий эффект от комплексной реструктуризации существенно превышает сумму эффектов от отдельных совершенствований в компании.

Реструктуризация бизнеса – это наиболее широкое понятие, относящее как к отдельной компании, так и инвестиционно-строительной деятельности в целом. В широком смысле реструктуризация бизнеса подразумевает адаптацию инвестиционно-строительной деятельности к рыночным реалиям спроса и конкуренции, в первую очередь – это применение технических и технологических инноваций в сфере строительного производства, использование современных технологий проектирования и сооружения объектов, инжиниринг и оптимизация производственных бизнес-процессов и т.п. В отношении компаний реструктуризация бизнеса – это целенаправленное совершенствование всех аспектов деятельности в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов компании(материальных, трудовых, финансовых, технологических, имущественных).

Ключевой задачей реструктуризации активов, наряду с защитой собственности и проведением антикризисных мероприятий, является приведение масштабов компании в соответствие с масштабами бизнеса. Одним из главных инновационных технологий реструктуризации активов стала доминирующая сегодня в бизнесе тенденция выделения непрофильных активов и переход на аутсорсинг.

Сущностьреструктуризации управления состоит в том, чтобы адаптировать управленческие бизнес-процессы и организационную структуру компаний к новым условиям функционирования на основе проектного управления [2], диверсификации, инвестиционно-строительного инжиниринга [3], сетевых интегрированных структур, развитых информационных технологий и пр.

Конкурентная среда в строительстве характеризуется тем, что строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью народного хозяйства, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса: резко сократились инвестиции, программы строительства сдвигаются на более поздние сроки, финансирование текущих проектов приостанавливается или существенно сокращено, спрос на услуги строительного рынка снизился.

В настоящее время российская экономика находится в состоянии кризиса и глубокой структурной перестройки, направленной на формирование высокоэффективных, конкурентоспособных производств, обеспечивающих ее интеграцию в систему мирового хозяйства. Стратегические требования перехода экономики России от энерго-сырьевого на инновационный путь развития, усиление конкуренции во всех сферах экономики, в первую очередь в области предпринимательства, обуславливают необходимость совершенствования экономико-организационных методов и инновационных технологий развития компаний, в т.ч. в такой основополагающей отрасли экономики России, как инвестиционно-строительный комплекс.

Инвестиционно-строительная деятельность является одной из основополагающих для экономики России, поскольку она создает условия для развития других отраслей и комплексов экономики. По данным Росстата РФ [23, 28, 29], совокупный вклад в экономику страны рынков и производств, напрямую связанных со строительством, достигает 30% ВВП, в этом секторе работают порядка 8% трудоспособного населения РФ.

 

Переход российской экономики в режим устойчивого инвестиционного развития в существенной мере предопределяется формированием и реализацией её инновационного потенциала, понимаемого как способность макро- и мезоэкономических территориально-хозяйственных систем (а в их структуре и образований микроуровня, фирм) генерировать инновации (являющих совокупность экономически значимых действий, максимизирующих эффективность технологических и организационных процессов производства и обмена на базе их совершенствования или качественного преобразования), степень ориентации субъектов хозяйствования на использование процессных, продуктовых, организационно-управленческих и иных нововведений, результативность их внедрения, проецирующаяся на позиционировании предприятия (региона, национальной экономики в целом) в конкурентной и спонтанно модернизирующейся внешней среде.

 

2. Инвест-строит комплекс и НГС

Развитие общества в целом и отдельных хозяйствующих субъектов базируется на расширенном воспроизводстве материальных ценностей, обеспечивающем рост национального имущества и, соответственно, дохода. Инвестиционная сфера играет ключевую роль в формировании воспроизводственных процессов в российской экономике. Инвестиционная деятельность включает в себя деятельность в сфере капитального строительства, на рынке ценных бумаг, инновационную деятельность, деятельность на финансовом рынке, а также реализацию имущественных прав субъектов инвестиционной деятельности, то есть, по существу, представляет собой любые вложения инвестиционных ресурсов и совокупность практических действий по их использованию.

Применяется и иная группировка инвестиций, осуществляемых в форме капитальных вложений:

-инвестиции, направляемые на замену оборудования, изношенного физически и/или морально;

-инвестиции на модернизацию оборудования. Их целью является прежде всего сокращение издержек производства или улучшение качества выпускаемой продукции;

-инвестиции в реструктуризацию компании, целью обеспечение конкурентоспособности продукции / услуг / собственно компании.

-инвестиции в расширение производства. Задачей такого инвестирования является увеличение возможностей выпуска товаров для ранее сформировавшихся рынков в рамках уже существующих производств при расширении спроса на продукцию или переход на выпуск новых видов продукции;

-инвестиции в диверсификацию, связанные с изменением номенклатуры продукции, производством новых видов продукции, организацией новых рынков сбыта;

-стратегические инвестиции, направленные на внедрение достижений научно-технического прогресса, повышение степени конкурентоспособности продукции, снижение хозяйственных рисков. Посредством стратегических инвестиций реализуются структурные изменения в экономике, развиваются ключевые импортозамещающие производства или конкурентоспособные экспортно-ориентированные отрасли.

 

Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью народного хозяйства, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Рынок строительного подряда в тревоге и смятении — инвестиции сокращаются, программы строительства сдвигаются на более поздние сроки, финансирование текущих проектов приостанавливается или существенно сокращено, спрос на услуги строительного рынка замер.

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структуированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. В рамках этой статьи будет сделана попытка осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Прежде чем обратится к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.

Именно поэтому сегодня практически нет строительных холдингов в чистом виде, да и экономически это трудно обеспечить. Наиболее живучими являются:

1.Финансово-строительные корпорации;

2.1.Инвестиционно-строительные корпорации;

3.1.Промышленно-строительные холдинги;

4.1.ЕРС/ЕРСМ-холдинги.

Во всех этих вариантах образования холдингов присутствует определенная ключевая компетенция, позволяющая существовать холдингу на рынке и определяющая степень и место участия каждой строительной компании холдинга в получении прибыли. Например, некоторые промышленно-строительные холдинги возникли вокруг домостроительных комбинатов, которые сначала сами создавали специальные строительные подразделения для выполнения работ собственными силами, а не для перепродажи готовой продукции сторонним инвесторам. Также промышленно-строительные холдинги с горизонтальным строительным блоком возникают вокруг заводов металлоконструкций, вокруг предприятий по производству сборных и блочных сооружений и именно потому, что интегрирование с монтажными услугами приносит ощутимый результат. Промышленно-строительные холдинги, в предложенном контексте, рассматриваются как комплекс управляющей (инжиниринговой) компании и ряда строительных и промышленных предприятий, объединенных условием объективной экономической и производственной целесообразности генерации отношений собственности между ними.

Инжиниринговые или проектно-строительные холдинги образуются вокруг проектных организаций, часто с некоторой монопольной компетенцией, которые расширяют свой бизнес до управления проектами и строительства объектов собственного проектирования. А если такой объект является ключевым, то эти холдинги способны принимать на себя и функции генерального ЕРСМ-подрядчика, что превращает их в полноформатные ЕРС/М-холдинги. Что касается финансово-строительных холдингов или инвестиционно-строительных, то здесь ключевой компетенцией является возможность привлечения кредитных или собственных ресурсов для осуществления и реализации инвестиционно-строительных проектов.

2.1 Головное предприятие холдинга — главный контрагент Заказчиков, или горизонтальная кооперация подразделений по производству эксклюзивной продукции или услуг с одним выходом. При этом взаимоотношения между дочерними предприятиями рассматриваются только в рамках предоставления услуг на сторону.

2.2 Головное предприятие — центр прибыли и инвестиций, а дочерние предприятия — контрагенты Заказчиков. Это горизонтальная кооперация с несколькими выходами, связанная с обладанием материнской компанией конкурентного рыночного преимущества.

 

Нефтегазовая отрасль - самая конкурентоспособная отрасль России, её надежда и опора, а также денежный мешок. Даже в условиях кризиса нефтегазовый комплекс продолжает динамично развиваться. Доля России в общемировых запасах нефти составляет около 6%, газа – около 20%. Государство обладает уникальными возможностями дальнейшего прироста запасов. Нефтегазовая отрасль - самый главный налогоплательщик нашей страны, при этом непрерывно производящий ликвидный товар. Нефтегазовая отрасль привлекает больше всего инвестиций – как российских, так и зарубежных. При этом отрасль отличается недостаточно эффективным использованием ресурсов, невысокой долей глубокой переработки.

Сегодня для развития отрасли необходимо ускорить строительство новых каналов транспортировки нефти и газа, направить усилия на разведку новых месторождений и эффективную выработку старых. Таким образом, трубопроводное строительство является …

К трубопроводному транспорту относятся магистральные нефте- и газопроводы, а также продуктопроводы. Значимость трубопроводного транспорта для Российской Федерации определяется значительной удаленностью основных месторождений нефти и газа от потребителей, а также высокой долей нефти, нефтепродуктов и газа в экспортном балансе России.

 

Единые электроэнергетическая и нефтегазоснабжающая системы России - уникальные в мировой практике производственно-технологические комплексы, которые обеспечивают хозяйственную и геополитическую интеграцию огромной российской территории. В создании этих уникальных комплексов мы в свое время опередили многие развитые страны.

Противостоять этим опасным тенденциям может только одно - опережающее применение в нефтегазовом комплексе передовых научно-технических и организационно-экономических достижений и новшеств. Инновация как постоянный процесс и стратегический принцип. Мы же на сегодняшний день имеем в этой области:

отсутствие не только приоритетов государственной инновационной политики, ной политики как таковой;

разрыв существовавшей прежде ; связи "наука - машиностроение -нефтегазовый сектор";

примитивизацию технического уровня отечественных машин и оборудования для нефтегазовой промышленности;

увеличение поставок иностранного наукоемкого оборудования (даже там, где еще недавно имелось конкурентоспособное российское оборудование);

экспансию иностранных сервисных и инжиниринговых компаний;

ухудшение качества образования и подготовки отечественных специалистов.

Новая - инновационно ориентированная - модель функционирования и развития нефтегазового комплекса, в основу которой следует положить принципиально иное сочетание факторов и условий производства, может быть охарактеризована следующим образом: "российские ресурсы, российские технологии, российское оборудование, российские сервис и специалисты + иностранный капитал".

 

 

3. Проблемы инновац управления и

Переход российской экономики в режим устойчивого инвестиционного развития в существенной мере предопределяется формированием и реализацией её инновационного потенциала, понимаемого как способность макро- и мезоэкономических территориально-хозяйственных систем (а в их структуре и образований микроуровня, фирм) генерировать инновации (являющих совокупность экономически значимых действий, максимизирующих эффективность технологических и организационных процессов производства и обмена на базе их совершенствования или качественного преобразования), степень ориентации субъектов хозяйствования на использование процессных, продуктовых, организационно-управленческих и иных нововведений, результативность их внедрения, проецирующаяся на позиционировании предприятия (региона, национальной экономики в целом) в конкурентной и спонтанно модернизирующейся внешней среде.

Анализ показал, что существует строгая зависимость между конкурентными преимуществами, эффективностью деятельности компании и ее инновационным потенциалом. Инновационная конкурентоспособность компаний определяется сбалансированным сочетанием технико-технологических и организационно-управленческих инновационных технологий и экономико-организационных методов. Исследования автора установили, что основными проблемами инвестиционно-строительных компаний на современном этапе развития кризисных явлений в экономике России, обуславливающими снижение их конкурентных преимуществ и вызывающие неотложную необходимость проведения комплексной реструктуризации, являются:

1) Определенная техническая и технологическая отсталость российского строительного комплекса [1]. Степень износа основных фондов в отрасли достигает 54%, а технический уровень большинства российских предприятий все еще значительно отстает от современных требований. Использованию новых технологий препятствует недостаточная экономическая заинтересованность строителей, значительная стоимость современных технологий и материалов, большие первоначальные инвестиции, дефицит материалов на рынке, низкий уровень квалификации строительного персонала.

2) Недостаточный уровень управления в строительстве, в первую очередь управления проектами [2]. Экспертный опрос представителей строительных организаций, проведенный автором настоящей работы, показал, что одним из основных факторов успеха на строительном рынке является грамотное руководство/управление. Опрошенные эксперты отмечают, что в отрасли мало специалистов, которые обладали бы знанием инновационных строительных технологий и навыками управления проектами.

3) Недостаточное развитие в компаниях корпоративного инжиниринга [3], прежде всего в областях формирования системы современных конкурентоспособных инженерных и технологических решений, а также гибких, адекватных ситуации на рынке цены на продукцию и услуги компаний.

4) Несистемное развитие корпоративной стандартизации [3], которая закрепляют наиболее инновационные и эффективные принципы и процессы деятельности конкретной и характеризуются тем, что: являются технологическим обеспечением деятельности работников, рационализируют деятельность (снижает трудоемкость), позволяют собственнику адекватно идентифицировать свой бизнес, разгружают топ-менеджмент и дают возможность заняться вопросами стратегического развития, создают предпосылки для успешной реализации проектов автоматизации.

5) Неполноеиспользование в управлении компаниями, проектами и портфелями проектов современных информационно-программных систем и технологий, что осложняет принятие оперативных решений в быстро меняющейся среде бизнеса, не позволяет проводить постоянный мониторинг бизнес-процессов и своевременно корректировать ход деятельности по проектам компаний.

6) Недостаточное внимание к вопросам кооперации компаний особенно в условиях кризиса, в т.ч. организации интегрированных структур бизнеса и управления им [4]. В качестве альтернативы отдельным конкурирующим между собой компаниям выдвигается идея организации бизнеса на основе так называемых стратегических альянсов компаний, от конструктивного взаимодействия компаний, обладающих взаимодополняющими компетенциями, создается синергетический эффект (совокупный эффект интеграции) - существенное конкурентное преимущество для партнеров, входящих в альянс.

7) Недостаточное использование инновационного потенциала компаний, как в отношении технико-технологических новаций, так и в отношении инновационных технологий организации и управления бизнесом.

Решением этих проблем должна стать реструктуризация, котораяподразумевает системный характер оптимизации функционирования компании, включающий многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов от комплексной диагностики компании до реорганизации, как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных инновационных подходов к управлению, в том числе, методологии управления качеством, проектного управления, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и пр.

Структура задач реструктуризации инвестиционно-строительной компании [1] приведена на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Структура задач реструктуризации

 

Реструктуризация инвестиционно-строительных компаний [1] Большинство исследований в области инноваций и конкуренции  посвящено технико-технологическим  инновациям, однако анализ показывает, что для завоевания конкурентных преимуществ компаниям важно развивать инновационные технологии организации и управления бизнесом.

обеспечивающего повышение конкурентных преимуществ компаний на базе инновационных технологий и методов развития, включая системную реструктуризацию бизнеса, интеграцию, диверсификацию, реинжиниринг бизнес-процессов, процессные и проектные подходы, кластерные подходы, организационное проектирование и пр.

 

Проблемы инновационного развития диверсифицированного бизнеса в условиях продолжающегося кризиса и усиления конкуренции заключаются в необходимости обеспечения:

-устойчивого, конкурентоспособного, стратегически-ориентированного функционирования и развития диверсифицированного бизнеса с использованием инновационных технологий управления;

-минимизации трансакционных издержек экономического взаимодействия отдельных компаний в рамках конкурентной среды бизнеса;

-оптимизации организационной структуры диверсифицированного бизнеса в рамках интеграции групп компаний в рамках бизнеса и получения синергетических эффектов, повышающих конкурентные преимущества отдельных участников указанной оптимальной  структуры;

-роста стоимости реализацию комплекса стратегий, нацеленных на устойчивое развитие бизнеса.

Наряду с конкурентоспособностью, определяемой уровнем управления, техники, технологий и организации бизнеса, в современных условиях важнейшее значение имеет инновационная конкурентоспособность, которая определяется наличием следующих направлений инновационного развития бизнеса:

-создание новой продукции и услуг;

-изменение бизнес-процессов;

-изменение структуры или бизнес-модели  организации бизнеса;

-использование эффективных кластерных/сетевых подходов.

Инновационное развитии бизнеса/компаний подразумевает инновационный процесс эволюционного совершенствования комплекса технологических, управленческих и организационно-экономических аспектов деятельности компаний на основе применения инновационных идей и процессов, новых знаний, новых продуктов, технологий, а также маркетинговых исследований рынков сбыта продукции, ее потребительских качеств, конкурентной среды, а также мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям;

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновации определяют будущее развитие компании и предполагают подчас довольно значительные изменения в производстве, маркетинге, управлении фирмы. Компании подходят к инновациям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы, осваивая новые методы достижения конкурентоспособности или находя лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов.

Во всем мире инновационная деятельность рассматривается сегодня как одно из главных условий модернизации экономики. Традиционные отрасли производства во многом исчерпали как экстенсивные, так и интенсивные возможности своего развития. Поэтому во многих странах выдвигаются на первый план уже не эти отрасли, еще недавно определявшие "лицо" экономики всех промышленно развитых государств, а совсем иные, основанные на использовании новейших технологий.

Эффективное решение проблемы формирования успешной инновационной системы, соответствующей потребностям долгосрочного развития России, должно опираться на точное понимание роли и места в ней важнейших субъектов хозяйственной деятельности и условий их функционирования. Успешный мировой опыт показывает, что все большая часть инноваций создается в предпринимательском секторе и, прежде всего, в крупных корпорациях, которые занимаются организацией, финансированием и коммерциализацией исследований фундаментального и прикладного характера, разработкой крупных проектов, интегрирующих результаты инновационного поиска малых наукоемких компаний, глобальным сканированием новых идей и рынков, организацией производственного процесса в разных странах мира. Ряд новейших технологических разработок может окупаться только при условии их коммерциализации на уровне мирового рынка.

Совершенствование экономико-организационного механизма управления компанией означает в первую очередь ее адаптивное развитие в условиях конкурентной среды, а  настоящее время кризисной ситуации, особенно в инвестиционно-строительной сфере. Таким образом, на первый план  выходят механизмы антикризисного управления компанией, подразумевающие анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.на основе современных экономико-организационных методов и инновационных технологий управления, по мнению автора, должна базироваться на:

1.      кластерном подходе к организации конкурентоспособного бизнеса [4], отличительной чертой которого является производственно-кооперационная интеграция субъектов нефтегазового строительства и их инновационная ориентированность. Под экономическим кластером в данной трактовке понимается не являющаяся, как правило, юридическим лицом сетевая структура компаний/предприятий, объединенных едиными материальными, финансовыми и информационными потоками;

2.      формировании интегрированных структур бизнеса [4], которые позволяют соединить технологический цикл на отдельных предприятиях и повысить их «групповую» конкурентоспособность на рынках. Основным принципом организации интегрированных структур является формирование полного технологического цикла в рамках жизненного цикла продукции компаний;

3.      инновационном развитии бизнеса/компаний [5], подразумевающем процесс совершенствования комплекса технологических, управленческих и организационно-экономических аспектов деятельности компаний на базе использования перспективных инновационных технологий, методов и процессов, современных знаний и продуктов. Инновационные подходы требуют постоянного проведения маркетинговых исследований рынков новых технологий и техники, качества продукции, конкурентной среды в сфере бизнеса;

4.      синергетическом эффекте [6] или эффекте объединения компаний в рамках интегрированного бизнеса, который предполагает получение определенных конкурентных преимуществ по сравнению с отдельными компаниями рынка, включая:

-        снижение влияния конкуренции вследствие возникновения «групповых» конкурентных качеств;

-        создание сетевых устойчивых интегрированных структур в нефтегазовом комплексе от добычи сырья (нефти и газа) до выпуска законченной продукции высокой степени переработки и эффективной системы продажи продукции;

-        целесообразнуюдиверсификацию бизнеса в нефтегазостроительных компаниях, что обеспечивает снижение рисков и обеспечивает широкую специализацию видов деятельности как условия конкурентоспособности компаний;

-        сокращение транзакционных издержек, к которым относятся издержки, сопровождающие взаимодействия обособленных компаний, включая издержки на ведение переговоров, выработку и принятие совместных решений, поиск и обработку информации по контрагентам, подготовку и заключение контрактов, согласование общих позиций по спорным вопросам, пересмотр и изменения планов и т.п.

Результаты исследований, положенных в основу настоящей статьи, были использованы при формировании стратегий

развития компании ОАО «Межрегионтрубопроводстрой» в рамках проведения реструктуризации компании в 2009 – 2011 гг. Компания является ведущей нефтегазостроительной организацией, осуществляющей строительство нефтегазовых трубопроводов в условиях морского шельфа и переходов через водные препятствия. Если исходно эту компанию можно было охарактеризовать как генподрядную компанию, то в результате проводимой реструктуризации компания превращается в высококонкурентоспособную дивизионально-проектную инжиниринговую компанию холдингового типа. На основе проведенных исследований в компании организовано инновационное управлениетрубопроводостроительными проектами, создана система корпоративных стандартов, организована дочерняя инжиниринговая фирма и т.п.

 

Литература:

1.    Калиновская И.В. и др. Управление реструктуризацией компаний: Справочное пособие /Курочкин В.В., Забродин Ю.Н., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Калиновская И.В. и др. (монография)-М.:, ДЕЛО, 2010. - 526 с.

2.    Калиновская И.В. и др. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справочное пособие /Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г., Калиновская И.В. и др. (монография) -М.:, ДЕЛО, 2010. - 578 с.

3.    Инвестиционно-строительный инжиниринг. / Под редакцией проф. И. И. Мазура и проф. В. Д. Шапиро. – М.:, Елима, 2008. – 1216 c.

4.    Асаул А.Н. Грахов В.П. Интегративное управление в инвестиционно-строительной сфере Издательство: Гуманистика, 2007. - 248 с.

5.    Адамова К. З. Кластерная политика как инструмент повышения конкурентоспособности национальной экономики / К. З. Адамова // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2009. - № 38. - С. 172-177.

6.    Какаева А.Е., Дуненкова Е.Н. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием. Учебное пособие –М.:, Дело, 2010. – 176 с

7.    Бычкова Г. М. Обоснование применения синергетического подхода к оценке эффективности функционирования кластера / Г. М. Бычкова // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). – 2008. - № 6 (62). - С. 66-68.

 

 

 С повышением роли инновации в развитии предприятий на современном этапе невозможным становится использование старых управленческих подходов. Обусловлено это тем, что предприятие может считаться инновационно активным и перспективно развиваться, если тенденции такого развития обусловлены комплексным внедрением всех видов инноваций: продуктовых и процессных [2]. Здесь следует отметить, что отождествление инновации только с изобретением или технологически новым продуктом не совсем правильно. Инновация может касаться всех составляющих предприятия как системы, его функций и видов деятельности. К таким инновациям мы и относим процессные.

Особо важными в повышении инновационного потенциала отечественных предприятий являются скорее процессные инновации, поскольку их реализация позволяет получить более значимые конкурентные преимущества в различных областях. Это объясняется тем, что к процессным инновациям относят внедрение на предприятиях современных концепций менеджмента, таких как концепция менеджмента знаний, сберегательного управления, компьютерного интегрированного производства и прочих [3, 124]. А также совершенствование процессов взаимодействия предприятия с внешней средой, совершенствование и изменение процессов управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии, новшества во внутрипроизводственном управлении, внедрение методологии контроллинга, внедрение мероприятий по снижению уровня постоянных операционных издержек, нововведения в технологические процессы выпуска продукции.

Процесс внедрения инноваций предполагает изменение деятельности предприятия по всем его направлениям. Он включает такие этапы, как выявление недостатков в деятельности предприятия, диагностика инновационного развития предприятия, разработка модели инновационного управления предприятием, оценка эффекта от внедрения инноваций. Особое место занимает механизм совершенствования управления, поскольку именно с его помощью осуществляется связь теоретических разработок с реальным управлением предприятием. В связи с этим возникает необходимость в разработке концепции управления предприятием на основе внедрения инноваций. Такой процесс довольно трудоемкий, но только так можно достичь устойчивых тенденций долгосрочного развития предприятия, повысить его производственно-сбытовые и организационно-экономические возможности.

Процесс инновационного развития имеет две главные составляющие - реализацию инновационных проектов и развитие инновационного потенциала

Всякое инновационное развитие - это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следует отметить, что инновационно активное предприятие в России существенно отличается от западного, т.к. западное предприятие работает в условиях высококонкурентного рынка, насыщенного качественной продукцией. Россия же заметно отстает от стандартов качества международного рынка. Значительная часть новой продукции является новой лишь на российском рынке и не является конкурентоспособной, а ее доведение до мировых стандартов требует  таких затрат и усилий, которые многие предприятия позволить себе не могут. В связи с этим можно выделить три типа российских предприятий в зависимости от характера и масштаба инноваций [10].

Тип 1  - инновационные предприятия, работающие на международном уровне. Это преимущественно крупные предприятия, работающие на госзаказ, имеющие достаточно развитую материально-техническую базу и продающие свою продукцию на международном рынке.

Тип 2 -  инновационные предприятия, работающие на уровне требований российского рынка. Это предприятия, продукция которых предназначена в основном для российского рынка и лишь частично продающих  продукцию за рубежом. Производственная база таких предприятий, как правило, не достигает мировых стандартов, а внедряемые инновации влияют в основном не на обновление производства, а на улучшение финансового положения и других сторон работы предприятий.

Тип 3  – предприятия, которые не занимаются нововведениями. К сожалению, в настоящее время к этому типу относится большинство российских предприятий – 78% [10]. Это, в основном, мелкие и средние предприятия с устаревшей материальной базой, незагруженными производственными мощностями, не выходящие на внешний рынок.

На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Эта проблема весьма многогранна. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия. Сейчас менеджер вынужден действовать в рамках организационной структуры, совершенно не приспособленной к инновационной деятельности. Управлять такой деятельностью значительно сложней, чем текущим, повторяющимся производством. Для принятия обоснованных и оперативных решений руководству часто необходимо в короткие сроки просчитать и сравнить несколько вариантов планов.

Таким образом, инновации - это не только использование высоких технологий, но и инновации в сфере управленческих решений. Для реализации большинства стоящих перед предприятием задач необходима реорганизация системы управления предприятием на основе новых управленческих технологий. Предприятие, намеревающееся работать гибко, неизбежно приходит к необходимости использования инновационных подходов.

Таким образом, ключевыми факторами успеха становятся оперативное реагирование на изменения внешней среды или управление и формирование такими изменениями, а также переход от принципа разделения и специализации труда отдельных сотрудников к принципу выделения и оптимизации бизнес-процессов компании, проще говоря, повышаются требования к сотрудникам компании, структуре управления фирмы и ее способности выводить на рынок востребованные продукты, отличные от среднерыночного предложения, т.е. инновационной активности.

Инновационный потенциал организации — уровень готовности организации к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений (Лапин Е.В. Экономический, 2002).

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально - квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и тому подобное. Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обусловливают ее готовность к изменениям: децентрализацию в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться соответственно изменениям заданий и условий деятельности. Негативно влияют на инновационный потенциал централизованные иерархические организационные структуры, которые противоречат творческому характеру инновационной деятельности: стабильные отношения и процедуры менеджмента оказывают активное сопротивление любым инновациям.

Инновационный потенциал предприятия в значительной мере определяется технико-технологическими характеристиками производственного оборудования, его способностью к переналадке, перепланированию операций и тому подобное. Еще больше значения имеют творческая атмосфера сотрудничества, стиль управления и мотивационные преференции работников предприятия.

Влияние элементов организационного механизма на структуру и уровень

 

 

 

3. Реструктуризация

В качестве средства, формирующего систему внутренних экономических отношений и способы взаимодействия с факторами внешней среды, выступает реструктуризация предприятий.

Процессы реструктуризации могут носить пассивный характер, выражающийся в закрытии убыточных подразделений, сокращении персонала, уменьшении расходов на объекты социальной сферы, реструктуризации задолженности и др., а также активный характер, заключающийся во внедрении новых производственных и управленческих технологий, инвестициях в обучение, продвижении на новые территориальные рынки традиционной продукции, разработке новой продукции и ее продвижение на рынок и др. В научной литературе к числу направлений реструктуризации относят продуктовые (горизонтальные и вертикальные), технико-технологические и организационно-управленческие инновации[7].

Развитие бизнеса  в интегрированной  группе компаний предполагает определенное совершенствование всех аспектов их деятельности, т.е. в данном случае можно говорить о реструктуризации бизнеса и компаний [5, 7, 13, 16, 25, 34, 36, 37, 42, 46, 90, 96], что подразумевает комплексное изменение методов и условий функционирования бизнеса и компаний в соответствии с внешними, в первую очередь конкурентными условиями рынка и выработанными стратегиями развития.

Реструктуризация, призванная решить указанную задачу, проводится в трех направлениях: реструктуризация бизнеса, реструктуризация активов и реструктуризация управления.

Реструктуризация бизнеса – это адаптация компании к рыночным реалиям спроса и конкуренции: создание торговых домов; выстраивание дилерских сетей; налаживание сервиса; адаптация продуктового ряда к требованиям покупателей и т.д. Реструктуризация бизнеса привела не только к перестройке системы сбыта, но и к серьезной перестройке производственных процессов: произошел переход от серийного производства монопродукта к мелкосерийному, постоянно модифицируемому производству.

Ключевой задачей реструктуризации активов, наряду с защитой собственности и проведением антикризисных мероприятий, является приведение масштабов компании в соответствие с масштабами бизнеса. Одним из главных результатов реструктуризации активов стала доминирующая сегодня в промышленности тенденция выделения непрофильных активов и переход на аутсорсинг.

Суть реструктуризации управления состоит в том, чтобы адаптировать бизнес-процессы и организационную структуру предприятий и компаний к новым условиям функционирования: необходимо научиться ставить цели, планировать продажи, управлять затратами, наладить процедуры контроля и учета, отстроить взаимодействие структур различных уровней и т.д.

Реструктуризация в таком контексте подразумевает системный характер  оптимизации функционирования  компании, включающий  многоаспектный  и взаимоувязанный комплекс  мероприятий, процессов, методов от комплексной диагностики отдельных компаний и интегрированного бизнеса в целом до реорганизации как организационных структур компаний и в целом интегрированной оргструктуры, так и бизнес-процессов по технологической цепочке на базе современных инновационных  подходов к управлению, в том числе, методологии управления качеством, проектного управления, реинжиниринга бизнес-процессов,  информационных технологий и систем и пр.

Реструктуризация бизнеса с целью роста его устойчивости, эффективности и конкурентоспособности на основе формирования интегрированных структур компаний, ориентированных на интеграцию полного технологического цикла продукции в рамках ее жизненного  цикла, обеспечивает существенные эмерджентные[1] и синергетические[2] эффекты и создает значительные конкурентные преимущества таких структур в соответствующей  сфере бизнеса

Наиболее широко используются следующие механизмы проведения реструктуризации:

-диверсификация бизнеса [1, 3, 6, 8, 9, 46, 76, 84], предполагающая появление ряда принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции);

-реинжиниринг бизнес-процессов [34, 42, 78], предполагающий перестройки бизнес-процессов с целью достижения иного, более высокого  уровня производственно-хозяйственной деятельности;

-ликвидация нерентабельных производств;

-освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сферы;

-дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых обществ;

-продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов;

-консервация незавершенного производства, мобилизационного и другого имущества, безвозмездная передача его в государственную и муниципальную собственность;

-переоценка основных средств;

-приобретение, аренда, лизинг нового, высококачественного оборудования;

-снижение запасов на складах, продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений;

-ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности;

-продажа, залог, передача в доверительное управление финансовых вложений.

 

Гипотеза исследования заключается в предположении, что  инновационное развитие диверсифицированного бизнеса должно базироваться на:

-кластерном подходе[3] к организации конкурентоспособного бизнеса, отличительной чертой которого является производственно-кооперационная интеграция субъектов хозяйствования и инновационная ориентированность;

-формировании интегрированных структур бизнеса, которые позволяют соединить технологический цикл на отдельных предприятиях и повысить их «групповую» конкурентоспособность на рынках. Основным принципом организации интегрированных структур является формирование полного технологического цикла в рамках жизненного  цикла продукции;

-инновационном развитии бизнеса/компаний, подразумевающем инновационный процесс эволюционного совершенствования комплекса технологических, управленческих и организационно-экономических аспектов деятельности компаний на основе применения инновационных идей и процессов, новых знаний, новых продуктов, технологий, а также маркетинговых исследований рынков сбыта продукции, ее потребительских качеств, конкурентной среды, а также мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям;

-синергетическом эффекте или эффекте объединения юридических лиц, который предполагает получение определенных конкурентных преимуществ по сравнению с не интегрированными компаниями рынка, включая: реализацию эффекта масштаба используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов); минимизацию отрицательного воздействия конкуренции; централизацию капитала; создание самодостаточной интегрированной системы – в общем случае от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки и эффективной системы продажи продукции; рациональную диверсификацию производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности; объединение производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок; сокращение трансакционных издержек, под которыми понимаются межфирменные издержки принятия решений, выработки планов и организации бизнеса в рамках отдельных участников-компаний, ведения переговоров; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделок и разрешению спорных вопросов, издержки обеспечения того, чтобы участники соблюдали достигнутые договоренности.

 

Результаты

Компания «Межрегионтрубопроводстрой» была создана в 1999 г. Сегодняшний статус ОАО «МРТС» можно охарактеризовать как генподрядную  организацию с элементами инжиниринговой, а также дивизионально-матричной схем.  На рисунке 1 представлены предлагаемые этапы развития/реструктуризации ОАО «МРТС», предусматривающие последовательный переход от существующей структуры с преобразованием  на 1-ом этапе в дивизионально-инжиниринговую компанию с элементами проектного управления и далее, на 2-ом этапе – в управляющую дивизионально-проектную инжиниринговую компанию холдингового типа.

ОАО «Межрегионтрубопроводстрой» (далее - Компания) обладает значительным производственным потенциалом практически по всему спектру трубопроводного строительства, включая обустройство месторождений, реконструкцию и капитальный ремонт, а также строительство магистральных трубопроводов. Вместе с тем для дальнейшего развития наиболее важным стал тот факт, что Компания стала лидирующим в масштабах страны подрядчиком в области строительства морских нефтегазопроводов.

Если до последнего времени структура и функции Компании вполне отвечали решаемым задачам, то сегодня комплексная реструктуризация стала важнейшей научно-технической и практической проблемой, требующей безотлагательного решения. Рост объемов строительства морских нефтегазопроводов обусловливает необходимость создания в стране компании с характеристиками, адекватными беспрецедентным задачам.

Важнейшей компонентой (едва ли не основной) является реструктуризация системы управления. В последней выделяются три сферы: управление производством, персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

с каждым годом процесс переориентации геологоразведки и добычи нефти, газа и многих других минеральных ресурсов в зону континентального шельфа становится все более отчетливым.

Территория же континентального шельфа Российской Федерации простирается более чем на 6 млн км2, что составляет 1/5 часть мирового шельфа. По оценкам экспертов, примерно 4 млн км2 приходятся на перспективные в нефтегазоносном отношении области. Начальные суммарные ресурсы составляют около 90-100 млрд т условного топлива. Озвучивая эти цифры, можно уверенно заявлять, что в ближайшие десятилетия развитие сырьевой базы и топливно-энергетического комплекса страны в целом в значительной степени будет опираться на нефтегазовый потенциал континентального шельфа, что позволит России избежать серьезных проблем с обеспечением энергетической и экономической безопасности в будущем.

Это подтолкнуло нас к строительству собственного трубоукладочного судна, способного конкурировать с аналогами иностранных подрядчиков. В сентябре 2006 г. трубоукладочное судно «MRTS Defender» было введено в эксплуатацию. Я считаю это событие переломным этапом в жизни компании. В будущем ОАО «Межрегионтрубопроводстрой» планирует принять активное участие в освоении континентального шельфа России, обеспечивая тем самым возможность транспортировки извлекаемого сырья.

В мире существует всего четыре судна, способные выполнить необходимые работы по прокладке трубопровода по дну Балтийского моря, в том числе и ваше ТУС «MRTS Defender».

В навигацию 2006 г. компания «Межрегионтрубопроводстрой» приступила к строительству двух ниток морского нефтепровода Варандейского нефтяного отгрузочного терминала на шельфах Баренцева моря.

Затрагивая планы компании на ближайшие годы, в первую очередь отмечу тесное и, надеюсь, взаимовыгодное и длительное сотрудничество с ОАО «Газпром». На сегодняшний день уже подписан контракт на прокладку двух ниток по 75 км подводного перехода через Байдарацкую губу в рамках строительства объекта «Система магистральных газопроводов Бованенково – Ухта».

 

 

3.2.4. Необходимость организации и кардинального развития ряда функций, характеризующихся наличием проблем (см. п. 3.3.), включая следующие функции:

üСистемное управление проектами

üИнжиниринг

üСистема корпоративной стандартизации

üСистема контроля и оценки исполнительской дисциплины (на основе системы электронного документооборота), а также система мотивации и стимулирования исполнительской дисциплины работников Компании

üИнформационные системы и технологии, включая: корпоративную информационную систему, финансово-бухгалтерскую систему, информационно-программное обеспечение управления проектами,  электронный документооборот и пр.

üСистема управления рисками

üИнновационная деятельность в области технологий и механизации, в т.ч. правовая защита изобретений и ноу-хау

üСтратегические функции, включая развитие маркетинга, бенчмаркинга (анализа положения Компании по сравнению с компаниями-конкурентами) и Public Relations.

 

 

Проблема

Путь ее решения

Неполное использование системного управления проектами, в т.ч.

üчрезмерная централизация  управления на уровне Центрального аппарата

üдублирование  и несогласованность функций по подразделениями разных уровней

üнедостаточность использования функционала  команд проектов на объектах и пр.

 

ØПереход к профессиональному управлению проектами  на основе трех базовых подходов:

v       Определение центров и иерархии ответственности

v       Комплексное планирование и контроль

v       Создание полноценных команд проектов

ØПереход к современным информационным технологиям управления проектами на базе программных средств

 

Неполнота реализации функций инжиниринга характеризуется:

üорганизационно-структурной неупорядоченностью (отсутствует профильное структурное подразделение / аффилированная компания с четко очерченными функциями)

üнесистемным воздействием на используемые в проектах решения

üнедостаточным влиянием Компании на развитие корпоративного инжиниринга – прежде всего, формирование системы современных инженерных решений и адекватной цены на продукцию и услуги Компании

 

ØСоздание специального структурного подразделения инжиниринга (на 2м этапе – аффилированной структуры)

ØОбучение/переподготовка специалистов

ØПолучение необходимых лицензий

ØСоздание пакета корпоративных стандартов, регламентирующих процессы инжиниринга в Компании

ØПоэтапный переход в статус ЕРС – компании (от англ. Engineering, Procurement, Construction)

ØПереход к современным методам прединвестицонного, проектного и технологического инжиниринга, включая бюджет, сметы, спецификации и пр.

ØПодготовка к переходу в статус ЕРСМ-компаний (от англ.  Engineering, Procurement, Construction Management)

 

Отсутствие корпоративной системы стандартизации, в т.ч.:

üПоложений, Регламентов и методических рекомендаций  по ведению основных видов деятельности, т.е. по «сквозным» бизнес-процессам (например по управлению проектами, об управлении общим документооборотом Компании,  регламента планирования и контроля бюджета проекта и пр.)

üПоложений по подразделениям Компании, содержащим выполняемые  функции во взаимодействии с другими подразделениями и т.п.

 

ØСоздание обязательных к исполнению стандартов организации (СТО), регламентирующих все аспекты деятельности ОАО «МРТС»

ØРазработка и введение в действие взаимосвязанной системы Положений по подразделениям Компании, соответствующих реформированной организационно-функциональной структуре ОАО «МРТС»

 

Неорганизованная в Компании система контроля, оценки и материального стимулирования  исполнительской дисциплины:

üотсутствие  фиксации выдачи и контроля поручений

üотсутствие регламентированных методов оценки исполнительской дисциплины работников Компании

üпринятая в Компании система оплаты труда не включает материальное стимулирование исполнительской дисциплины

 

ØСоздание и внедрение  обязательного к исполнению Положения о контроле, оценке и материальном стимулировании исполнительской дисциплины в ОАО «МРТС»

ØСоздание в рамках Компании отдела контроля исполнительской дисциплины на основе системы электронного документооборота

ØРазработка и введение в действие Положения об оплате труда, предусматривающего деление оплаты труда на постоянную часть и переменную часть, зависящую от уровня исполнительской дисциплины каждого работника ОАО «МРТС»

 

Слабое использование в управлении Компанией и проектами современных информационно-программных  систем и технологий, в т.ч отсутствие:

üКорпоративной информационной системы (КИС)

üФинансово-бухгалтерской системы (ФБС)

üИнформационно-программного обеспечения управления проектами (ИПОУП)

üЭлектронного документооборота (ЭД) и пр.

 

ØОбучение всех сотрудников Компании навыкам компьютерной грамотности и работе с программами

ØЗакупка и действенное внедрение в практику работы Компании КИС, ФБС, ИПОУП, ЭД и др.

ØРазработка и введение в действие взаимосвязанной системы Положений и Инструкций по использованию подразделениями Компании информационно-программных средств и технологий

 

Целесообразность развития стратегической конкурентоспособности Компании на основе маркетинга, бенчмаркинга (сравнения с конкурентами и использования лучшего опыта),

Public Relations (PR)

 

 

 

 

 

 

 

 

 



[1] Эмерджентный эффект (эмерджентность) – (от англ. emergent — внезапно возникающий) - наличие у системного целого особых свойств, не присущих его подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не объединенных системообразующими связями. Суть свойства эмерджентности состоит в том, что объединение частей в систему порождает у нее новый свойства, присущие только ей, не сводящиеся к свойствам частей, и существующие только пока система составляет одно целое. Эмерджентное свойство системы не может быть объяснено, выражено через свойства отдельно взятых ее частей.

[2] Синергетический эффект (синергия) - (от греч. synergys - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему - за счет т.н. системного эффекта (эмерджентности).

[3] Под экономическим кластером можно понимать структуру предприятий, объединенных едиными материальными, финансовыми и информационными потоками. Кластер не является юридическим лицом. Структура экономического кластера не объединена единым для всех юридическим соглашением. Понятие экономического кластера предполагает, что договорные отношения между отдельными предприятиями достаточно устойчивые, то есть носят долговременный характер. Предприятия экономического кластера обслуживают определенный сектор рынка, т.е. нацелены на покупателей определенной продукции конкретной территории.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle