Повышение качества труда государственных и муниципальных служащих является актуальной задачей для большинства современных стран, включая Россию. Происходящая в рамках концепции сервисного государства и парадигмы Нового государственного менеджмента [4; 8] конвергенция коммерческого и государственного сектора сближает модели управления корпоративного и государственного секторов, усиливая тем самым и конкуренцию между ними за квалифицированные кадры. Возросшая потребность органов власти в кадровом обеспечении государственной и муниципальной службы приводит к необходимости разрабатывать современные схемы управления мотивацией и стимулирования труда.
Основным средством управления мотивацией государственных и муниципальных служащих в России в настоящее время являются денежные выплаты, а изменения касаются лишь структуры этих выплат и их увязывание с показателями деятельности отдельных служащих и органов власти. Например, статья 50 Федерального закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» прямо указывает, что денежные выплаты являются основным средством стимулирования профессиональной деятельности государственного служащего [1, ст. 50]. На муниципальном уровне де-факто сложилась аналогичная ситуация. Хотя формально муниципалитеты самостоятельно определяют систему поощрения, принцип соотносительности основных условий оплаты труда в муниципальной и государственной службе [2, ст. 5] приводит к фактической общности подходов в управлении мотивацией.
Модель управления, основанная на финансовых стимулах и привязке денежных выплат к показателям эффективности, соответствует практике современных коммерческих структур, однако не учитывает специфические особенности мотивации лиц, поступающих на гражданскую службу. Многочисленные исследования, как российские, так и зарубежные, показывают, что, несмотря на постепенное движение в сторону коммерциализации госсектора, мотивация государственных и муниципальных служащих, а также в целом работников государственных организаций, в меньшей степени ориентирована на финансовые стимулы и в большей мере, нежели в частном секторе, основана на стабильности рабочего места, чувстве долга, просоциальных мотивах, стремлении к личному и профессиональному росту (см., напр., [3; 5; 11]).
При этом, в использовании финансовых стимулов наблюдается явный дисбаланс на разных уровнях государственного и муниципального управления. Так, по данным Росстата за 2015 год, среднемесячная зарплата гражданских и муниципальных служащих в органах власти составила:
– в федеральных государственных органах — 111,3 тыс. руб.;
– в территориальных подразделениях федеральных органов — 35,3 тыс. руб.;
– в государственных органах субъектов РФ — 52,3 тыс. руб.;
– в органах местного самоуправления — 37,1 тыс. руб. [6; 7].
Помимо того, что сложившаяся система не вполне учитывает особенности мотивации работников госсектора, модель управления, характерная для бизнеса и основанная на принципе оплаты по результату, просто не может быть эффективно реализована на региональном уровне, в особенности, применительно к деятельности территориальных органов министерств и ведомств и муниципальных органов власти. В то же самое время, именно работники этого уровня, и в особенности муниципальные служащие находятся ближе всего к гражданам и от уровня их мотивации во многом зависит не только успешность решения многих проблем местного уровня, но и восприятие гражданами власти как таковой, взаимоотношения между гражданским обществом и системой государственного и муниципального управления.
Необходимо отметить, что финансовые возможности большинства муниципальных органов власти, особенно на уровне районов, объективно не позволяют разрабатывать эффективные модели финансового стимулирования, а возросшие полномочия руководителей муниципальных органов по самостоятельному определению величины оплаты труда конкретных служащих лишь дополнительно способствуют злоупотреблениям и демотивации работников. По этой причине, зачастую высказываемые предложения о повышении эффективности мотивации государственных и муниципальных служащих на основе системы «эффективных контрактов», лишь частично учитывают современные достижения в области теории мотивации труда.
В таблице представлены некоторые возможные меры, направленные на совершенствование системы управления мотивацией государственных и муниципальных служащих на региональном уровне, соответствующие логике современных научных подходов к мотивации труда.
Таблица 1
Направления совершенствования управления мотивацией государственных имуниципальных служащих вРФ (на региональном уровне)
|
Мотивационный фактор, важный сточки зрения теории |
Существующие проблемы |
Предлагаемые меры |
|
Внутренняя инициатива [9] |
Иерархическая модель управления подавляет инициативу. Доминирование финансовых механизмов стимулирования. |
Ослабление контроля за рутинными, повседневными процессами. Внедрение механизмов персонализации процесса оказания государственных и муниципальных услуг, прямого взаимодействия служащих и граждан. |
|
Постановка трудных и конкретных целей [10] |
Система целеполагания не адаптируема под конкретных служащих. |
Повышение гибкости и индивидуального подхода к постановке целей для конкретного служащего, на основе методик профессионального и мотивационного профилирования служащих. |
|
Важность баланса потребностей работы и семьи, стабильности [11] |
Снижение уровня гарантий стабильности из-за проведения периодических аттестаций. |
Увеличение периода прохождения аттестации с 3 до 5 лет (в муниципальных органах). |
|
Внутренняя мотивация, развитие, просоциальные мотивы [11] |
Доминирование финансовых механизмов стимулирования. |
Персонализация процесса оказания государственных и муниципальных услуг. Расширение возможностей профессионального развития и обмена опытом. Внутренний и внешний PR, направленный на демонстрацию общественной пользы от деятельности органов власти. |
Не все из предложенных мер могут быть реализованы на уровне конкретного органа власти, однако большинство из них не требует значительных дополнительных ресурсов и предполагает в большей степени изменение фокуса внимания при разработке систем управления мотивацией. В частности, необходим переход от нематериального стимулирования, основанного на вручении грамот, благодарностей и других девальвированных механизмов, к инструментам, демонстрирующим фактическую пользу, которую деятельность государственных и муниципальных служащих приносит гражданам и обществу в целом.
Литература:
- Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», в ред. от 02.08.2016 г.
- Федеральный закон от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», в ред. от 30.06. 2016 г.
- Васильева, А.С., Шварцзайд, Е. Р. Совершенствование системы стимулирования труда государственных служащих // Ars Administrandi. 2013. № 2. С. 59–67.
- Мартынова С. Е. Концепция «сервисного» государства в контексте постиндустриальной парадигмы социального управления // Вестник Тюменского государственного университета. — 2013. — № 8. — С.165–173.
- Магомедов, К. О. Кадровая политика в системе государственной власти и управления: Мониторинг основных направлений // Мониторинг общественного мнения. 2014. № 3. С. 40–46.
- О численности и оплате труда гражданских служащих федеральных государственных органов / Росстат: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d06/plat29.htm.
- О численности и оплате труда государственных гражданских служащих и муниципальных служащих на региональном уровне за 2015 год / Росстат: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d06/54.htm.
- Поспелова, Е., Казакова, М. Применение концепции NewPublicManagement в России // Государственная служба. 2015. № 2. С.22–26.
- Cagne, M. and Deci, E. L. Self-determination theory and work motivation // Journal of Organizational Behavior. 2005. Vol. 26. P. 331–362.
- Locke, E.A. and Latham, G. P. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year Odyssey // American Psychologist. 2002. Vol. 57. P. 705–717.
- Perry, J.L., Hondeghem, A., Wise, L. R. Revisiting the motivational bases of public service: Twenty years of research and an agenda for the future // Public Administration Review. 2010. Vol. 70. P. 681–690.
