Библиографическое описание:

Анасов Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 147-151.



Реформирование системы государственного управления на всех её уровнях, оптимизация численности персонала государственных органов власти и управления потребовали повышения интенсивности труда руководителей. Практика показывает, что из-за нехватки времени им приходится увеличивать свой рабочий день, что имеет целый ряд отрицательных последствий. При этом часто нехватка времени является следствием плохой самоорганизации руководителя. Неэффективное использование собственного времени, зависимость от обстоятельств приводит к потере способности отличать главное от второстепенного. В стороне остаются, как правило, перспективные вопросы, что, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени. Получается замкнутый круг, из которого необходимо найти выход.

Исследования как в нашей стране, так и за рубежом свидетельствуют, что главные потери времени происходят из-за собственного промедления, нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет», неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным, из-за неумения отделить главное от второстепенного, неорганизованности и неспособности поддержать свою работоспособность, незнания техники личной работы. Типовыми ошибками и недостатками, присущими руководителям государственных и муниципальных структур, являются [1]:

1) полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы;

2) нерациональность разграничения функций между подчинёнными;

3) стремление делать всё сразу;

4) стремление сделать всё самому;

5) выполнение работы не до конца;

6) перенесение решения проблемы на последующие дни;

7) в случае неудачи переложение вины на подчинённых;

8) убеждение руководителя, что эффективная организация его личного времени невозможна.

Результаты проведённой нами оценки степени негативного влияния отмеченных недостатков показали, что самый высокий ранг имеет пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы. Также большое влияние на эффективность деятельности оказывают такие недостатки, как переложение в случае неудачи вины на подчинённых; выполнение работы не до конца; нерациональность разграничения функций между подчинёнными. Негативность их проявления выражается в появлении разнообразных поглотителей личного времени.

Наука и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителя. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть то, что можно обобщить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для руководителей государственных органов власти и управления.

Следует отметить, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, то есть умение планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать. В этом суть персонального менеджмента, без которого невозможно эффективно работать.

Персональный менеджмент(самоменеджмент) — это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Его целью является овладение наукой и искусством самоуправления, методами и приёмами управления личной карьерой, рационализации собственного труда, техникой и приемами убеждения, методами и навыками повышения и сохранения своей работоспособности [2].

В большинстве государственных структур руководители наделены ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично, в этих условиях руководитель не может эффективно справляться со своими обязанностями, если он не прибегнет к перепоручению работы своим подчиненным, к делегированию им своих полномочий. Делегирование полномочий — это эффективный метод расширения управленческих возможностей руководителя.

Перед любым руководителем в государственных и муниципальных структурах в процессе делегирования стоит проблемный вопрос: что лучше выполнять самому, а что можно поручить своему подчинённому. К ситуациям, когда делегирование необходимо и результативно, рекомендуется относить следующие [4]:

– подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя;

– большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений;

– использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;

– получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач;

– использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных.

Содержание системы эффективного самоменеджмента можно представить в виде совокупности технологий работы руководителя, способного эффективно управлять собой. Эта система складывается из семи блоков технологий.

  1. Технологии нормирования жизненных и профессиональных целей.

Их использование позволяет развивать: способность познать самого себя; умение формулировать свои жизненные цели; умение принимать решения.

  1. Технологии личной заинтересованности. Их использование позволяет развивать следующие качества: приверженность системному подходу; умение ценить и эффективно использовать время; умение сосредотачиваться на главном; умение всё делать по порядку; умение не упускать из виду мелочей; умение учитывать и анализировать затраты времени.
  2. Технологии самодисциплины. Их развитие позволяет руководителю эффективно управлять своим поведением, поддерживать дисциплину, системность и планомерность в работе, а также развивать такие качества как: обязательность в своих отношениях с подчинёнными и коллегами; чувство ответственности, проявляющиеся в служебной деятельности; собранность, умение управлять собой; пунктуальность, точность исполнения; способность отказаться от удовольствия, умение планировать свои личные дела.
  3. Технологии личной работы. Они позволяют вырабатывать следующие качества: умение организовать рабочее место; умение пользоваться организационной техникой и компьютерными технологиями; умение планировать свои дела; знание методов рационализации личного труда; умение менять занятия; умение адаптироваться в коллективе; умение делегировать полномочия.
  4. Технологии самоорганизации личного здоровья. Руководитель должен научиться общаться с самим собой как с уникальным ресурсом для поддержания своей физической формы и производительности на высоком уровне. Для этого необходимы здоровый образ жизни, индивидуальный подход к режиму труда и отдыха.
  5. Технологии развития эмоционально-волевого потенциала, которые в современных условиях приобретают особое значение, так как их предназначение — это формировать способности руководителя управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность, а также такие эмоционально волевые качества как трудолюбие, целеустремлённость, решительность, упорство в работе, умение мотивировать себя, увлечённость работой, уверенность в самом себе, преданность работе и коллективу.
  6. Технологии контроля своей жизнедеятельности. Результатами этого блока должны стать: знания функций самоконтроля; контроль процессов, контроль времени, контроль результатов; самоконтроль выполнения текущих дел; умение создавать и контролировать собственную репутацию.

Доказано, что рационально работать может только тот, кто этому научился. Чтобы эффективно выполнять свои функции и достигать поставленных целей, руководитель должен, прежде всего, грамотно сформировать свой бюджет времени. При этом должны планироваться не только свои профессиональные и личные цели, но и текущая, связанная с работой, нагрузка. Можно сказать, что планирование личного трудапредставляет проект размещения процессов работы во времени на предстоящий период. Заблаговременно составленные планы дисциплинируют и исключают невыполнение важных мероприятий. Составление плана личной работы требует предварительного анализа положения дел, а это активирует работу, делает её целенаправленной. Если руководитель намерен всерьёз подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, в основу которой должны быть положены основополагающие принципыэффективного использования времени [5].

Одной из основных функций персонального менеджмента является самоконтроль, который должен быть направлен на улучшение, а в конечном счёте на оптимизацию процессов жизнедеятельности руководителя. В психологическом плане самоконтроль способствует самомотивации и тем самым задаёт импульс руководителю для постановки новых более напряжённых целевых задач.

Как функция персонального менеджмента, самоконтроль призван решать следующие основные задачи [3]:

1) оценка фактического состояния дел;

2) сопоставление запланированных результатов с достигнутыми;

3) корректировка целей, задач и содержания деятельности руководителя по выявленным отклонениям.

Периодичность, продолжительность и регулярность самоконтроля должны устанавливаться с учётом характера и значимости поставленных целей, а также личных качеств руководителя. Содержание системы самоконтроля включает: 1) самоконтроль процессов личной деятельности; 2) самоконтроль результатов личной деятельности; 3) самоконтроль исполнения времени; 4) самоконтроль работоспособности. Ключевое место среди них занимает самоконтроль результатов личной деятельности.

Для повышения эффективности своей работы руководитель должен постоянно анализировать свою работу, исследовать применяемые методы, формирующие стиль и технику работы, уточнять параметры трудового процесса, виды деятельности и затраты по ним, совершенствовать трудовые навыки. Такой подход позволит дать комплексную оценку своей деятельности, лучше определять пути ее совершенствования.

Стремясь к эффективному самоуправлению, руководитель встречает определенные сложности. Чтобы их преодолеть, следует постоянно анализировать причины потерь своего времени. Составив список потенциальных поглотителей времени, выделив и преодолев наиболее значимые из них, руководитель сможет добиться значительного повышения своей результативности. Выявленные в процессе самоконтроля поглотители времени, установленные причины потерь времени, намеченные меры по минимизации временных потерь рекомендуется систематизировать по степени их значимости.

Общеизвестно, что работа руководителя — сложный труд, требующий значительных затрат умственных и физических сил. Нервное напряжение в работе руководителя в той или иной мере присутствует всегда. Чтобы своевременно оценить факторы, влияющие на работоспособность руководителей и, в конечном счёте, на всю его деятельность, целесообразно разрабатывать матрицу оценки, в которой определяются: физиологический потенциал, работоспособность, эмоциональный потенциал, профилактика деятельности [6].

На развитие управленческого потенциала руководителя существенно влияет самоконтроль формирования его индивидуальных качеств. Их перечень рекомендуется систематизировать по следующим группам: 1. Способность правильно формировать жизненные цели. 2.Самодисциплина 3. Личная организованность4.Знание технологии личной работы. 5.Способность делать себя здоровым.6.Эмоционально-волевой потенциал.7.Способность контролировать свою жизнедеятельность.

Анализ развития своих индивидуальных качеств руководитель должен осуществлять регулярно. Для этого рекомендуется использовать контрольную матрицу «Умение руководителя управлять собой». Руководитель по каждому качеству по пятибалльной системе оценивает его важность, а также степень использования качества в практической деятельности. Сравнение между собой этих оценок, позволяет узнать, на развитие каких качеств необходимо обратить особое внимание.

Хотя внешние воздействия и, прежде всего, внешние стимулы очень влияют на поведение человека, его успешное развитие возможно лишь на основе самомотвации. Именно поэтому можно утверждать, что главным мотиватором личности является сама личность. Руководители в государственных и муниципальных структурах должны быть сами мотивированы, чтобы уметь мотивировать других. В противном случае они не смогут ожидать от подчиненных, что те поймут ценность мотивации.

Самомотивация — это самостоятельно принимаемая социальным субъектом форма удовлетворения потребностей и достижения ценностей, осознаваемых как собственные, принадлежащие личности [7]. Она направлена на формирование уверенности в возможности и необходимости удовлетворения потребностей личности и предполагает рациональное осмысливание и оценку человеком самого себя, своих жизненных целей и ценностей, а также возможностей их реализации.

Одним из главных продуктов и свойств самомотивации является формирование особого социально-психологического состояния включенности человека в процесс деятельности и заинтересованности в её результатах. Руководствуясь своей мотивацией, разделяя цели и ценности своей организации, без внешнего побуждения он способен устанавливать для себя задачи, находить пути их решения, контролировать себя и достигать больших результатов в труде. Однако это возможно только в том случае, если созданы необходимые условия для такого самоуправления. Человек склонен к самоуправлению, когда имеют место:

– работа с коллегами, уважающими в других личность;

– интересная, увлекательная работа, где есть место творчеству, инициативе;

– одобрение и стимулирование хорошей работы, объективная оценка ее результатов;

– возможность совершенствования и постоянное ощущение этого;

– взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы, чувство сопричастности к конечным результатам труда;

– возможность думать самому, а не выполнять приказы, чувство самостоятельности;

– возможность видеть результаты своего труда, понимать его необходимость;

– работа под руководством достойных и квалифицированных специалистов, ощущение контакта с настоящим лидером;

– работа, выполнение которой сопровождается напряжением;

– доступ к информации, касающейся работы и состояния дел в организации в целом, эффективные коммуникации.

Самомотивация проявляется в выработке организационной культуры, в формировании эрудиции, в развитии умений и навыков руководить людьми. И здесь целесообразно использовать такие приёмы самосовершенствования как самооценка, самоприказ, самовнушение, самоодобрение, самокорректировка, саморегулирование, управление своими чувствами.

Следует отметить, что существует большое многообразие методов и технологий персонального менеджмента. Главное, что нужно понять — нет универсальных средств. Поэтому руководитель государственных и муниципальных структур в каждом конкретном случае должен находить те их них, которые более подходят для него и руководимого им коллектива. При этом рекомендуется — взять что-либо наиболее приемлемое из практики самоуправления, но внести в него дополнения с учётом своих целей, задач и сложившихся проблем.

Литература:

  1. Горшкова Г. В. Мотивационный аспект управления персоналом в системе государственной службы: Учебно-методическое пособие. — М.: ИПК государственной службы, 2012.
  2. Бондаренко В. В., Удалов Ф. Е. Персональный менеджмент. Учебник / Под общ. ред. С. Д. Резника, 4-е изд. перераб. и доп. — М., 2012.
  3. Горелов С. А. Саморазвитие как важнейшее условие эффективности деятельности руководителя // Ученые записки университет им. П. Ф. Лесгафта, 2013 № 3.
  4. Одегова Д. Г., Карташева Л. В. Управление персоналом: оценка эффективности. Монография. М., 2014.
  5. Калинин С. М. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. — СПб., 2006.
  6. Герасикова Е. Н. Направления совершенствования процесса организации труда современного руководителя // Проблемы экономики, 2013 № 2.
  7. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В. П. Пугачева. — М., 2008.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle