Библиографическое описание:

Дараган Д. Э., Никитченко А. В. Актуальность и перспективы развития международного менеджмента // Молодой ученый. — 2016. — №23. — С. 217-219.



Социально-экономическое развитие государств и отдельных экономических субъектов в XXI в. определяется особенностями проявления двух противоречивых и в определенной степени взаимоисключающих тенденций: интеграции и глобализации, обусловленных высокими темпами научно-технического прогресса и его достижений, расширением области применения информационных технологий, улучшением средств связи, развитием индивидуумов, их устремленностью на активизацию деятельности, желанием к познанию, общению, обмену и повышению качества жизни.

Процесс глобализации, проявляющийся все более активно, вынуждает участников международных экономических отношений подчиняться общим стандартам поведения, формировать новые инновационные стратегии развития и является важнейшей предпосылкой ускоренного развития теории и практики международного менеджмента. Интенсивность интеграционных процессов создает базу для перемещения и широкого использования достижений международного менеджмента в различных странах мира и региональных центрах, формирует условия для повышения эффективности всех субъектов хозяйственной деятельности [5, с. 15].

В связи с этим у международного менеджмента, который базируется на основных законах управления и особенностях организации международного бизнеса, на эффектах взаимодействия и синергии национального и глобального, на использовании постулатов отдельных экономических и управленческих дисциплин, появились перспективы, требующие особого исследования.

Важна характеристика типов перестройки международных корпораций. Если причина перестройки заключается во внешних сферах деятельности предприятия, то изменения могут затрагивать характер и уровень деловой активности, организационно-правовую форму, структуру собственности и источники финансирования, международные операции, политику слияния и приобретения других фирм, тип и степень диверсификации, рыночную и сбытовую политику и т. д.

Несоответствия в технологической отрасли требуют программ обновления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Разногласия в административной сфере становятся причиной изменения методов управления, организационных принципов, мотивов и других элементов культуры фирмы.

В зависимости от причин перестройки, выделяют такие типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг, регенерация.

Если после перестройки существенно видоизменяется структура фирмы, то это считается реструктуризацией, кардинальная смена приоритетов говорит о переориентации, а изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относятся к реинжинирингу [1, с. 17].

В основном стили перестройки отличаются по типу усилий, необходимых для ее свершения. Реструктуризация прежде всего требует формализованных действий и практически не касается мотивации персонала. Переориентация же представляет собой слабо формализованный процесс, и в отличии от реструктуризации требует сильной мотивации. Самым сложным процессом из всех является регенерация, так как она обусловлена значительным объемом работ как в области формализованных действий, так и в мотивации персонала.

Реинжиниринг характеризуется по обоим критериям как промежуточный процесс. В общем виде отношение к перестройке можно выразить с точки зрения конкурентной борьбы. Если в процессе перестройки не принимаются во внимание ценности потребителей, то ее можно назвать избыточной, а в случае значительных вложений для достижения лучших показателей, чем у конкурентов, — опасной, потому как напрасно израсходует фирменные ресурсы. Если целью перестройки является обеспечение ценностей покупателей, то получение небольших преимуществ дает основание считать перестройку дополнительным, но не первостепенным мероприятием, поскольку потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей [2, с. 35].

Необходимо отметить ряд условий, которые сопровождают успех перестройки: понимание и принятие необходимых изменений; выявление потребностей и повышение гибкости организационных структур; способность изменять культуру. Характеризуя перспективы международного менеджмента, нельзя обойти вопрос организации управления изменениями. Следует обратить внимание, что на практике используются различные организационные формы управления изменениями. Новые организационные структуры могут носить временный характер, а могут стать основой будущей организационной структуры.

Самой распространенной формой управления изменениями являются специальные проекты и задачи. Для этого создается определенная особая структура, а в рамках действующей системы сотрудникам или подразделению даются дополнительные специальные задания временного характера.

В качестве временных организационных структур формируются целевые (рабочие) группы, которые функционируют или на одном из этапов перестройки, или же на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Контроль за эффективностью рабочей группы повышает такое мероприятие, как установление срока окончания ее деятельности. Для установления эффективности изменений применяется метод контрольной группы [3, с. 65].

Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных преобразований и психологических сдвигов в коллективном сознании.

Для каждой отрасли характерен определенный темп изменений. Вместе с тем каждой организация необходимо выбрать собственный темп изменений.

Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это позволяет фиксировать ограниченные ресурсы в более перспективных областях. В конечном счете мотивация персонала увеличивается, если работники понимают, что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.

Организация. процесса перестройки должна реализовываться следующим образом:

  1. В процессе перестройки необходимо проводить не только меры по подготовке и осуществлению, но и учитывать тот факт, что важным на этом этапе является усиление внимания руководства.
  2. Следует координировать процесс перестройки как обычной деятельности организации. Это оптимальное распределение ограниченных ресурсов, прежде всего кадровых. Решение стратегических задач перестройки предполагает привлечения квалифицированных специалистов и руководителей, которые загружены оперативными заданиями и поддерживают жизнеспособность организации.
  3. Перемены, которые происходят в ТНК, чаще всего, касаются таких аспектов деятельности, как: технологическая, структурная, психологическая, социальная, финансовая.
  4. Управление изменениями включает в себя выявление, установление и выполнение решений, связанных с перестройкой.

На характер изменений в определенной степени оказывают влияние особенности культуры корпорации в целом и отдельных ее частей, а также профессиональных групп, участвующих в перестройке.

Довольно непросто перечислить все признаки национальной культуры, воздействующие на менеджмент. Главными из них являются: разделение социальных ролей и их положение; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группы; характер социализации и коммуникации; оптимальность и формы обратной связи, оценки и критерии; роль религии в общественной жизни и ее воздействие на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям; отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятие времени и пространства.

Коммуникации в процессе перестройки не создают дополнительных проблем при наличии общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура характеризуется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на основании однотипных учебных программ.

К особым культурным ценностям организации относятся: ее миссия и имидж; разграничение полномочий между подразделениями и руководящими работниками; взаимоотношения между сотрудниками; почтение прав человека; равноправие женщин; критерии отбора на руководящие и контролирующие должности; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок; организация работы и дисциплина; стиль руководства; процессы принятия решений; социальные отношения, социальные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб [4, с. 101].

Таким образом, международный менеджмент как система методов управления, ориентированных на формирование, содержание, развитие и использование конкурентных преимуществ в различных странах с целью повышения эффективности, стабильности, укрепления и расширения позиций международных компаний на мировых рынках имеет перспективы, проявляющиеся в следующем. В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки международных корпораций, выделяют следующие типы: переориентация, реструктуризация, реинжиниринг, регенерация.

Стили перестройки имеют различия по типу требуемых для ее осуществления усилий. Предпосылками успеха перестройки являются: понимание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости организационных структур, способность изменять культуру.

Литература:

  1. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 635 с.
  2. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2010. — 477 с.
  3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.
  4. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. — Москва: КноРус, 2009. — 499 с.
  5. Пивоваров С. Э.: Международный менеджмент. — СПб: Питер, 2008.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle