Библиографическое описание:

Патрахин А. И. Стейкхолдер-менеджмент современной образовательной организации // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 184-186.



В условиях интенсивного развития и реформирования системы образования Российской Федерации организации все чаще сталкиваются с необходимостью вести конкурентоспособную политику на рынке образовательных услуг. Эффективность образовательной организации во многом зависит от грамотно выстроенного взаимодействия с внешней средой и внутренней средой, так как внешняя среда является источником ресурсов для организации и формирует социальный заказ, а внутренняя среда определяет ресурсный потенциал организации [4]. Понимание ожиданий, интересов и потребностей факторов среды — это обязательное условие устойчивого развития любой образовательной организации в современных условиях.

В настоящее время в теории и практике управления сложись две концепции: управление с позиции учредителей (акционеров) и управление с позиции стейкхолдеров. Данные концепции существенно различаются пониманием целей и методов управления: если в первом случае, максимально удовлетворяются интересы учредителей, то во второй концепции большая роль отводится изучению и удовлетворению интересов более широкого круга — заинтересованных целевых групп (стейкхолдеров). Партнерские отношения стали основой теории стейкхолдеров, их главная роль — формирование и совместное использование актуальных ценностей с каждой заинтересованной целевой группой, причем, с ориентацией на долгосрочные партнерские отношения [8, с. 5].

Теория стейкхолдеров принадлежит профессору делового администрированияУниверситета ВирджинииЭ. Фримену, она нашла отражение в монографии «Стратегический менеджмент: стейкхолдерский подход» (1984). При этом стоит отметить, что первое упоминание понятия «заинтересованность сторон» было еще в 1963 году в докладе Р. Стюарта, Н. Адлена и М. Дошер, они стали использовать старый шотландский термин «стейкхолдер» в значении «законный претендент на что-либо обладающее ценностью» [1].

Понятие «стейкхолдер» от англ. «stákeholder» в первоисточниках трактуется как лицо или компания, которая инвестировала в бизнес и владеет его частью. Словарь современного английского языка к стейкхолдерам относит тех, кто-то кто заинтересован в успехе плана/проекта, системы или организации, например, работник в компании или родитель ребенка в школе [10, p. 1391]. Словарь английского языка для обучающихся высшего уровня под стейкхолдерами понимает «лицо, заинтересованное в результатах деятельности компании или организации» [9, p. 1521]. Как видно из приведенных определений, большую роль в англоязычных источниках занимают позиции заинтересованности (выгоды) представителей как внешней, так и внутренней среды.

В отечественной практике понятие «стейкхолдер» не так давно вошло в обиход управленческой практики, активное употребление данной дефиниции связано с трансформацией экономических отношений на рубеже 90-х годов и формированием корпоративного менеджмента. В настоящее время не сформировалось единого мнения на предмет содержания данной научной дефиниции, рассмотрим некоторые из них.

Так Е. К. Екшикеев определил стейхолдеров как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации [2].

В свою очередь российский исследователь М. А. Петров указал в своем определении на наличие не только прямой, но и обратной связи: стейкхолдеры — это некоторая общность или индивид, которые способны целенаправленно оказывать воздействие на результаты деятельности предприятия, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, либо сами подвергаются воздействию со стороны предприятия [5, с. 53].

В трудах российских исследователей встречаются и синонимичные понятия «причастная сторона», «заинтересованная сторона», «группа влияния», «коалиция влияния», «участники коалиции», «заинтересованная группа», «целевая аудитория», «группа интересов».

Процесс управления образовательной организацией на основе концепции стейхолдеров, предполагает реализацию следующих управленческих функций: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль ресурсов, используемых для работы со стратегиями стейхолдеров.

Стейкхолдер-менеджмент, как правило, реализуется через систему этапов:

1 этап: идентификация групп сейкхолдеров.

Несмотря на достаточную изученность концепции управления с позиции заинтересованных сторон и в зарубежной, и в отечественной науке, к неразрешенным можно отнести проблему идентификации стейкхолдеров в отраслевой сфере. Стейкхолдер-менеджмент определяет проблему идентификации стейхолдеров образовательной организации как наименее изученную. Большая часть исследований посвящена системе высшего образования, в то время как уровень среднего профессионального, общего, дошкольного и дополнительного образования представлен немногочисленными научными трудами отечественных исследователей.

Рассмотрим примеры идентификации стейкхолдеров организации высшего образования.

Российские ученые В. А. Нагорнов и О. В. Перфильева предлагают выделять на уровне субъекта Российской Федерации следующих стейхолдеров:

– органы власти субъекта;

– образовательные организации субъекта;

– промышленные предприятия;

– представители бизнеса;

– институты гражданского общества [3, с. 80].

Е. С. Попова, в свою очередь, дополняет этот перечень таким весомым стейкхолдером как государство, которое формирует заказ на специалистов, а также регулирует нормативно-правовую деятельность вуза [6, с. 50].

В. М. Саввинов, В. Н. Стрекалловский выделяют две группы стейкхолдеров, которые определены относительно внешней и внутренней среды образовательной организации.

К внешним стейкхолдерам они относят:

– государство (нормативно-правовое регулирование, цифры приема);

– органы власти и самоуправления региона и муниципалитета;

– работодателей;

– абитуриентов и их родители;

– образовательные организации;

– общественные организации, заинтересованные в социальном партнерстве.

Внутренние стейкхолдеры вуза:

– обучающиеся и их родители;

– научно-педагогические работники;

– административно-управленческий аппарат образовательной организации [7, с. 88].

К внутренним стейкхолдерам можно также отнести семьи работников вуза.

2 этап: сбор актуальной информации.

Данный этап характеризуется фиксацией и оценкой ожиданий и интересов каждой группы стейкхолдеров по отношении к образовательной организации. Помимо этого анализируются действующие каналы общения с каждой группой стейхолдеров. Для сбора актуальной информации традиционно используют опросы, анкетирование, контент-анализ, метод экспертных оценок и т. д.

3 этап: определение цели (образа системы) будущего взаимодействия со стейкхолдерами.

На данном этапе необходимо использовать метод ранжирования при анализе и позиционировании стейхолдеров по признакам: важность и значимость. Важность — это уровень поддержки или противодействия образовательной организации стейкхолдером, а влияние — это его влияние на систему управления вузом. Итогом работы станет желаемая модель взаимодействия со стейкхолдерами, «образ будущих отношений».

4 этап: определение сильных и слабых сторон в работе с группами стейхолдеров.

Четвертый этап характеризуется соотношением фактической ситуации, которая получилась по результатам первого и второго этапа, с образом будущего взаимодействия, сформированным на третьем этапе. Этап характеризуется определением сильных и слабых сторон во взаимодействии со стейкхолдерами, результатом работы на данном этапе станет ответ на вопросы: что следует усилить? а что требует изменений при взаимодействии со стейкхолдерами?

5 этап: выбор стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами.

На основании данных о ранжировании групп стейхолдеров, выявлении и их интересов, определении «сильных» и «слабых» сторон при взаимодействии определяется выбор перспективных долгосрочных направлений дальнейшего развития образовательной организации, обеспечивающих повышение уровня конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

В настоящее время широко применяются следующие стратегии:

– первая стратегия: регулярный контроль и максимальное привлечение стейхолдеров к процессу взаимодействия, данная стратегия применима к основным группам (высокий уровень важности и влияния);

– вторая стратегия; организация консультативных встреч по согласованию долгосрочных решений образовательной организации с целью сохранения удовлетворенности данных групп (высокий уровень влияния, но низкий уровень важности);

– третья стратегия: информирование о намерениях образовательной организации, привлечение к публичному обсуждению актуальных проблем с целью — заручиться поддержкой этих групп (низкий уровень влияния, высокий уровень важности).

6 этап: реализация и оценка эффективности стратегии управления взаимоотношениями со стейкхолдерами.

На данном этапе в установленные сроки проводится контроль степени удовлетворенности каждой группы стейхолдеров, по полученным результатам разрабатывается система корректирующих мероприятий.

Таким образом, можно констатировать, что наличие эффективного стейкхолдер-менеджмента позволяет образовательной организации оптимизировать издержки, повысить уровень репутации и конкурентоспособности, предоставлять востребованные и качественные образовательные услуги в соответствии с запросами потребителей и заказчиков.

Литература:

  1. Булатов А. Р. Эдвард Фриман. Люди. — Режим доступа: http://www.peoples.ru/science/philosophy/r__edward_freeman/ (дата обращения: 31.10.2016).
  2. Екшикеев Т. К. Стейкхолдеры рынка образовательных услуг // Сибирский торгово-экономический журнал. 2009. № 9. КиберЛенинка научная библиотека. — Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/steykholdery-rynka-obrazovatelnyh-uslug (дата обращения: 22.10.2016).
  3. Нагорнов В. А., Перфильева О. В. Оценка роли вузов в региональном развитии: формирование устойчивых партнерств для взаимодействия // Вестник международных организаций: образование, наука, новая экономика. 2010. № 4. C. 60–86.
  4. Патрахина Т. Н. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии образовательной организации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7. № 2 (2015). — Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/08PVN215.pdf (дата обращений 10.10.2016).
  5. Петров М. А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения. Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2004. Вып. 2 (№ 16). С. 51–68.
  6. Попова Е. С. Механизм взаимовлияния направлений регионального развития и стратегий вузов // Ars Administrandi (Искусство управления). 2012. № 2. С. 47–54.
  7. Саввинов В. М., Стрекаловский В. Н. Учет интересов стейкхолдеров в управлении развитием образования // Вестник международных организаций. 2013. № 1(40). С. 87–99.
  8. Якубов Б. А. Совершенствование организации взаимодействия предпринимательских структур в рамках концепции стейкхолдер-менеджмента. Диссертациянасоисканиестепениканд. эконом. наук. — 180 с.
  9. Collons COBUILD Advanced Dictionary of English, Collons CoBUILD; 8th Revised edition. — 2014. — 1968 p.
  10. Michael Rundell. Macmillan English Dictionary for Advanced Learners. — Palgrave Macmillan, 2008. — 1692 p.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle