Библиографическое описание:

Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 141-145.



В работе излагаются теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры по следующим основным направлениям: понятие, структура, виды и модели, принципы формирования, систематизация и анализ подходов к оценке.

Глобализация, развитие информационных и коммуникационных технологий и увеличение разновидностей продукций и услуг согласно спросу потребителей являются движущими силами в нынешней экономике. От конкурентоспособности организации зависит превосходство ее экономических показателей в сравнении с конкурирующими организациями. При этом уже всем известно, что имитация стратегий других компаний не является единственным путем конкурентоспособности, т. к. стратегия должна основываться на определённых уникальных ценностях самой организации [1].

В настоящее время, в период острой конкуренции все больше становится ясно, что основным фактором успешного функционирования и процветания любой организации, и ее уникальной ценностью является корпоративная культура организации. Организация работы и условий труда должны способствовать тому, чтобы личные интересы работников совпадали с целями самой организации и создавались самые ценные, редкие, неповторимые и незаменимые возможности организации. Формирование корпоративной культуры, если этим не заниматься на системной основе, складывается стихийно разными людьми и группами, которые являются носителями разных культур и моделей поведения. Руководители, осознающие свою первостепенную роль в становлении корпоративной культуры, могут и должны мобилизовать, сориентировать сотрудников на достижение общих целей.

Исследования корпоративной культуры в настоящее время приобрели большую популярность среди многих ученых различных отраслей науки, подходы некоторых из них будут рассмотрены и проанализированы в данной статье.

Х. Шварц, С. Девис рассматривали культуру организации как комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации, которые формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп [2, с. 33]. Таким образом, можно прийти к выводу, что сколько организаций в обществе, столько и корпоративных культур. Поэтому в современной литературе можно встретить множество взглядов, как на определение, так и на структуру корпоративной культуры, некоторые из которых рассмотрены ниже.

Т. Баландина рассматривает структуру корпоративной культуры и выделяет в ней следующие блоки: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура. Такой подход определяет основой корпоративной культуры философию организации, выделяя такие элементы корпоративной культуры как миссия, ценности и принципы работы [3, с. 77]. Миссия — социальное предназначение организации, которую знают и разделяют ее работники. Ценности — на основании приоритетных ценностей рассматриваются и оцениваются все действия сотрудников и все принимаемые решения. Принципы работы — принципы взаимоотношений с пользователями (потребителями производимых товаров и оказываемых услуг), с другими учреждениями (партнерами, потенциальными спонсорами) и с представителями СМИ.

Схожим c данным подходом является подход М.В. Рыбаковой, рассматривающей корпоративную культуру, как систему, которая состоит из подсистем: основные ценности, разделяемые в организации; формальная и неформальная организационная структура, традиции, правила поведения на рабочем месте; структура коммуникаций (неформальных информационных потоков); структура взаимных симпатий, выборов, система ролей в организации, отношение к руководителям организации; корпоративные истории, мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях; имидж организации, восприятие компании и ее продукции в обществе, рекламные атрибуты и др.

Н. Н. Могутнова выделяет в структуре корпоративной культуры два уровня: уровень артефактов (атрибуты внешней идентификации, как вид здания, логотип, лозунги) и уровень ценностей (миссия, ценности, традиции).

Анализ различных точек зрения показал, что не все подходы учитывают то, что изменения в окружающей среде, подсознательно влияющие на людей, помимо вклада самих работников, должны на постоянной основе адаптироваться в корпоративную культуру, тем самым балансируя внутренние движущие силы с внешними изменениями, чем просто планировать работу по типу сверху вниз. Проанализировав подходы разных исследователей, целесообразно отметить важность взгляда американского исследователя Э. Шейна, который не только отметил, а еще рассмотрел в основе становления корпоративной культуры скрытые внешние факторы (окружающий мир, время, пространство), подсознательно влияющие на поведение сотрудников, потом — цели и ценности людей, разделяемые уже на сознательном уровне (заданные ценности, социальные нормы), и только потом — внешние проявления корпоративной культуры, как архитектура и технологии, планировка и оформление [4]. Таким образом, можно прийти к выводу, что эффективность реагирования организации, как на внутренние взаимодействия, так и на давления со стороны окружающего мира, прямо зависит от корпоративной культуры в организации.

Существуют различные точки зрения и по определению видов корпоративной культуры, каждый из которых может принести успех в зависимости от требований внешней окружающей среды и стратегической ориентации самой организации. Например, корпоративная культура представляет особую стратегическую ценность для организаций в сфере услуг с большой трудоемкостью и прямой работой с внешними клиентами, в которых необходимы качественные аспекты рабочей силы. Кроме сферы деятельности организации, также важны личность руководителя и этап развития организации, которые и определяют вид корпоративной культуры.

Согласно Камерон и Куинн (1999), организационная культура может рассматриваться в противостоящих одно другому направлениях: концентрация на содержании за счет внутренних средств (внутренний фокус и интеграция) или на внешних взаимоотношениях (конкуренция и дифференциация), или концентрация на ценностях органичных процессов, ассоциируемых с гибкостью и динамизмом, или на механических процессах, определяющих стабильность и контроль [5].

Рис. 1. Виды корпоративной культуры

Таким образом, из пересечений данных осей вытекают четыре вида корпоративной культуры: бюрократия, рынок, клан и адхократия.

Бюрократическая (иерархическая) культура, чаще встречающаяся в больших организациях и правительственных органах, представляет собой множество иерархических уровней с последовательным продвижением работников, работа которых подкреплена четкими правилами и приказами, результатом которой является единообразная продукция.

Клановая культура ассоциируется с командным взаимоотношением и напоминает организацию семейного типа.

Рыночная культура предполагает больше агрессивную стратегию, ведущую к производительности, результатам и прибылям, направленных на сохранение своих позиций.

Адхократическая культура имеет характеристику динамичного предпринимательского и творческого места работы, ориентированного на риск, новаторство, экспериментирование, результатом которого являются уникальные и оригинальные продукты и услуги.

Благодаря приверженности работников четкой системе согласованных принципов, то есть правилам, в компании создается стабильность, целостность и слаженность, тем самым формируется корпоративная культура. Нет сомнения, что большинство предлагаемых принципов является очевидным, однако небольшой, претворяемый в жизнь набор принципов улучшает приспособляемость организации к непредвиденным обстоятельствам, набор принципов наиболее весомых, а также имеющих наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.

Согласно проведенному анализу, руководители многих организаций успешно применяли некоторые из предлагаемых принципов при решении проблем, связанных с культурой в своих организациях. Несомненно, среди множества приведенных в современной литературе принципов нет исчерпывающего перечня самых важных принципов, но некоторые из них представляют собой набор полезных руководящих указаний, которые следует учитывать при определении, чему дать старт, что остановить и что продолжить. Однако нет необходимости приводить какие-то определенные принципы, как уже было отмечено ранее, универсальные принципы слишком очевидны, а если они более детальные, несогласованность принципов с видом культуры в компании может привести к конфликту интересов.

Таким образом, важно отметить, что совместимость принципов является одним из важных моментов при формировании корпоративной культуры. Принципы должны учитывать сферу деятельности организации, личность ее руководителя и этап ее развития. От стадии и направления формирующейся культуры будет зависеть эффективность придерживающихся принципов, при этом важно исключить конфликт различных культур. Например, компания, нацеленная на творческие идеи, не должна следовать принципу принуждения и практицизма, или же, если целью компании является завоевание рынка, требующее более агрессивной позиции работников, нецелесообразно их призывать придерживаться принципов гармонии и созидания.

Нередко компании сталкиваются с ситуацией, когда необходимо менять сложившуюся культуру, включая конфликтующее в этой культуре правило поведения. Например, когда в силу особенностей страны, в которой функционирует компания, желаемый принцип поведения является нетипичным, в таких случаях одним из решений является прагматичное представление такого принципа.

При исследованиях корпоративной культуры можно выделить три теоретические перспективы: интеграцию, дифференциацию и фрагментацию, ни одна из которых не является правильной или неправильной. Они все представляют собой разное миропонимание и имеют разноплановые преимущества и недостатки. Одним из первых исследователей, определивших основательную модель корпоративной культуры на основе данных наблюдений, был Хэррисон, предложивший четыре разные организационные идеологии (1972): ориентированная на власть, ориентированная на роль, ориентированная на задание, ориентированная на личность. В публикации 1987 года он переименовал ориентацию на культуру [6].

– Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой концентрируются на процедурах и правилах, требуя соблюдения законов и ответственности. Работники продвигаются по службе согласно иерархии с определением статусов. Основными ценностями выходят стабильность, респектабельность и компетентность. Недостаток гибкости не позволяет таким организациям быстро реагировать на изменения.

– Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. Основными ценностями выступают гибкость, скорость, способность адаптации к изменениям. Больше внимания уделяется знаниям и компетенциям, а не власти и статусу. Карьерный рост зависит от качества и сложности выполняемой работы.

– Корпоративная культура, ориентированная на человека. Способности и возможности сотрудников наряду с личностным ростом и удовлетворенностью работников выступают приоритетами в организации. Именно выше всего ценимые человеческие ресурсы определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений.

– Корпоративная культура с ориентацией на власть. Такие организации пытаются сохранять свои позиции, подавляя любое сопротивление и устанавливая абсолютный контроль над подчиненными. В такой агрессивной конкурентной атмосфере власти только самые сильные работники продвигаются по карьере и достигают стратегических постов. Такие организации приобретают преимущество перед конкурентами, сохраняя сферы своего влияния.

Следует отметить, что нет единого способа диагностики и оценки корпоративной культуры организации. В литературе можно найти множество методов измерений культуры с разными подходами к измерению, и некоторые авторы, как Т. Фицжеральд, даже полностью отрицают возможность оценок корпоративной культуры.

Очень тяжело оценивать корпоративную культуру из-за разделяемых в организации убеждений, ценностей и предположений, которые не всегда носят явный характер. В связи с чем, качественный подход используется первостепенно для определения внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс социализации, и в качестве заключительного этапа используется количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры.

Ранее приведенные четыре доминирующие типа корпоративной культуры послужили фундаментом для разработанного Кимом С. Камероном и Робертом Э. средства оценки корпоративной культуры OCAI, которое подходит для изучения не только текущего, но и предпочитаемого состояния культуры в организации [5]. OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по следующим 6 пунктам: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Преимуществом данного метода является формирование направлений, необходимых для приведения корпоративной культуры организации к предпочитаемому состоянию с проведением изменений в корпоративной культуре. Первым шагом данного средства оценки является определение существующей культуры организации.

При оценке культуры организации можно рассматривать ее как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие превалирующие свойства подразделений, а затем их комбинировать для получения общей оценки организационной культуры.

Для более комплексной оценки лучше использовать систематизированный подход с применением как качественной, так и количественной методик оценки корпоративной культуры:

– определение существующей корпоративной культуры и ее уровень развития;

– выявление основных направлений предпочтительных изменений культуры;

– количественная оценка, расчет индекса культуры.

После проведения качественной оценки следует количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Выявляется наиболее значимая характеристика культуры, уровень стратегического управления (например, индекс доведения стратегических целей до персонала), согласованность действий, развитие человеческого капитала, коэффициент внедрения новаций после прохождения обучения, коэффициент удовлетворённости работников, которые могут быть применены для любой организации. Тем не менее есть показатели, которые имеет смысл анализировать в зависимости от вида корпоративной культуры. Например, для организаций с рыночной или адхократичной культурой можно использовать следующие показатели: динамика кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент ответственности (доля работников, способных работать на условиях самоконтроля); производительность труда (среднегодовая выработка продукции одним рабочим) [7, с. 107].

Показателями эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, трудовая активность, согласованность действий, мотивация работников, постоянное совершенствование и развитие работников, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции, горизонтальная система управления, ориентированность на стратегические (долгосрочные) цели и творческие возможности. Анализ существующих методик оценки корпоративной культуры, показал, что для более точных выводов следует консолидировать данные социально-психологические показатели с такими экономическими, как производительность, прибыльность и рентабельность.

Литература:

  1. Porter, M.E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
  2. Schwartz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. — 1981. — Summer.
  3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005. — № 3.
  4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2002.
  5. Ким С. Камерон, Роберт Э. КуиннДиагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»
  6. Harrison, R. (1987). Organization Culture and Quality of Service: A strategy for releasing love in the workplace. Association for Management Education and Development, London.
  7. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle