Проведение маркетинговых исследований в гостиничном сервисе (на примере гостиницы «Дейма», г. Калининград)



Целью научной статьи является рассмотрение и изучение проблем исследования персонала гостиницы с целью повышения качества услуг в управлении гостиничным предприятием. Изучение данной проблемы осуществлялось на примере деятельности гостиницы «Дейма», находящейся в городе Калининграде. Практическая ценность работы заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для анализа обслуживающего персонала в улучшении качества гостиничных услуг в любой гостинице города.

Ключевые слова: маркетинг персонала, гостиничная индустрия, анализ персонала, стратегия, сервис на предприятии

The purpose of a scientific article is to review and study of the hotel staff study of the problems in order to improve the quality of services in the management of the hotel now. The study of this problem was carried out on the example of hotel «Deima», located in the city of Kaliningrad.

Keywords: marketing personnel, the hotel industry, the analysis of the personnel strategy.

Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала, поэтому успешное функционирование предприятий отрасли зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал

Разработка требований к персоналу производится на основании стратегии развития предприятия индустрии гостеприимства, штатного расписания, текущего и перспективных анализов требований к должностям и рабочим местам.

Анализ персонала гостиницы «Дейма» проведен на основе штатного расписания.

На начало 2015 года персонал гостиницы «Дейма» насчитывает 26 человек, подавляющая часть из которых это женщины (см. табл. 1).

Таблица 1

Качественный состав трудовых ресурсов гостиницы

Группа рабочих	Численность рабочих на начало 2015 г.	Удельный вес,%
По возрасту, лет:
От 20 до 30	3	11,5
От 30 до 40	5	19,2
От 40 до 50	8	30,8
От 50 до 60	8	30,8
Старше 60	2	7,7
Итого	26	100
По образованию:
Незаконченное среднее	1	3,8
Среднее	13	50
Среднее специальное	6	23,1
Высшее	6	23,1
Итого	26	100
По трудовому стажу, лет:
До 5	11	42,3
От 5 до 10	9	34,6
От 10 до 15	3	11,5
От 15 до 20	2	7,7
Свыше 20	1	3,8
Итого:	26	100
По полу:
Женщины	24	92,3
Мужчины	2	7,7
Итого	26	100

Таким образом, большая часть персонала в возрасте 40–60 лет (62 %).

По уровню образования работников половина из них имеет лишь среднее образование — 50 %, 23 % — среднее специальное или среднее техническое, 23 % — высшее образование, это директор и управляющий гостиницей, администраторы. К обслуживающему персоналу требования к образовательному уровню не предъявляются.

Анализ выявил достаточно высокий стаж работы персонала (составляет от 1года до 26 лет), в целом по гостинице средний стаж составил 7,4 года, что говорит о преданности своему делу и об удовлетворенности своей работой.

Оплата труда работников гостиницы производится по повременно-премиальной системе оплаты труда.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать (Таблица 2).

Таблица 2

Анализ внешней ивнутренней среды организации

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности: 1) Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 2) Выгодное местонахождение организации; 3) Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; 4) Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами; 5) Высокое качество продукции (услуг) за счет использования квалифицированной рабочей силы; 6) Благоприятный имидж организации у покупателей; 7) Приятные в общении, доброжелательные сотрудники.	Сильные стороны: 1) Развитая система управления персоналом; 2)Высокий уровень компетентности руководителей; 3) Высокий уровень квалификации специалистов; 4) Наличие инновационного потенциала у персонала; 5) Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом; 6) Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников; 7) Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности; 8) Наличие системы социальной защиты; 9) Хорошие условия труда; 10) Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами.
Угрозы: 1) Неблагоприятная социально- экономическая политика в стране; 2) Неблагоприятные демографические изменения; 3) Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе; 4) Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами; 5) Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг.	Слабые стороны: 1) Отсутствие стратегических, установок, в области персонала; 2) Наличие вакантных должностей; 3) Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам; 4) Устаревшая система оценки результатов труда персонала; 5) Отсутствие системы служебного продвижения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними (Таблица 3). Для этого составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом.

Таблица 3

Матрица Томпсона-Стрикленда

	Возможности: 1) Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 2) Выгодное местонахождение организации; 3) Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; 4) Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами; 5) Высокое качество продукции (услуг) за счет позволит избежать конкурентной использования квалифицированной рабочей силы; 6) Благоприятный имидж организации у покупателей; 7) Приятные в общении, доброжелательные сотрудники.	Угрозы: 1) Неблагоприятная социально- экономическая политика в стране; 2) Неблагоприятные демографические изменения; 3) Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе; 4) Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами; 5) Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг.
Сильные стороны: 1) Развитая система управления персоналом; 2)Высокий уровень компетентности руководителей; 3) Высокий уровень квалификации специалистов; 4) Наличие инновационного потенциала у персонала; 5) Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом; 6) Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников; 7) Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности; 8) Наличие системы социальной защиты; 9) Хорошие условия труда; 10) Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами.	1,2–1,2: позволит персоналу выйти на качественно новый уровень обслуживания; 3–4,7: позволит удовлетворить вкусы любого клиента; 4,5–5: будет способствовать увеличению загрузки гостиницы; 6–6: привлечение клиентов с использованием системы бронирования; 7,8,9,10–3: стабильность в работе, нет оттока персонала.	1,2,3–1,2: прочная репутация внушает потребителю доверие и качество представляемых услуг; 5,6–3,4: позволит избежать конкурентной угрозы; 8–5 позволит противостоять давлению конкурентов.
Слабые стороны: 1) Отсутствие стратегических, установок, в области персонала; 2) Наличие вакантных должностей; 3) Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам; 4) Устаревшая система оценки результатов труда персонала; 5) Отсутствие системы служебного продвижения.	1–1: позволит гостинице стать более конкурентоспособной; 2–3: позволит повысить скорость обслуживания посетителей; 3–5: будет способствовать благоприятному имиджу; 4–4: способствует улучшению качества обслуживания; 5–7: позволит сохранить и закрепить кадровый резерв.	1–1,2,3: может привести к оттоку потенциальных потребителей; 2–4: низкая скорость обслуживания; 3,4,5–5: может спровоцировать частичный уход персонала.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Итак, определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны персонала гостиницы дают возможность определить те параметры, которые являются выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму возможность аспектов ухудшения имиджа. Данный анализ очень важен для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных параметров, менеджер может легко выбрать приоритеты развития гостиницы.

Литература:

1. Костюкова О. И. Основы туризма. — М.: «Ось — 89", 2009. — 317 с.
2. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред.Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, — 2008. — 787с.
3. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Савенков Д. Л. Методология стратегического анализа машиностроительных производственных комплексов России. Сочи: Научно-образовательный центр РАО, 2010.
5. Никольская Е. Ю. Маркетинг персонала — формирование кадрового потенциала предприятия // Российское предпринимательство. — 2009. — № 5 Вып. 1 (90). — c. 171–176. —http://old.creativeconomy.ru/articles/9858/
6. Александр Жеребилов, Всероссийский заочный финансово-экономический институт, Москва, 27.04.2009.
7. Статья подготовлена для Международной научно-практической конференции «Инновационный путь развития РФ как важнейшее условие преодоления мирового финансового кризиса», прошедшей во Всероссийском заочном финансово-экономическом институте (Москва) 21–22 апреля 2009 года.
8. Межгосударственный стандарт ГОСТ 4269–2003 — Услуги туристические. Классификация гостиниц.
9. Папирян Г. А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. М.: Финансы и статистика, 2009.
10. Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах 2010 г. — 304с.
11. Официальный сайт отеля «Дейма».URL:http://hotel-deima.ru/ (дата обращения 01.12.2015)