Библиографическое описание:

Яковлев А. С. Применение информационных технологий в принятии управленческого решения // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 309-311.



Принятие управленческого решения, как правило, направлено на устранение не одной, а сразу нескольких видимых и/или скрытых проблем в организации. В первую очередь важным представляется выбор метода принятия управленческого решения. На сегодняшний день их количество весьма значительно, что потребовало от экономической науки их детальной классификации. В частности, Л. А. Трофимова и В. В. Трофимов раскрывая методологию принятия управленческого процесса, выделяют следующие группы методов: методы диагностики проблем; методы генерации альтернатив; методы оценки и выбора альтернатив; методы реализации решений [1].

Каждая из указанных групп в отдельности является звеном иерархической цепочки и также может быть отдельно классифицирована. Отметим отсутствие универсального похода с точки зрения практического применения того, или иного метода.

Фактически, для решения любой управленческой проблемы требуется использовать как минимум по одному из каждой перечисленной выше группы, а после его применения и детального анализа — переходить к следующему этапу (то есть к следующей группе методов). Данный подход позволяет с теоретической точки зрения понять структуру методологии, но на практике приводит к дополнительным затратам на поиск оптимального метода внутри каждой из классификационных групп.

Такой подход не может быть достаточно эффективным, ввиду отклонения от реальных задач перед лицом, принимающим решение (ЛПР), на поиск решения, связанного с выбором оптимальной методики. На практике скорее применяются подходы, непосредственно связанные со вторичными детерминантами принятия управленческого решения — личными качествами ЛПР.

Действительно, от того, насколько большими объёмами знаний владеет ЛПР, насколько велика его познавательная способность, мотивация соответствует целевым показателям, — всё это в совокупности будет определять, какую методику он будет использовать, и на какие ресурсы будет при этом опираться. В частности, если затрагивать различные системы поддержки принятия решений, то их эффективное применение возможно лишь в том случае, когда ЛПР владеет соответствующими технологиями. Инструментарий необходимо не только знать, но и уметь применять.

Отсутствие универсальной методики делает принятие решения процессом постоянного поиска и выбора одной из альтернатив. В качестве последних на первой стадии выступают сами методики. Таким образом, иногда принятие неверного решения может основываться не на математических неточностях и просчетах, а неверно выбранного на одном из этапов процесса обработки, сбора и анализа информации.

Оценка результативности управленческого решения может быть максимально объективна лишь после того как решение было реализовано и получены конкретные целевые показатели. Здесь необходимо учитывать тот факт, что решение одних проблем порождает другие. Иногда кажущееся решение есть лишь оттягивание проблемы на более поздние времена. Нелинейность развития организаций в условиях конкуренции за короткие сроки может нивелировать само управленческое решение и результаты от его внедрения.

Применение информационных технологий в своей деятельности для большинства компаний сегодня — объективная необходимость. Многие показатели оценки качества работников фиксируются различными программами ЭВМ. Одними эта информация используется, другими — нет. Особенность человеческого мозга такова, что чем большее количество альтернатив, и чем большее количество критериев у них, тем сложнее сделать правильный рациональный вывод без помощи средств ЭВМ. Применение последних при этом облегчает выбор ЛПР, но не всегда учитывает другую составляющую — совокупность социальных, экономических и правовых отношений между работниками [2].

В частности, правовой аспект отношений между работником и работодателем, ЛПР и его подчиненными-исполнителями решений включает совокупность нормативно-правовых актов, кодексов, законов, приказов и прочего, дословное выполнение которых иногда не всегда сопряжено с максимальной эффективностью. Иногда одни документы противоречат другим, иногда работники просто не знают своих прав и обязанностей. Сказанное приводит к различным последствиям. Иногда такое незнание порождает несоблюдение мер собственной безопасности, что может приводить к росту производительности труда работника, но и одновременным увеличением риска инвалидности [3]. Следует отметить, что в большинстве своём, трудовое законодательство защищает обе стороны производственного процесса, и направлено на рациональность распределения рабочей нагрузки и организацию здорового отдыха для обеспечения максимальной производительности труда и здоровья трудящихся.

Другим аспектом правовых отношений в сфере принятия управленческого решения является подготовка сопроводительной документации. Дело в том, что производственный процесс является динамичным и не будет останавливаться для выработки оптимального решения, а поэтому, как только последнее будет определено, важно максимально оперативно принять новые нормы к исполнению. Для этого подготовка необходимой документации должна идти непрерывно и иметь какую-либо переходную форму (если того требуют предстоящие управленческие воздействия).

Отметим, что уже сегодня существуют системы поддержки принятия управленческих решений, учитывающие текущее законодательство, а также позволяющие разрабатывать совместно с ЛПР необходимую новую документацию. Высокую роль здесь играют обозначенные выше вторичные детерминанты принятия управленческого решения — мотивация и структура потребностей, как ЛПР, так и его подчиненных. При должном понимании документооборот начинает выполнять роль поддержки в деятельности, при отсутствии понимания — дополнительный барьер, необоснованная бюрократизация производственного процесса.

Экономические и социальные отношения определяют то, насколько заинтересован работник в выполнении своих трудовых обязанностей. Распределение, или делегирование полномочий между сотрудниками, а также определение величины и формы вознаграждения за достигнутые цели системы поддержки принятия решений могут исключительно с участием группы экспертов, которые предварительно должны дать количественную оценку качествам работников, их умениям и прочему. Для последнего необходимо разработать и реализовать анкету или прочее подобное, провести опрос, подсчитать результаты, определить релевантность, достоверность, объективность и массу других показателей, — то, что для грамотного руководителя, или ЛПР может заменить интуиция, или опыт общения с персоналом. Однако риск субъективной оценки может привести в данном случае к негативным последствиям.

Для минимизации подобных ситуаций и используют различные «проверенные» методики. Таких, как, например, разновидность концепции «шести сигм», разработка и внедрение системы оценки и контроля над ключевыми показателями эффективности работника (KPI). Данная методика позволяет в организациях различных сфер — от производства и строительства до сельского хозяйства и сферы услуг, отслеживать наиболее уязвимые звенья рабочего процесса и пытаться изменять их в лучшую сторону.

Основными преимуществами применения такой системы является её прозрачность и универсальность [4]. Так, её использование возможно на любом уровне управления. В частности, необходимо определить ряд ключевых показателей работы для каждого сотрудника организации/для каждой должности. Следующим этапом будет разработка «вилки» значений, где есть минимально допустимые пороги, средние и целевые. В зависимости от степени выполнения показателей необходимо внедрить соответствующие механизмы премирования/депремирования работников.

Сторонники такой системы в качестве одного из основных доводов приводят относительную дешевизну внедрения и доведения новой системы до персонала, основываясь на предположениях о том, что те уже до реализации системы KPI работали по данным показателям, и благодаря продуманной технологии мотивирования возможен дополнительный заработок и карьерный рост.

Сказанное фактически означает, что теперь каждый работник персонально знает и отвечает за определенные показатели, и от их выполнения зависит его благополучие. Система, имеющая значительное количество положительных сторон не всегда сама по себе является таковой и может таить ряд негативных последствий.

Аутсорсинговые компании, выполняющие посреднические услуги достаточны широко распространены [5]. Одной из их разновидностей являются call-центры — специализирующиеся на приёме и обработке потоков входящей информации (от телефонных звонков, сообщений до систем поддержки принятия решений посредством выработки и реализации определенного алгоритма обработки информации). В Орловской области существует несколько таких организаций, некоторые из них являются узкоспециализированными, другие обрабатывают практически любые потоки информации и являются универсальными. Деятельность работников таких организаций максимально компьютеризирована, и может быть воспроизведена с точностью каждого нажатия клавиши. Такая высокая степень автоматизации служит отличной предпосылкой для внедрения KPI, что позволяет рассчитывать таким компаниям на большие успехи.

Неудивительно, что данный подход реализуется в большинстве таких организаций. Следовательно, их опыт может стать существенный подспорьем применения данной методики. В менеджменте от того каким образом доведена информация до конечного потребителя зависит степень его вовлеченности в производственный процесс. Таким образом, у работника либо появляются новые возможности для достижения поставленной цели, либо причины, почему эта цель не может быть достигнута. Задача ЛПР сводится к предоставлению информации таким образом, чтобы причин не было вовсе, а возможностей было множество [6].

Ключевой проблемой внедрения KPI является сопротивление персонала [4]. Основными мерами нивелирования этой борьбы является «обработка» персонала мотивационной информацией с «правильным» поднесением информации. Первый этап сопротивления появляется с возникновением объективных причин — работник не может решить поставленную перед ним задачу, так как не знает, но показать своё незнание не может, из-за наличия KPI. Не получается — самосовершенствуйся, возможностей много. Это одновременно и мотивационный призыв, и отказ от помощи. У каждого человека свой, индивидуальный подход к восприятию одной и той же информации.

Вместе с тем, до тех пор, пока не придет понимание новых возможностей и единой цели руководителей и подчиненных, дальнейшее использование показателей может привести к нерациональным последствиям. В частности, социальные отношения между работниками одной ступени подчинения, разных ступеней будут сводиться к простым вопросам — а на сколько такое сотрудничество может быть выгодно моим KPI, понятие взаимовыручки будет работать только в том случае, если эти показатели будут расти. Капитализация отношений не всегда способствует успеху компании, особенно, если в организации пропагандируется социальная направленность.

Единство и понимание целей организации всеми его работниками порождает необходимость в постоянном сотрудничестве между собой, однако KPI у каждого свои. Понятие баланса в таком контексте целесообразнее заменить на терпение. Именно последнее позволяет одним работникам до наступления определенного момента приходить на выручку, обучать и предпринимать меры по совершенствованию работы других, иногда в ущерб своим KPI. Таким образом внедрение, вполне эффективной системы может вызвать сразу несколько острых, скрытых социальных конфликтов с неопределенным исходом и воздействием на производственный процесс.

Данное негативное явления может быть сведено к минимуму за счет функционирования действенной обратной связи. Обозначенное понятие для любой современной организации — объективно существующая реальность. Формы осуществления обратной связи могут быть различными, равно как и её результативность [7].

С нашей точки зрения обратную связь необходимо рассматривать как товар, или услугу, которую руководители различных ступеней реализуют на рынке с целевой аудиторией в лице своих подчиненных. Каждый работник имеет свою точку зрения о том, как должен быть построен производственный процесс. Это отношение материализуется в механизме получения обратной связи, при которой руководитель получает мнение, или проблему, или решение от третьих лиц, анализирует их, и принимает свое собственное. Механизм обратной связи будет иметь спрос лишь в том случае, если будет эффективно работать, однако в зависимости от размера организации, времени на анализ и обработку данных может быть потрачено больше, чем полученный результат. Подобно любому товару, механизм обратной связи проходит жизненный цикл, и для поддержания его на постоянно высоком уровне (когда спрос максимален, или на высоком уровне) важно отслеживать динамику изменения целевой аудитории и предпринимать модернизационные меры предоставления информации.

Таким образом, для эффективного применения информационных технологий в сфере поддержки принятия управленческих решений важным является не только продумать последовательность мероприятий по внедрению прогрессивных технологий, но также донести нужную информацию до ключевых исполнителей, заручиться их поддержкой и пониманием, а также своевременно отслеживать настроение персонала. Только качественное взаимодействие высоких технологий, ЛПР и всего персонала организации способствует успешному внедрению передовых достижений и использовать их для роста эффективности работы [8].

Литература:

  1. Трофимова, Л. А. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум для СПО / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 335 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978–5-9916–8596–2.
  2. Лерер, Джона Как мы принимаем решения/ ООО “Издательство Астрель” CORPUS. — 2011
  3. Анализ производственного травматизма и улучшение условий труда на основе использования оценочных показателей уровня безопасности /Яковлева Е. В., Польшакова Н. В.// Безопасность жизнедеятельности. 2009. № 6. С. 2–5.
  4. Сыченкова Е. В., Нардеева Л. Л., KPI как инструмент мотивации стратегического управления./ Сыченкова Е. В., Нардеева Л. Л.//Вестник магистратуры. 2015. № 1–2 (40). С. 44–46.
  5. Роль нформационно-консультационных служб в информационном обеспечении трансфера инноваций в АПК. Коломейченко А. С., Польшакова Н. В., Ноздрина Ю. В. Научное мнение. 2014. № 5. С. 117–124.
  6. Высокочастотный трейдинг: торговые роботы. Польшакова Н. В., Макаренко С. В. //Молодой ученый. 2015. № 10 (90). С. 55–59.
  7. Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития Баклакова В. В., Беклемешев В. П., Бирюков А. Н., Вертакова Ю. В., Ветрова В. Д., Винькова H. A., Гасанов И. Г. О., Глущенко О. И., Голощапова Л. B., Горностаева Ж. В., Клевцова М. Г., Краснобокая И. А., Кулиш Н. В., Миронец E. B., Нестерова Л. Г., Пастюк A. B., Положенцева Ю. С., Польшакова Н. В., Сорокина Ю. В., Стовбыра Т. В. и др. Воронеж, 2014. Том 34
  8. Использование информационных технологий в управлении персоналом /Косторных М. С., Польшакова Н. В.// В сборнике: Перспективы развития аграрного сектора экономики: ключевые направления повышения эффективности По материалам всероссийской научно -практической конференции молодых ученых. 2013. С. 306–308.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle