Библиографическое описание:

Микуляк О. Б., Тонких Д. О. Маркетинговые стратегии развития персонала через призму китайского опыта применения // Молодой ученый. — 2016. — №14. — С. 362-366.



The development of human resource management technology in China and the problems of cultural, historical and social nature are described in this article.

In spite of the advantages such as rich culture and an record number population of the PRC, ambiguously reflected in the modernization theory and Chinese management practices. On the one hand, a lot of human resources — a lot of opportunities for productive activities, but on the other hand — this is a global challenge to human resource management, which consists in the proper selection, attracting professionals with all the social, economic and cultural aspects.

Вступление Китая во Всемирную торговую организацию позволило реализовать политику открытости, что позволило модернизировать систему управления человеческими ресурсамиблагодаря появлению множества иностранных компаний, открывших для китайского менеджмента новейшие прогрессивные модели управления трудовыми потоками.Плюсызарубежных предприятий в области руководства заставили китайские заводы переосмыслить и улучшить устаревшие системы управленияперсоналом.

Однако национальная культура Китая, которая строилась веками, не оказалась столь открыта для мирового опыта в руководстве. Логика развития китайских компаний базируется на собственных особенностях менталитета и традиций опр. Соответственно, национальная культура Китая обладает внушительным влиянием наорганизационнуюкультуру организаций, что в результате отражается на системе менеджмента организаций в целом и управление персоналом в частности.

Сегодня перед китайскими предприятиями стоит задачаинтеграциимирового опыта в управлении персоналом в спецификуорганизационнойкультуры, так как масштабыглобализациии открытости экономики не позволяют функционировать и развиваться в вакууме. В ходе исследования причин и следствий роста экономического могущества КНР, ученые-экономисты установили прямую взаимосвязь влияния на общественную жизнь страны — доктрины конфуцианства, представляющей подлинный образец древнекитайского гуманизма, основной идеей которого является признание самоценности личности [7, с. 2].

Проекция конфуцианских ценностей на современную китайскую практику управления персоналом означает, что первостепенной задачей менеджера по персоналу должна стать деятельность по раскрытию потенциальных возможностей работника. Конфуций считал, что жесткий контроль не приносит результатов, в основе порядка и добросовестной работы лежат самовоспитание и порядочность людей [2, с. 1]. Данное толкование легло в основу сочетания двух моделей управления персоналом: попечительской модели, где менеджер проявляет заботу об условиях труда и благоприятном социально-психологическом климате компании, и стратегической модели, при которой менеджер несет ответственность за формирование и развитие кадрового потенциала компании [6, с. 3].

Нужно отметить, что в достижении подобного понимания в управлении персоналом, было пройдено три стадии эволюции в кадровом подходе: так период с 1949–1977 гг. в китайской экономической науке именуется как система «пожизненной чашки риса, должности и зарплаты», что соответствовало принципам плановой экономики. Еще ее называли «железной чашкой риса», что по сути, означало: «Как бы ты ни работал, все равно будет, что поесть» [4, с. 2]. Более того, родители могли передать свое рабочее место по наследству детям. С 1978 — до середины 1990-х гг. именуется как стадия кардинального пересмотра традиционной системы управления кадрами предприятия, в результате изменений в системе регистрации китайских граждан, что способствовало смене рабочего места. После с середины 1990-х гг. по настоящее время именуется как этап перехода от традиционной системы управления персоналом к современной модели [3, с. 1–2].

В результате так же был положен процесс развития внутри китайских компаний условий и методик корпоративной культуры, и лояльности персонала делу компании, что оформило китайское направление стратегий маркетинга персонала. Так в практике китайских компаний широко представлены такие технологии маркетингового управления персоналом, как привлечение и отбор персонала, а также разработка материальных систем стимулирования [1, с.2].

Эффективность кадровой политики базируется на анализе совокупностей факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала.

В настоящее время в Китае при привлечении и найме в международные компании очень выгодно ориентироваться на местный персонал. Расходы на нерезидента в разы превышают расходы на их местных коллег. Китайские технические специалисты и рабочие имеют хорошую подготовку, способны к обучению и развитию. Выпускники многих учебных заведений свободно владеют английским языком. По мнению экспертов, показатель трудовой дисциплины и отношения к труду китайской рабочей силы в 1,3 раза выше аналогичного российского показателя. По показателю соотношения уровня заработной платы и производительности труда Россия уступает Китаю почти в 2 раза.

В среде локального персонала Китая можно выделить следующие группы:

– традиционная группа;

– образованная и европеизированная группа;

– образованная и традиционная группа.

Все чаще для успешного развития деловой деятельности в Китае глобальные компании начинают привлекать экспатриантов китайского происхождения.

Несмотря на то, что у всех выходцев из Китая один язык, и все они исповедуют конфуцианство, между ними существуют весьма значительные культурные различия. Так, сингапурские китайцы отличаются китайцев из Гонконга или Тайваня. Наиболее близки к китайцам из КНР тайские китайцы. Их объединяют многие культурные традиции, а также такие черты характера, как терпение, настойчивость, стойкость и гибкость.

Как правило, при найме в масштабные компании местных кандидатов в Китае предпочитают руководствоваться определенными правилами:

– ограничивать число мест для работников из одного источника, что позволяет сократить степень риска найма людей с похожими привычками, и при определенных обстоятельствах помогает не стабилизировать ситуацию;

– проявлять настойчивость, терпение и гибкость в поиске персонала высокого уровня квалификации;

– не поддаваться влиянию местной администрации, так как это может привести к избыточной численности нанятых работников;

– установить доверительные отношения с китайскими менеджерами, которые могут помочь при контактах с местными руководителями.

Необходимо выделить то, что ключевыми факторами успеха кадровой политики компании в Китае являются люди, большое значение придается оценке моральных качеств китайских служащих, результаты которой тщательно анализируются в процессе принятия управленческого решения [9, с. 2–5].

Однако работник на традиционном китайском предприятии воспринимается как «инструмент», а не как субъект управления операциями, который, например, способен внедрять инновации. Затратная кадровая политика, вынуждающая специалистов по управлению персоналом экономить на инструментах и отказываться от развития человеческих ресурсов, находится на периферии внимания руководителей компаний и не интегрирована в бизнес-стратегию фирмы. У руководителей отдела по управлению персоналом недостаточно для координации деятельности других отделов и выработки единой стратегии управления людьми в компании.

В системе управления китайских компаний недоучитывается стремление к реализации возможностей, что особенно приоритетно для молодых специалистов, что побуждает наиболее целеустремленных из них искать себе применение в иностранных компаниях.Доминирование учетных и контролирующих функцийу менеджеров среднего звена также относится числу общих характеристик управления в организациях Китая. Основной задачей менеджера по персоналу является контроль над деятельностью работников. При этом практически отсутствует результат — ориентированность в системе управления персоналом, которая является определенно значимым показателей развития отрасли управления человеческими ресурсами.

Также следует отметить наличие протекционизма, как одну из характеристик организационного поведения. Данное явление определяется как проблема, препятствующая развитию организаций. Протекционистская политика подразумевает собой, что рост и понижение в должности, вознаграждения и наказания в китайских компаниях весьма часто осуществляются не на основе ощутимых фактических заслуг работников, а под влиянием личных отношений, формирующихся между руководителями и подчиненными. Здесь вполне уместны результаты культурологических исследований Чж. Кэйбина, обнаружившего достаточно высокую степень лояльности китайских работников по отношению к руководителю, а не к организации. Оказалось, что в Китае нет представителей предприятий, имеющих специальные программы по развитию организационной культуры. Однако такого рода программы существуют на иностранных предприятиях, которые ставят перед собой цель «привития» корпоративной культуры американских или европейских компаний китайским сотрудникам [4, с. 3].

Безусловно, яркими показателями развития системы кадровых технологий являются стратегии мотивации и привлечения новых сотрудников. Предполагается, что у китайских работников краткосрочные мотивы. Они ждут быстрый подъем по должностной иерархии, и, если это не грядет, они обычно покидают организацию. Для повышения трудовой мотивации китайского персонала многие международные компании, учитывая, что статус является очень важной частью восприятия прогресса в их карьере, ежегодно повышают сотрудников в должности. Это повышение часто сводится лишь к изменению названия должности и не обязательно означает большей ответственности. Кроме того, если более молодые коллеги поднимаются быстрее по службе, это будет означать неудачу и человек будет вынужден уйти.

Таким образом следует акцентироваться на том, что необходимо приспособить традиционные процессы и стандарты оценивания к системе оценки результатов деятельности с позиций международного бизнеса, а также проявлять терпение в течение некоторого времени до позитивного эффекта тренировок и развития персонала [9, с. 2]. За последнее десятилетие в Китае отмечается очень быстрый рост заработной платы в иностранных компаниях. При привлечении квалифицированных работников на местном рынке труда, китайская сторона очень часто бывает против того, чтобы им платили более высокую зарплату, при этом полностью игнорируется факт, что нерезиденты будут получать гораздо больше местной рабочей силы [9, с. 1].

Правительство Китая проводит льготную политику по отношению к китайским студентам, обучающимся и работающим за границей, чтобы создавать на своей родине компании высоких технологий. Ныне китайские компании приглашают квалифицированных, инициативных и обладающих управленческим опытом специалистов и руководителей из разных городов Китая, а также из зарубежных стран, чтобы принять их в команды менеджмента высшего уровня. У таких специалистов есть прозвище «воздушный десант» [10, с. 2].

Д. Джой и Д. Матрочио провели сравнительный анализ формирования систем материального вознаграждения в американском и китайском менеджменте. Была изучена степень, состоящая из четырех факторов:

1) результатов труда;

2) взаимоотношений с коллегами;

3) отношений с составом руководства;

4) личных потребностей, воздействующих на формирование системы компенсаций китайского и американского менеджмента [2, с. 2]. В итоге выяснилось, что для китайских менеджеров: в меньшей степени значимы результаты деятельности в контексте распределения бонусов; свойственно наличие большего внимания отношениям с сотрудниками для определения нематериального вознаграждения; при принятии решения о бонусах сосредотачиваются на личных потребностях [5, с. 3].

Китайский персонал, как правило, ожидает конкретных указаний от менеджмента компании. Недостаточно четкие указания касательно ожиданий администрации могут привести к дестабилизации ситуации и демотивации самих работников. Традиционная культура в значительной степени влияет на психологию современных китайских работников, главная суть которой — это безоговорочное подчинение, проявляющееся прежде всего в верховенстве семейных принципов над легитимными и нормативными аспектами деятельности внутри компании [6, с. 2].

В связи с этим, китайский менеджмент выработал определенный маркетинго-технологический подход в развитии персонала компании.

Статистические данные около 79,2 % предприятий Китая, занимающихся добывающей промышленностью, руководствуются использованием метода рабочего анализа в сфере управлении персоналом, однако, по сравнению с 47,9 % компаний в страховом и финансовом бизнесе и 48,7 % строительной отрасли. Так происходит создание описания рабочих критериев, применяемых для аттестации, трудоустройства, планирования системы, механизмы которой будут влиять на мотивацию и регуляцию карьерного роста персонала [6, с. 3].

Создание системы оценочных показателей работы сотрудника и отдела является перспективным нововведением ряда компаний, позволяющей в большей степени распределить денежные премии, что положительным образом влияет на мотивацию в работе персонала [4, с. 1].

Постепенно вводится система обучения персонала, однако данный элемент подхода, пока мало влияет на показатели эффективности деятельности компании прежде всего из-за того, что обучение бессистемно, оторвано от реальности, слабо организовано и непривлекательно для персонала [2, с. 1].

Все больше проявляется тенденция: чем лучше компания определяет свое ценностное предложение, например, подчеркивая строгий контроль качества или международный статус, тем привлекательнее становится бренд компании для сотрудников, что мотивирует их оставаться и расти внутри компании [5, с. 1].

Эффективность развития персонала достигается также с помощью создания схем аутсорсинга или кроссорсинга в сотрудничестве с кадровыми агентствами.

Таким образом, маркетинговой стратегией в развитии персонала китайской компании является активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Однако специфичность китайского маркетингового подхода в управлении персоналом, связанная с доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, снижает значимость новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего звена и специалистов компании.

Кроме того, стремительное развитие китайской экономики уже давно стало предметом изучения и дискуссий в мировом сообществе, однако, деятельность по управлению человеческими ресурсами в Китае сталкивается с рядом специфических проблем, в том числе — статус самой населенной страны мира — с одной стороны, данный факт оказывает чрезвычайно сильное давление на экономику, а с другой стороны, является весомым преимуществом. В настоящее время население КНР составляет более 1300 млн человек, из которых трудоспособны примерно 720 млн человек. Однако несмотря на то, что Китай обладает таким количеством трудовых ресурсов, их качество оставляет желать лучшего. Соответственно, одна из текущих и наиболее актуальных задач в Китае состоит в превращении массы населения в действующий, а в идеале и квалифицированный трудовой персонал, так как современный рынок требует от работников профессионализма и высокого уровня подготовки [8, с. 3].

Следовательно, ситуацию с менеджментом, а также маркетинговыми стратегиями развития персонала в китайских предприятиях, на которых превалирует традиционный подход, можно охарактеризовать как наличие достаточного количества человеческих ресурсов при существенной нехватке профессионалов. Постепенно реализуется глобальная задача для китайского управления — распространение передовых идей управления, а также исследование рентабельных составляющих в традиционном подходе к персоналу, которые наиболее целесообразно применять на современном этапе развития.

Литература:

  1. Герчиков В. И. Функции и структура управления персоналом. М.: ГУ-ВШЭ, 2001.
  2. Кайкэ Ч. Конфуцианство и «культура предприятия» в современной Восточной Азии. М., 2001.
  3. Ганг Л. Управление предприятием в Китае. Пекин, 2002.
  4. Кэйбин Чж. Освоение человеческих ресурсов в Китае. Пекин, 2012.
  5. Кэйчэнг Ю. Управление человеческими ресурсами. Пекин. 2009.
  6. Солтицкая Т. А., Чжан Бо. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях.//Вестник СПбУ., 2005, № 16.
  7. Солтицкая Т. А., Чжан Бо. Организационная культура как фактор развития системы управления человеческими ресурсами в китайских компаниях. СПбУ, 2006.
  8. Аршавский Г. А. HR в современном Китае: актуальные проблемы управления.
  9. Бурчакова М. А. Особенности международного управления человеческими ресурсами в Китае. РУДН, 2005
  10. Сюй Дзин. Новые тенденции управления персоналом на современных китайских предприятиях. 2009

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle