Системно-динамический подход.
Многие ученые используют метафору «жизненный цикл организации», чтобы объяснить процесс ее организационного развития с течением времени. Эта теория казалась очень интересной, особенно в 1990-е годы.
Различные модели данного процесса отличаются количеством этапов жизненного цикла. В целом, теории на стадиях организационного развития постулировали общие последовательности в организации, как они выживают и развиваются с течением времени, некоторые из них также включают спад цикла. Согласно теории жизненного цикла, изменения неизбежны: юридическое лицо имеет в своей основе форму, логику, программу или код, который регулирует сам процесс его изменений с начала и до конца его функционирования.
Попытки доказать существование некой общей модели жизненных циклов компании не увенчались успехом, однако среди исследователей есть определенный консенсус о том, что малые коммерческие организации могут прогрессировать на различных этапах развития с течением времени.
Несмотря на то, что согласно теории жизненного цикла организации, изменения организации считаются резкими и дискретными, мы попытались увидеть переходы организаций через различные этапы в качестве непрерывного процесса. Для того чтобы сделать это, ученые разработали системно-динамическую модель.
Некоторые ученые говорят о том, что каждая организация имеет 9 наиболее значимых моделей жизненного цикла организации. Основой для развития динамической модели является развитие компании благодаря изменениям, таким как производящие результаты, предпринимательские способности, формальные правила и процедуры, а также вовлечение индивидов в работу организации.
Организации, в соответствии с этой моделью, начинают бизнес, опираясь на свою предпринимательскую активность, которая позже сочетается с задачами на достижение результатов. Организационное снижение происходит в основном из-за чрезмерного упора на стабильность, администрирование и формализацию.
Одной из наиболее распространенных моделей жизненных процессов организации является модель Адизеса, которая включает 10 этапов. Первые 5 описывают стадии разработки и роста, а следующие 5 — фазы снижения и упадка.
1 этап («Ухаживание»). На данном этапе компания еще не родилась, предварительная цель этого этапа заключается в аккумулировании энтузиазма основателя и его приверженности своей мечте.
2 этап («Младенчество»). Этот этап подразумевает просчет финансовых рисков, заключение договоров с учредителями. Как настоящему ребенку, младенческой организации нужны две вещи, чтобы выжить: 1) периодическое вливание «молока» (оборотного капитала) и 2) безусловная любовь их родителей (учредители).
3 этап («Go-Go»). Данный этап подразумевает успешный и быстрый рост компании, высокие достижения за короткий период. На данном этапе компании может показаться, что она способна решить любые проблемы.
4 этап («Отрочество»). На данном этапе компания должна найти жизнь, кроме той, которая обеспечивается учредителем. В этот период организация сталкивается с тремя основными проблемами: децентрализация власти, смена руководства от предпринимателя к профессиональному менеджменту, цель перемещения. Основной задачей этого этапа является повышение рентабельности компании.
5 этап («Оптимальность»). Этот этап характеризуется оптимальным положением в жизненном цикле, где организация, наконец, достигает баланса между контролированием и гибкостью.
6 этап («Стабильный»). Этот этап характеризуется стабильным положением компании на рынке, но в этот момент она начинает терять гибкость из-за чрезмерной уверенности руководителя в завтрашнем дне.
7 этап («Аристократия»). На этом этапе проявляются последствия этапа стабильности. Компания пренебрегает проведением анализа долгосрочных перспектив, в основном ориентирована на краткосрочные перспективы. Таким образом, компания работает в рамках системы, поддерживая статус-кво, и не разрабатывает каких-либо инноваций.
8 этап («Ранняя бюрократия»). На данном этапе решение возникающих проблем сублимируется поиском виновников. Люди участвуют в межличностных конфликтах, решают только свои личные проблемы. Работа в группе полностью отсутствует.
9 этап («Бюрократизм»). На этом этапе компания уже не может генерировать достаточные ресурсы, чтобы поддерживать себя. Таким образом, компания работает уже в так называемом ритуальном режиме.
10 этап («Смерть»). Этап падения организации. Он наступает, когда никто не сохраняет стремление к поддержанию организации.
Когда компании начинают производство, они уверены, что нужны какие-то инвестиции. Они несут некоторые фиксированные и переменные издержки в начале, в то время как они получили бы деньги с задержкой после завершения производства продуктов и поставки их на рынок. Такое поведение особенно характерно при запуске фирм, потому что они не имеют достаточной репутации на рынке, чтобы эффективно продавать свою продукцию.
Таким образом, указанная задержка в получении дохода вызовет дефицит в финансовых ресурсах в самом начале. Некоторые преодолевают этот недостаток с помощью кредитов, приема предварительных платежей или продажи акций. Далее «младенческая» компания, наконец, выставляет свои продукты или услуги, которые начинают пользоваться большим спросом, наблюдается стабильный рост продаж и здоровый денежный поток от продаж, что впоследствии будет способствовать переходу организации на следующий этап своего жизненного цикла — Go-Go " [7]
Как мы уже упоминали выше, учредитель может принять решение о продаже акций. В результате, доля основателя уменьшается, как и доля учредителя, что может уменьшить его приверженность к фирме. В эти первые годы жизненного цикла организации, приверженность учредителя и его усилия могут показать очень впечатляющий эффект на выходе. Снижение доли учредителя вызывает деградацию объема производства и организации, в результате чего объем денежных средств уменьшается. Это способствует все большему и большему давлению на учредителя и вызывает все большие продажи акций, что снова обостряет приверженность основателя.
После преодоления первого кризиса, наблюдается увеличение продаж. Данный фактор дает основателю основания думать, что он приобрел большой успех и теперь может направить ресурсы на другие цели.
Таким образом, он может думать о расширении бизнеса, об открытии новых линий с потенциальным аналогичным успехом. К сожалению, зачастую его амбициозность приводит к снижению пригодности продукта. Диверсификация бизнеса, если не обращать внимания на пригодность среди линий, увеличивает стоимость различных операций, таких как распределение, производство и маркетинг. Кроме того, отсутствие достаточных знаний и опыта работы в разных областях увеличивает издержки принятия решений для организации в целом.
Так, амбициозность основателя может привести к снижению пригодности продукта, который в свою очередь увеличивает затраты.
Далее, после успешного запуска либо наоборот неудачного открытия новой линии компания постепенно переходит в фазу стабильности. Как мы уже говорили выше, для этой фазы характерно чрезмерное спокойствие основателя, что никогда не способствует успеху компании. В таком состоянии компания движется по уже проверенному пути, не ищет новых возможностей, новых идей. В конце концов, данная фаза постепенно переходит в остальные пять, которые характеризуют период упадка, а затем и полной смерти компании. Никто не знает, сколько будет длиться период стабильности той или иной компании. У одних он может длиться стабильно несколько лет, принося стабильную хорошую прибыль. У других меньше. В каждом конкретном случае все зависит от вида деятельности, учредителей, места, положения на рынке, популярности у потребителей. На наш взгляд, фаза стабильности является наиболее опасной фазой, так как именно в этот период основатели расслабляются, перестают искать какие-либо конкурентные преимущества перед другими компаниями, не заинтересованы в раскрутке бизнеса, как они это делали при открытии или во время кризиса. К сожалению, в этот период учредителю может показаться, что он уже достиг своей мечты. После этого генерирование идей прекращается, бизнес начинает «увядать».
У многих стабильных предпринимателей чувство опасности появляется только в тот момент, когда начинает снижаться прибыль, которую приносит компания. На наш взгляд, тревогу надо начинать бить при постоянных колебаниях финансовых результатов, либо при упадке популярности компании на рынке. К сожалению, когда начинают падать финансовые показатели может оказаться поздно что-то исправить. При нынешнем развитии рыночной экономики очень трудно постоянно держать планку, легко войти на рынок, но также легко и выйти из него, а точнее компанию могут легко вытеснить конкуренты.
Таким образом, жизненный цикл компании нельзя изменить, но его можно поправить или, во всяком случае, сделать все возможное, чтобы проще пережить периоды упадка. Конечно, периоды упадка были, есть и будут, и нельзя сказать, что это плохо. Некоторых предпринимателей это наоборот может «встрясти», вывести из состояния спячки или стабильного положения. В эти моменты всегда наблюдается наибольший взлет новых идей и продуктов. Но, предугадывая эти периоды, можно пройти через них быстрее и не так болезненно для компании.
Модель Адизеса включает 10 этапов или циклов, через которые проходит компания. Первые 5 циклов характеризуют рост развития компании, а вторые наоборот - спад продаж, упадок. Все эти стадии непременно повторяются, т. е. являются цикличными, поэтому избежать их невозможно. Но можно быть готовым к этим стадиям, особенно к наиболее неприятным из них. Как говорится предупрежден - значит вооружен.
Литература:
- Джозеф Юджин Стиглиц «Цена неравенства. Чем расслоение общества грозит нашему будущему»
- Крум Э. В. «Экономика предприятия. Практикум»
- Задорожная А. Н. Финансы организации (предприятия)
- Стровский Л. Е. «Внешнеэкономическая деятельность предприятия».
