Определение соответствия культуры организации принятой стратегии



Определение понятия организационной культуры истратегии организации.

Менеджер сегодня и менеджер завтра — это два совершенноразных специалиста. На менеджера сегодня оказывается огромное давление с различных сторон. Например, проблема мотивации и стимулирования сотрудников. За прошедшие годы, менеджер доказал, что процесс управления — работа непростая. Происходящие в этой сфере события изменили и утяжелили данную работу еще больше. Ответом на это стали новые теории и концепции менеджмента, в которых описывается необходимый и полезный опыт предыдущих поколений. В будущем же, ключом к успеху будет служить не закрепления менеджмента, какстатуса-кво, а как поддержание наивысшего уровня проведения изменений в организации, которые только может выдержать организация. Завтрашний менеджер столкнется с рядом парадоксов. Например, для организации изменений требуется высокий уровень стабильности. Ведь радикальные изменения, проведенные без основных принципов стабильности, приведут к полнейшему хаосу. При внедрении изменений грамотные управленцы должны учитывать такие критические источники стабильности, как, например, культура организации, как раз с ней связан следующий парадокс. Фокусироваться нужно не на самой организационной культуре, а на том, что ее формирует. На данный момент, практикующие менеджеры осознали важность соответствия между организационной культурой и стратегией фирмы, а так же важность самой культуры организации.

В этой части статьи хотелось бы обозначить некоторые понятия, необходимые для дальнейшего понимания темы статьи. Это понятие культуры организации и стратегии организации. Выясним что же такое организационная культура. Организационная культура — это упорядоченный набор наиболее значимых аспектов, которые принимаются, в основном, руководством компании, и находят отражения в ценностях и нормах организации, которые в свою очередь определяют поведение сотрудников и ценностные ориентиры всей компании. Ценности предприятия передаются работнику через духовные и материальные средства, такие как стиль руководства, политика компании, ценности и эстетика, методы принятия управленческих решений и т. д.

Далее раскроем сущность понятия стратегии. Стратегия — это упорядоченный план необходимых действий, которые помогут в достижении поставленной цели. Стратегию определяют именно цели. Правильное определение цели, позволит грамотно выбрать ориентиры, а значит составить наиболее выгодную стратегию.

Связь культуры организации иее стратегии.

Одним из вопросов, который важен для любой организации, является вопрос о том, соответствует ли культуры организации и стратегии организации. Для ответа на данный вопрос необходимо разобрать стратегию на меньшие составляющие, на отдельные задачи и более мелкие цели, которые образуют масштабную программу стратегических действий. За основу анализа будут взяты именно эти задачи, которые мы можем изучить их с двух сторон:

‒ определить важность и срочность цели (задачи) для успешного функционирования стратегии;

‒ рассмотреть реальную совместимость между задачей и отдельным аспектом организационной культуры, которая отвечает за достижение этой цели.

Г. Шварц и С. Дэвис построили матрицу, основой матрицы являются две переменных, описанных выше, они показывают уровень успешности и степень риска выбранной стратегии при условии действующей организационной культуры. Для этого используется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием опыта и интуиции управленца. Проведение данных действий помогут найти ответ на вопрос о том, что предпринимать в случае несовместимости стратегии и культуры. Матрица представляет собой таблицу из девяти ячеек, по вертикали указывается важность задачи для успеха стратегии (большая, средняя, небольшая), а по вертикали совместимость между стратегией и культурой (высокая, средняя, низкая). Ячейки разделены по диагонали на три зоны: зона недопустимого риска, зона управляемого риска и зона незначительного риска (рис. 1).

Рис. 1. Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису)

Определив по матрице «культурный» риск для своего предприятия, менеджер наверняка захочет решить проблему несовместимости, если таковая имеется. Для решения проблемы несовместимости выделяют четыре пути решения проблемы:

‒ игнорирование культуры организации, которая мешает в полной мере реализовать задуманную стратегию;

‒ управляющая группа компании подстраивается под существующую в организации культуру, сутью этого подхода является поиск альтернативных вариантов стратегии, которые позволяют обойти все барьеры организационной культуры;

‒ попытки изменить культуру организации так, чтобы она подходила под выбранную стратегию, этот подход является они из наиболее сложных и продолжительных, а также требует значительных ресурсов, иногда этот подход является единственно возможным;

‒ изменение стратегии с целью подстраивания под культуру.

Таблица 1

Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру

Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
— Диверсификация по продукту и рынку.	— Дивизиональная структура.	— Приверженность централизации. — Единоначалие. — Иерархичность.	— Создание центров прибыли. — Четкое стратегическое планирование. — Измерение эффективности.
— Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка.	— Отлаженная система стимулирования. — Приспособление информационной системы.	— Распределенная власть — Индивидуалистическая ориентация. Отношения важнее работы.	— Закрепление за работниками определенных сегментов рынка.
— Развитие новых рынков.	— Матричная структура.	— Множество центров власти. — Функциональная ориентация.	— Назначение координаторов. — Комитеты по планированию. — Вовлеченность высшего руководства.

Заключение.

В заключении статьи хотелось бы еще раз отметить важность совместимости культуры и стратегии, это указывает на то, что все усилия фирмы должны быть направленный на уменьшение возможного риска. Если же этого сделать невозможно, из-за трудностей в работе фирмы или из-за структурных изменений в отрасли, то целесообразно будет совместное использование трех последних подходов для того, чтобы вывести «культурный» риск на приемлемый уровень.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1998.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Гном-Пресс: Элит, 2000
3. Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: 2000
4. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2004
5. Гребцов В. Е. Менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2001
6. Занковский А.. Организационная психология. М., 2000
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002
8. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. М., 2000
9. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 2001
10. Столяренко Л. Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. — Ростов н/Д: «Феникс», 2001
11. Сухов А. Н. Социальная психология — М.: Академия, 2002