Библиографическое описание:

Бойцов А. Е. Разработка системы KPI в коммерческой организации ООО «Научный Прогресс — М» г. Москва // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1137-1140.



Ключевые показатели эффективности. Их часто называю сокращенно КПЭ — Ключевые Показатели Эффективности или KPI — KeyPerformanceIndicators. Это показатели, которые отражают ключевые задачи работников [1]. За качественное выполнение или перевыполнение этих задач, компания выплачивает сотрудникам премию. Показатели заставляют сотрудника ориентироваться на достижение определенных целей. Работодателю позволяет оценить результаты труда работника и вознаградить его за эти результаты. Таким образом вознаграждение становится обоснованным и объективным. [2]

Почему показатели называются ключевыми? Разберем на примере. Например, у нас может быть показатель: «Ежемесячная выручка отдела продаж». Является ли этот показатель ключевым? Например, для руководителя бухгалтерии очевидно, что это не ключевой показатель эффективности. Для него важно, сдавать вовремя отчетность, не допускать в ней ошибок и т. д. А является ли показатель выручки отдела продаж для руководителя отдела продаж? Здесь на самом деле не всё так однозначно. Вполне возможно, что является, а возможно, что и нет. Он является ключевым, если цели этого руководителя направлены на увеличение или управления выручкой, или если зона ответственности руководителя отдела продаж подразумевает под собой наличие соответствующих полномочий инструментов управления данным показателем [2]. Прежде чем заняться внедрением системы KPI у себя в компании, нужно определить в целом, готова ли компания к внедрению этих показателей, есть ли источники информации для расчета показателей, оперирует ли компания какими-то планами, бюджетами. На сколько точно и скрупулёзно относятся сотрудники к их выполнению. Бывает в компаниях такая динамичная внешняя среда, что сотрудники компании, могут воспринять планы развития и бюджет компании скорее, как формальные документы, которые просто должны быть. Если они поймут, что можно достичь какие-то сверх результатов, они могу пожертвовать ранее утвержденными планами. Собственно, в такой парадигме попытка компании, привязать деятельность сотрудников к каким-то быстро устаревающим документам — таким как бюджет, различного рода планы продаж и т. д. может привести к некорректной работе системы ключевых показателей эффективности или к снижению результатов компании. Важно понять уже на старте, предшествующими разработками — компания бюрократическая с хорошей точки зрения или нет. Если да, и есть разного рода источники информации, а люди живут в парадигме планов и задач, то KPI внедрить будет легче. Если скорее нет, то тогда следует просто понимать, что при настройке ключевых показателей эффективности, нужно быть особенно внимательным к тому, какая информация используется для расчета и на сколько жесткие целевые планки мы устанавливаем. Важно понимать, что если сотрудники компании не привыкли жить в парадигме планов и четких и измеримых задач, то это будут дополнительные сложности на этапе внедрения проекта [2].

Под системами ключевых показателей эффективности на практике, можно понимать различные виды систем. Как связанные со стратегической целю компании, так и установленные просто руководителем для своих подчиненных и не имеющими связи с целями более верхнего уровня — стратегическими целями компании [3]. Зачем привязка показателей к стратегии компании? Она позволяет направить работу сотрудников компании в едином векторе. А именно, в направлении цели. Может ли система показателей помочь компании, например, в кризис? Прежде всего, ключевые показатели эффективности, как уже писалось ранее, фокусируют сотрудников на цели компании. Соответственно, ключевые показатели эффективности в кризис, могут помочь сфокусировать сотрудников на том что важно в данный момент. Это может быть снижение издержек, погашение дебиторской задолженности, стабилизация выручки или что-то ещё. Кроме этого, одна из мировых тенденций в области мотивации персонала в кризис — это усиление зависимости между результатами сотрудника и его вознаграждением. Если до кризиса многие компании готовы платить слабо учитывая результаты конкретного сотрудника, то в кризис количество таких компаний снижается. И в кризис у многих возникает вопрос — как платить премию с привязкой к результату? Как измерять эти результаты, как устанавливать размер вознаграждения и прочее? Система KPI позволяет связать результат и вознаграждение. И таким образом повысить систему мотивации [2].

В ходе исследования организации ООО «Научный Прогресс — М» г. Москва для разработки системы KPI проведен анализ мотивации персонала и возможности внедрения системы ключевых показателей. Данная компания зарегистрирована в 1996 г. С 1998 г. занимается поставками электро-изделий бытового и промышленного назначение, а затем и поставками защитной и светотехнической продукции для авиационной и космической промышленности. В 1996 г. деятельность компании начиналась с гаража и двух человек в офисе. Начиная со второй половины 1999 г, компания начинает активнее развивать область авиационных комплектующих, эффективнее работая с заводами изготовителями. Руководитель компании принимает решение о найме профессионального менеджера по продажам и специалиста по снабжению. Вообще со времени основания и до 2015 г. работали 38 сотрудников различных подразделений. При этом в компании за все эти годы не внедрялись никакие современные методы управления и развития бизнеса. Бизнес развивался только за счет увеличения ассортиментной матрицы и увеличения количества сотрудников.

В 2015 г. Руководство компании принимает решение о развитии в область увеличения продаж. Для этого в штат принимают опытного маркетолога, который начал активно заниматься привлечением клиентов на сайт. Количество новых клиентов стало увеличиваться и руководству компании ничего не оставалось как принять решения о найме новых сотрудников в отдел продаж и на склад. В следствии этого, отдел продаж поделился на два структурных подразделения — это отдел по работе с входящими заявками и звонками и активный отдел, в обязанности которого входит привлечение клиентов путем холодных звонков, встреч, посещение выставок.

В ходе исследования были произведены расчёты коэффициентов текучести, среднесписочной численности персонала, коэффициент оборота, коэффициент стабилизации кадров. Данные расчеты показали, что текучесть кадров находится на уровне 8–11 %. Это говорит о том, что текучесть кадров находится на уровне выше минимального, тогда как минимальный показатель должен достигать отметки 3–5 %.

Для того чтобы выяснить причину текучести кадров был проведен опрос по средство анкетирования [4] на степень лояльности сотрудников к компании, оценки уровня мотивации и анализа внутреннего климата в компании.

Исходя из ответов респондентов в ходе анкетирования был сделан вывод что есть большие проблемы с мотивацией персонала. Некоторые просто не хотят работать, а кто-то на работу ходит просто потому что это необходимо для заработка, кто-то считает, что просто надо ходить на работу т. к. все ходят. Несмотря на статистику в процентах, которая была приведена ранее, уже из опроса можно понять, что коллектив в компании находится в напряженном состоянии. В большинстве случаев причина этому недооценка сотрудника в материальной части и в субъективной оценке деятельности отдельного сотрудника. Руководство компании оценивают работу всех сотрудников одинаково, не зависимо от того, кто какой вклад вносит в развитие компании. Сотрудники понимают, что как бы они ни выполняли свою работу заработная плата их не увеличится, их работу просто не заметят и не оценят должным образом. Исходя из этого можно сделать вывод что об инициативе для развития компании со стороны рядовых сотрудников не может быть и речи. По внутренней атмосфере местами есть тоже погрешности, возможно это следствие незаинтересованности сотрудников к работе. Всё дело в том, что компания просто не ставит конкретных показателей для оценки сотрудников из-за этого руководству компании не виден результат работы каждого сотрудника в отдельности. На основании всего выше перечисленного и на основании расчетов показателей, можно сделать вывод что разработка и внедрение системы KPI с привязкой к мотивации персонала просто необходима для компании.

В компании ООО «Научный Прогресс — М» рекомендуется внедрять систему показателей самостоятельно, без привлечения сотрудников т. к. наиболее эффективным способом разработки системы показателей является их разработка силами топ-менеджеров компании [5]. Таким образом будет максимальная вовлеченность руководителей подразделений в процесс разработки и внедрения.

Пример расчета показателей с привязкой к мотивации для менеджеров по продажам.

Таблица 1

Показатели менеджеров по продажам

Вес показателя

Порог

Цель

Вызов

Наличие ошибок

0,2

3

2

0

0,8

1

1,2

Коэффициент конверсии из звонка в продажу

0,3

30 %

50 %

60 %

0,8

1

1,1

План по звонкам

0,2

210

273

315

0,8

1

1,1

План по отзывам

0,1

50 %

70 %

80 %

0,8

1

1,2

Коэффициент отгруженных новинок

0,2

10

15

20

0,8

1

1,1

Выделим наиболее значимые показатели для отдела продаж и свяжем их с мотивацией в Таблице 2. Т. к. наибольшим показателем качества работы для каждого менеджера по продажам является выполнения плана и большую часть зарплаты они получают именно оттуда, то бонусную часть к этому показателю мы привязывать не будем, а рассмотрим где менеджеры по продажам могут улучшить качество работы. Окладная часть менеджер по продажам составляет 30000 рублей. Фиксированную часть оставим только 15000 рублей, к мотивационной части прибавим 50 % для увеличения рычага мотивации и буферизации негатива сотрудников.

Формула расчета: 30000/2+50 % = 22500

Привязку к мотивации рассмотрим в Таблице 2

Таблица 2

KPI спривязкой кденежному вознаграждению

Уровень

Расчет

Премия

Наличие ошибок

2

22500*0,2

4500 руб.

Коэффициент конверсии из звонка в продажу

50 %

22500*0,3

6750 руб.

План по звонкам

280

22500*0,2

4500 руб.

План по отзывам

50 %

22500*0,1*0,8

1800 руб.

Коэффициент отгруженных новинок

25

22500*0,2*1,1

4950 руб.

Итого: 22 500 руб.

Из табличных данных выше и из методик расчета, сотрудник компании видит, что он может зарабатывать больше, если будет выполнять свои показатели на 100 %+ и знаете теперь как это делать. От сюда разумно предположить, что сотрудник будет стремиться улучшить показатели которые ему ставит руководство для того чтобы получить больше зарплату на следующий месяц, ну а компания тем самым, так же получает дополнительную экономическую выгоду.

Теперь рассчитаем экономическую выгоду компании от внедрения системы. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30 %, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала [3, с. 10]. Возьмем расчеты по компании, которые находятся на поверхности, это увеличение трех показателей на 15 % — это конверсия, средний чек и количество повторных покупок.

Формула расчета: 1,15*1,15*1,15 = 1,52 = 52 %, т. е. даже если задать планку на 15 % по каждому из этих показателей прибыль увеличится на 52 %. Допустим примененные показатели эффективности принесут лишь 10 % к прибыли. Показатели оборота в марте 2016 года в компании по двум отделам составили примерно 48000000 рублей. Средняя чистая прибыль в компании = 15 %, от сюда:

Формула расчета: 48 000 000*15/100 = 7200000 рублей.

Далее считаем дополнительную прибыль после внедрения показателей — 10 %.

Формула расчета: 7200000*10/100 = 720000 рублей в месяц.

Приведем в пример увеличение мотивации для каждого сотрудника на 25 %, если все показатели будут достигнуты планки «Цель». Допустим, что для достижения этих показателей всем выше перечисленным 38 сотрудникам потребовалось достигнуть планки «Цель» и каждый из них дополнительно заработает 25 % сверху окладной части. Возьмем среднюю окладную часть в компании 45 000 рублей и прибавим к ней 25 %.

Формула расчета: 45000*1,25 = 56250–45000 = 11250

Т. е. предположительно каждый сотрудник получил за месяц дополнительно 11250 рублей.

Формула расчета: 11250*38 = 427500

Вычислим дополнительную чистую прибыль компании после расчета с сотрудниками, которые добились планки «Цель» и принесли компании дополнительно 10 % к чистой прибыли.

Формула расчета: 720000–427500 = 292500 — чистая прибыль.

Формула расчета доли чистой прибыли с учетом всех расходов: 292500/720000 = 40,62 %.

Посчитаем ROI. Формула расчета

(720000–427500)/427500*100 % = 68,42 %

Исходя из выше приведенных расчетов можно сделать вывод что внедрение показателей эффективности в организацию ООО «Научный Прогресс — М» является выгодным шагом т. к. способствует увеличению прибыли для компании и сотрудников. Внедрив систему мотивации по предложенному выше сценарию компания ООО «Научный Прогресс — М» однозначно находится в плюсе и может увеличить свою прибыль вплоть до 52 % при грамотном подходе и разработке показателей. Кроме экономических выгод, компания так же приобретает высоко мотивированных сотрудников, которые понимают конкретный план действий для увеличения своей зарплаты. Системы материальной мотивации теперь для них становится прозрачной.

Литература:

  1. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI // М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
  2. Масаев В. Ключевые финансовые показатели для оценки деятельности предприятия // «LAP Lambert Academic Publishing». 2014. 144 с.
  3. А. Клочков KPI и мотивация персонала // «Эксмо». 2010. 103 с.
  4. Дмитриева Л. И. Учебник: Управление персоналом // Методические указания — 2010, — 34 с.
  5. П. Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке // «Вильямс». 2007. 286 с.
  6. З. В. Якимова, А. С. Новгородов. Управление персоналом организации // Учебное издание ВГУЭС 2012
  7. А. С. Новгородов, В. И. Николаева. Управление персоналом // Учебное издание ВГУЭС. 2012. 45 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle