Библиографическое описание:

Баронина Н. И. Совершенствование системы деловой оценки персонала в ООО «Юпитер» // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1115-1118.



Статья посвящена вопросу деловой оценки персонала, результаты которой дают возможность оценить эффективность реализуемой кадровой политики и системы управления персоналом в целом. В статье рассматриваются теоретические аспекты деловой оценки персонала. По результатам проведенных исследований предлагаются разработанные рекомендации для совершенствования системы деловой оценки персонала ООО «Юпитер». Определен социально-экономический эффект от предлагаемых рекомендаций.

Ключевые слова: деловая оценка персонала, управление персоналом, кадровая политика, управленческие решения, эффективность

Современные источники литературы представляют деловую оценку персонала как отдельную функцию в системе управления персоналом. В трудах М. Магура под деловой оценкой персонала понимается один из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах компании. О. С. Виханский деловую оценку персонала описывает как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем.

Оценка персонала позволяет провести эффективную диагностику уровня развития необходимых компетенций, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными и/или экспертными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы развития карьеры, как для отдельных сотрудников, так и для всего персонала организации.

Актуальность и практическая значимость исследования определяются тем, что почти каждое предприятие сталкивается с проблемой низкой эффективности проводимой деловой оценки персонала. Изучение опыта многих предприятий дает понять, что эффективная система деловой оценки выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом в целом.

Оценка работы персонала  важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Согласно проведенным исследованиям было выявлено, что для оценки работы труда персонала ООО «Юпитер» используется только один метод — бальный, который по результатам анализа был признан неэффективным по следующим причинам:

  1. Первая причина, которая была названа работниками — это устаревшие должностные инструкции. Так как степень сложности выполняемой работы оценивается именно в соответствии с должностной инструкцией, то 87 % опрошенных сотрудников считают уже по одному данному критерию этот метод не применим. Объясняется это следующим. Должностные инструкции как когда-то выдавались при заключении трудового договора и до сегодняшнего дня не менялись. Однако характер выполняемых работ за эти годы изменился. Есть должностные обязанности (записи в должностных инструкциях) которые не выполнялись с первого дня работы (в виду характера работ), есть перечень обязанностей, который за эти годы появился, при этом в должностную инструкцию не внесен. Отсюда путаница и неточности, погрешности при проведении оценки качества труда.
  2. Вторая причина — субъективное мнение оценщика. Зачастую оценщиком ставят независимое лицо, но данный человек при этом не настолько глубоко разбирается в тонкостях оцениваемых работ. Соответственно, как ему кажется «правильным», так он и оценивает. Плюс порой на процесс оценки оказывает влияние личная симпатия к оцениваемому.
  3. Третья причина — разные виды работников. Здесь рабочие высказали мнение о том, что невозможно данный метод применить ко всем видам персонала: и специалистам и служащим, и рабочим и т. д.

Подводя общий итог проведенным исследованиям можно сделать вывод, о неэффективности используемого метода бальной оценки качества труда.

В связи с этим руководству данного предприятия необходимо пересмотреть этот вопрос. Организационными рекомендациями по совершенствованию системы деловой оценки должны стать следующие:

  1. Руководству ООО «Юпитер» четко определить и сформулировать цели проведения оценки работников. Целями могут быть:

− оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

− снизить затраты на обучение;

− поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

− организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

− разрабатывать кадровые программы развития персонала.

  1. Организовать эффективную систему оценки результативности труда работников. Для этого необходимо:

− установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

− выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

− обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

− вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

− обсудить оценку с работником;

− документировать оценку.

  1. Четко определить этапы оценки труда для каждого конкретного рабочего места. Они могут предполагать:

− описание функций;

− определение требований;

− оценку по факторам (конкретного исполнителя);

− расчет общей оценки;

− сопоставление со стандартом;

− оценку уровня сотрудника;

− доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

− используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

− информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

− результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

− система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

  1. Определить и выбрать наиболее эффективные методы оценки труда, имеющие минимум недостатков. К ним можно отнести:

− оценка результата;

− оценка поведения;

− рейтинги успешности;

− процедуры ранжирования;

− анкетирование;

− метод оценки по решающей ситуации.

  1. регулярно проводить опросы сотрудников на предмет понятности методов оценки их труда, приемлемости и эффективности.

Совершенствование системы деловой оценки в ООО «Юпитер» будет включать в себя следующие шаги:

  1. Работа над системой оценки в ООО «Юпитер» должна начаться с утверждения высшим руководством принятого решения о разработке и внедрении системы оценки персонала. Это может быть приказ или распоряжение о создании системы оценки персонала в компании.
  2. Создание рабочей группы. Рабочая группа создается по принципу участия всех заинтересованных сторон. То есть в нее должны входить руководители среднего звена, которые непосредственно работают с персоналом и руководят им, представители отдела кадров, те, которые будут разрабатывать и внедрять систему оценки, и если есть такая возможность  привлеченные специалисты со стороны.
  3. Выбираем метод оценки. Метод оценки персонала, как правило, выбирают по нескольким критериям. К ним относятся:

− затратность,

− сложность детализации и внедрения,

− но главным и основным критерием является цель, ради которой проводится оценка. Например:

Если цель — измерить результаты труда, то оцениваем показатели эффективности, значит, лучший метод в данном случае — оценка по ключевым показателям эффективности.

Если цель — выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами, значит, можно выбрать метод «360 градусов».

Если цель — оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр», или «Оценку по компетенциям», и т. п.

  1. Подготовка документов. Для того чтобы система оценки персонала была качественной, нужно составить документы, на основе которых создается система оценки персонала и затем без затруднений проводятся последующие процедуры оценки персонала в компании. Например: «Положение об оценке персонала компании», «Регламент проведения процедуры оценки», «Оценочные формы», «Инструкции для менеджеров и сотрудников по правилам проведения оценки персонала».
  2. Подготовка персонала к оценке.

После утверждения документов, регулирующих порядок работы над системой оценки, необходимо познакомить всех сотрудников ООО «Юпитер» с принципами и содержанием оценки, которая им предстоит в будущем.

План по разработке и внедрению системы оценки лучше представлять директором ООО «Юпитер» в виде презентации. Это позволит подать информацию более структурированно и четко и избавит руководителя от чтения больших текстов.

  1. Проведение первой оценки. Первая оценка всегда отличается от последующих, так как она апробирует систему и выявляет недочеты, дает информацию для ее доработки.
  2. Подведение итогов, выводы.

Собранная информация о результатах оценки выступает в качестве повода к последующим действиям. На данном этапе на руках у руководства есть полные сведения о том, насколько успешен или недостаточно успешен каждый сотрудник, рекомендации руководителей по изменению условий оплаты или статуса для одних сотрудников, для других сотрудников могут быть рекомендованы обучение или изменение квалификации. На основе этих сведений планируется карьера сотрудников.

Обязательно нужно понимать, что оценка персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат  это информация в той форме, в которой хочет получить ее руководитель. Косвенный результат  импульс к профессиональному саморазвитию тех сотрудников, которые участвовали в проводимых мероприятиях. После же получения обратной связи о результатах (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

Внедрение данных рекомендаций позволит исследуемому предприятию повысить эффективность системы деловой оценки персонала, что позволит в целом улучшить общий процесс управления персоналом предприятия.

Литература:

  1. Роенко Н. О. Совершенствование системы деловой оценки персонала в торговой организации / Н. О. Роенко // Молодой ученый. 2016. № 10. С. 838–845.
  2. Магура М. Оценка работы персонала / М. Магура, М. Курбатова. 2-е изд. М.: Интел-Синтез, 2010. 305 с.
  3. Могилёвкин Е. А. Нестандартные методы деловой оценки персонала / Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов // Управление человеческим потенциалом. 2011. № 2. С. 128–134.
  4. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. 240 c.
  5. Кибанов А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. 48 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle