Библиографическое описание:

Кудряшова К. Н., Фалалеева Е. В. Повышение клиентоориентированности персонала как направление профилактики организационных конфликтов // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 795-798.



В статье рассмотрена взаимосвязь между клиентоориентированностью персонала организации и управлением организационными конфликтами. Проанализирован диагностический инструментарий и варианты консалтинговых услуг в сфере управления конфликтами. Предложены рекомендации для совершенствования системы управления конфликтами через повышение уровня клиентоориентированности персонала.

Ключевые слова: организационный конфликт, управление конфликтом, консалтинговые услуги, внутренняя и внешняя клиентоориентированность

Тема организационных конфликтов знакома каждой организации вне зависимости от сферы деятельности и стадии жизненного цикла. Однако, в условиях финансово-экономического кризиса организационные конфликты имеют тенденцию к обострению. Прежде всего, это связано с сокращением части персонала и перераспределением функционала между оставшимися сотрудниками. Увеличение рабочей нагрузки и конкуренция за рабочее место неизбежно ведут к увеличению числа межличностных конфликтов в организации. Стресс на рабочем месте, конфликтная обстановка в коллективе зачастую негативно сказываются на отношении персонала к клиентам, что в свою очередь снижает клиентопоток и усугубляет финансовую ситуацию в организации. Таким образом, причинно-следственный круг замкнулся.

Управление организационными конфликтами требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

В предлагаемой нами концепции рассматривается взаимосвязь между клиентоориентированностью персонала и уровнем конфликтности. При этом, мы разделяем точку зрения С. Н. Апенько и М. Н. Шавровской о том, что клиентоориентированность организации включает в себя отношения как с внешними клиентами, так и с внутренними. Внешние клиенты — это лица, которые обеспечивают финансовое благополучие организации с помощью приобретения товаров или услуг и не являются сотрудниками этой организации. Внутренние клиенты — это все сотрудники компании, их работа влияет на работу всей организации, поэтому необходимо обеспечивать этих людей средствами для выполнения поставленных задач [1].

Таким образом, конфликты между сотрудниками или между структурными подразделениями не только свидетельствуют о снижении уровня внутренней клиентоориентированности организации, но и нарушают работу цепочки бизнес-процессов, что снижает качество сервиса при оказании услуг или продаже товаров, а значит, снижает внешнюю клиентоориентированность организации.

На рисунке 1 представлена типовая схема коммуникаций, свойственная для любой организации. Ключевые участники взаимодействия: сотрудники и клиенты. При этом каждый из сотрудников может одновременно прибывать в одной, двух или даже трех ипостасях: руководитель, коллега, подчиненный.

Рис. 1. Типовая схема организационных коммуникаций

Соответственно, любой конфликт между руководителем, коллегами и подчиненными ведет к снижению уровню внутренней клиентоориентированности, а конфликты между сотрудниками и клиентами — к снижению внешней клиентоориентированности.

Успех в разрешении конфликта, а значит и успех в повышении уровня клиентоориентированности, во многом обусловлен выявлением основных противоречий и интересов инициаторов конфликта. Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией необходима правильная диагностика причин, породивших конфликт. Чем точнее выяснена природа зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее их устранение. Однако, проведенный нами тематический анализ, показал, что специалисты кадровых служб и HR-менеджеры имеют, как правило, очень ограниченный диагностический инструментарий как для диагностики конфликтов в организации, так и для диагностики клиентоориентированности сотрудников.

Как правило, наибольшей популярностью при исследовании взаимоотношений между сотрудниками и клиентами пользуется включенное наблюдение, опрос персонала и системно-ситуационный анализ конкретных инцидентов. Однако, из методик ориентированных непосредственно на исследования предрасположенности личности к конфликтному поведению, подходящих для организационной диагностики, можно выделить, пожалуй, только методику К. Томаса, М. Дойча (адаптация Н. В. Гришиной) [2].

Данная методика позволяет выявить доминирующих способ урегулирования конфликтов: соревнование, приспособление, компромисс, избегание и сотрудничество. Эти способы разрешения конфликтной ситуации дифференцируются по степени выраженности двух составляющих: а) внимания к собственным интересам и готовности их отстаивать; б) внимания к интересам другого и готовности принять их.

Большинство же остальных психологических методик, используемых для диагностики конфликтов, справляются с поставленной задачей частично, позволяя выявить лишь некоторые поведенческие или характерологические аспекты, косвенно свидетельствующие об уровне конфликтности личности.

В качестве примера можно привести 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла, который позволяет диагностировать выраженность таких качеств, как конформность — доминантность, сдержанность — экспрессивность, прямолинейность — дипломатичность, низкое самомнение — высокое самомнение, интроверсию — экстраверсию. Ещё один пример — тест Г. Айзенка на выявления типа темперамента — напрямую не дает информацию о конфликтности респондента. Однако знание типа темперамента сотрудников позволяет формировать совместимые по психофизиологическим параметрам рабочие команды, а значит снизить напряженность социально-психологического климата и уровня конфликтности в организации.

Перспективным для диагностики предрасположенности к конфликтам может быть использование методики, позволяющей определить направленности личности в общении (С. Л. Братченко), методики изучения взаимоотношений в малой группе (Т. Лири, Т. Лефорж, Р. Сазек), методики «Q-сортировки» Ф. Стефансона и т. д. Однако все эти методики имеют смысл, если есть возможность продиагностировать весь коллектив организации, чтобы выявить наиболее благоприятные варианты выстраивания взаимоотношений в рабочем коллективе, а значит управления конфликтами.

Согласно статистики, вопросы управления конфликтами, становятся в последнее время все более востребованными в сфере консалтинга, так как «...каждое конфликтное столкновение по-своему уникально и неповторимо». [3, с. 8], а значит, требует индивидуального подхода. Но помимо консалтинговых компаний услуги по управлению конфликтами предлагают и тренинговые и бизнес-центры, а также психологические центры. На рисунке 2 представлена структура участия каждого их них в общем количестве услуг в сфере конфликтов.

Рис. 2. Распределение организаций, оказывающих консалтинговые услуги по управлению конфликтами, %

Сегодня консалтинговыми компаниями предлагаются следующие методы и методики по управлению конфликтами: проведение тренинга; проведение семинаров; проведение индивидуальных бесед, коллективных собраний; установка видео наблюдения на определенный промежуток времени, последующий анализ и оценка видео материала определение причин и зачинщиков конфликтов; корпоративное обучение; мастер-классы.

На рисунке 3 представлена структура используемых на практике методов и методик по управлению конфликтами.

Рис. 3. Распределение методов и методик по управлению конфликтами, %

Наиболее популярны тренинги по по управлению конфликтами. При этом они в основном стандартизированны, включают типовой набор информационного блока о сущностии и видах конфликтов, а также упражнения на осознание и отработку моделей поведения в конфликтных ситуациях. Для диагностики уровня клиентоориентированности сотрудников, как правило, предлагается услуга «тайный покупатель», который зачастую, провоцирует сотрудников на конфликтную ситуацию.

Услуги по видео наблюдению на определенный промежуток времени, последующий анализ и оценка видео материала, определение причин и зачинщиков конфликтов, отдельно в прейскурант консалтинговых агентств обычно не вносятся. Но при необходимости, данный вопрос может быть индивидуально рассмотрен.

В качестве профилактики организационных конфликтов можно так же предложить сопровождение организационных изменений и преодоление сопротивления инновациям в управлении персоналом [4]. Это связано, прежде всего, с тем, что любые изменения, происходящие в организации, потенциально провоцируют конфликты и влекут недовольство персонала, в дальнейшем конвертируемое в недовольство клиентов.

Многочисленные исследования показывают взаимосвязь между соблюдением принципов организационной справедливости и удовлетворенностью сотрудников работой в организации [5]. Чем больше удовлетворены сотрудники работой и считают условия труда справедливыми — тем меньше поводов для конфликтов, тем лояльнее будет отношение к организации и выше уровень клиентоориентированности.

Проведенный нами анализ рынка консалтинговых услуг в сфере управления конфликтами и уровнем клиентоориентированности персонала показал, что ценовой диапазон на услуги по диагностики и профилактике конфликтов варьирует от 3500 до 150 000 рублей. Конечная цена зависит от сложности проблемы, штатного состава организации и комплекса применяемых методик. Но принимая решение о целесообразности мероприятий по управлению конфликтами, мы всегда должны помнить о том влиянии, которое организационные конфликты оказывают на клиентоориентированность персонала, а значит и на общее финансовое состояние организации в целом.

Литература:

  1. Апенько С. Н., Шавровская М. Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. — 2010. — № 2. — С. 50–56.
  2. Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности / О. П. Елисеев. — Псков: Изд-во Псковского обл. ИУУ, 1994. — С. 141–143.
  3. Кибанов А. Я. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практ. пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова; под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т управления. — М.: Проспект, 2013. — 88 с. (Управление персоналом: теория и практика).
  4. Якимова З. В. Методологические аспекты преодоления сопротивления инновациям в управлении персоналом / З. В. Якимова //Тезисы докладов четвертой региональной научно-практической конференции «Менеджмент качества и инновации-2011». — 17–18 ноября 2011 г. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. — С. 122–126.
  5. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle