Библиографическое описание:

Месропян М. А., Царев В. Е., Вершина Д. А. Процесс внедрения системы грейдов на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 847-849.



В центре внимания исследовательской работы лежит вопрос, затрагивающий определенную разновидность материальной мотивации персонала — систему грейдов. В статье будут рассмотрены все этапы и их составляющие процесса грейдирования на предприятии.

Ключевые слова: организация, управления, персонал, мотивация, грейдинг

Термин «грейдинг» в среде современных руководителей становится весьма популярным в России, и обозначает инструмент, который, может помочь организации «навести порядок» в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов может решить массу проблем, связанных с постоянной частью заработной платы. К таким проблемам можно отнести: несбалансированность системы оплаты труда относительно рынка труда (выплаты либо выше, либо ниже рыночных ставок); размер оклада определяется сугубо личным мнением руководителя; незначительная разница в суммарных выплатах работникам, занимающих одинаковые должности, но выполняющих при этом работу с различной эффективностью (тем самым теряется интерес у сотрудников к повышению своего профессионального уровня); сотрудники считают систему оплаты труда несправедливой и т. д. Такого рода проблем в одной организации может насчитываться огромное количество. Именно поэтому многие руководители в последнее время используют наиболее распространенную и эффективную систему материальной мотивации сотрудников — систему грейдов.

Внедрение системы грейдов

Для эффективного внедрения системы грейдов в компании необходимо предварительно провести детальную диагностику, включающую в себя следующие пункты [1]:

1) определение этапа развития компании;

2) расчет масштабов вероятных преобразований;

3) четко сформулированная цель проекта;

4) условия успешной реализации потенциального проекта.

Если в результате компания решает внедрить систему грейдов, то ей необходимо сделать выбор каким способом она это сделает. Существует три способа внедрения методики [3]:

1) Абонирование консультанта из международной консалтинговой фирмы;

2) Абонирование консультанта из российских консалтинговых организаций или независимых консультантов;

3) Вырабатывание собственной методики, учитывая особенности своей компании.

Этапы иих составляющие процесса грейдирования на предприятии

Процесс грейдирования на предприятии производится по определенному алгоритму, состоящему из нескольких этапов:

1) Описание должностей. Для описания должностей используются различные методы анализа работ [1, c. 314–317]:

a) Анкетирование — письменный опрос, с помощью которого можно получить сведения от сотрудника. Применяя данный метод получают данные от большой группы работников;

b) Интервьюирование — устный опрос, который проводится по определённому плану. Можно провести интервью, используя такие вопросы как: «Осуществляете ли вы контроль над работой других сотрудников?», «Какие должностные обязанности вы выполняете?», «Хотели бы вы пройти дополнительные курсы для повышения своей квалификации?» и др.;

c) Наблюдение — применяется тогда, когда работа сотрудника представляет собой повторяющиеся действия или задачи, поставленные перед ним, и которые можно решить за короткий промежуток времени.

На основе результатов анализа работ проводится оценка каждой должности, содержащая в себе: общую информацию; связь с работниками структурных подразделений и взаимодействие с сотрудниками других компаний, а также вешними организациями; возлагаемая ответственность; обязанности; личные качества работника.

2) Определение значимости должности. Оценка значимости должности проводится с помощью специализированного опросника. Оценку человеческих ресурсов обычно проводят по следующим критериям [1, c. 317–321]:

a) Присутствие знаний и опыта, необходимых сотруднику для выполнения поручений руководителя.

b) Наличие способностей, присущих этой должности, которые понадобятся при решении проблем.

c) Степень ответственности сотрудника за каждое свое действие, а также действия своих подчиненных. В результате экспертным методом должности на предприятии получают балльную оценку и распределяются в соответствии с ней. Экспертами могут быть не только руководители, но и консультанты.

3) Построение системы грейдов.

Расположение должностей происходит по иерархии. Обуславливается это тем, сколько баллов они набрали, либо какие были установлены ранги. Следующим шагом является их классификация по грейдам. Грейды представляют собой фиксированный диапазон баллов, где для каждого грейда существует свой интервал оплат [2].

4) Установление диапазонов должностных окладов.

Среди большинства организаций распространен такой подход к установления диапазона должностных окладов, как «Вилковый». [1, c.115] Он является ключевым для установления соответствий любого грейда. Грейды формируются различными методам. Если воспользоваться неаналитическим методом — грейды создаются на основе рангов. Если использовать аналитический метод, то здесь важно определить диапазон оценок.

Для определения интервалов грейдов существует несколько способов [2]:

a) Разделение оценок по одинаковым промежуткам образует диапазон должностных окладов, входящих в любой грейд;

b) Для того, чтобы определить интервал диапазона применяют такой метод, как группировка должностей работников одной категории. Далее устанавливается интервал для базовой оплаты труда, относящихся к отдельным грейдам.

Рекомендуется при создании «вилки» окладов учитывать рыночную величину оплаты труда. [2, с.64]. В том случае, если принимать учитывает только рыночные значения, то может возникнуть факт нарушения объективности при определении заработной платы. Чтобы предотвратить ошибку, следует проводить соответствия между окладами тех или иных должностей. Рассматривая тот факт, что средняя величина оклада может быть выше установленного компанией диапазона, полагается произвести переоценку должностей, увеличить минимальный оклад, полагающийся отдельной должности, ввести индивидуальные надбавки. В результате снизится текучесть кадров. [3]

В итоге необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», определенными для каждого грейда. На основании этого необходимо внести корректировку в размер оклада должностей.

5) Внедрение системы грейдов.

На этом этапе очень важную роль играет информирование работников об изменении должностных окладов. Для оповещения сотрудников должны проводиться следующие мероприятия [1, c. 330–334]:

a) Общее собрание работников, на котором они будут проинформированы о проекте и результатах;

b) Привлечение руководителей структурных подразделений;

c) Подготовка информационных систем;

d) Проведение мероприятий внутри структурных подразделений.

Если соблюдать все этапы процесса грейдирования на предприятии, то система грейдов в конечном итоге может проявлять ряд преимуществ, основные из которых следующие:

1) Помощь в управлении фондом оплаты труда;

2) Гибкость системы начисления заработной платы;

3) Устранение дисбаланса системы оплаты труда на предприятии относительно рынка труда;

4) Повышение эффективности работы сотрудников;

5) Оптимизация расстановки трудовых ресурсов.

Заключение

В заключении были сделаны следующие выводы:

1) Под грейдингом стоит понимать группировку должностей с целью стандартизации оплаты труда на предприятии;

2) Технологии внедрения грейдинга различны, но все они опираются на пять основных этапов (стандартный алгоритм);

3) Основным преимуществом грейдинга можно считать обеспечение на предприятии эффективной системы вознаграждения, включающей оклады и премии; Основным недостатком будет являться сложность внедрения данной системы и ее дальнейшего поддержания в рабочем состоянии;

4) В условиях нынешней экономики система грейдинга является неотъемлемой частью повышения общей эффективности работы организации.

Литература:

  1. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.Я Кибанов, И. А. Баткаева, Е.А Митрофанова, М. В. Ловчева — Издательство: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 524 с.
  2. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В. П. Чемеков — Издательство: Вершина, 2007–208 с.
  3. Ленская И. Ю. Управление персоналом: практикум. Часть 1. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] // И. Ю. Ленская, Н. С. Субочев — Изд-во Волгоградского филиала ФГБОУ ВПО РАНХиГС (Волгоград), 2014. — Режим доступа: http://vlgr.ranepa.ru/
  4. Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика [Электронный ресурс] // HR-лига (сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом) — Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1317
  5. Чуланова О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] // Науковедение (электронный журнал). — 2014. № 6 (25). — Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf;

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle