Библиографическое описание:

Перкова С. Э. Банкротство как метод реструктуризации корпорации // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 902-907.



Реструктуризация корпорации является сложным процессом, сопряженным с рисками, обусловленными как внешней средой, так и связанными непосредственно с деятельностью корпорации. Как правило, к реструктуризации прибегают в самом крайнем случае, с целью повысить эффективность работы и избежать банкротства. В данной статье исследуются виды и цели реструктуризации корпораций, при этом банкротство рассматривается как один из методов проведения реструктуризации. Основная цель работы — обоснование правомерности рассмотрения банкротства как одного из методов реструктуризации. Данная точка зрения позволяет рассматривать банкротство корпорации как одну из возможных альтернатив выхода из кризисной ситуации. Выводы, сделанные в заключении, имеют практическое значение при разработке стратегии выхода из кризиса корпорации.

Ключевые слова: банкротство, бизнес-процессы, кризис, ключевые слова, а не предложения методы реструктуризации, процесс перехода, процессный подход к управлению, реструктуризация, управление изменениями в корпорации.

В современных экономических условиях предприятия функционируют в условиях кризиса, ставшего одним из свойств внешнего окружения большинства отраслей экономики разных стран. Руководство предприятий все чаще сталкивается с необходимостью принимать решения, направленные на противодействие негативным факторам внешнего окружения. Риски, связанные с управлением дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия в условиях кризиса, возрастают многократно. Ситуация существенно обострилась в связи с волной глобального финансово-экономического кризиса 2008–2009 годов, последствия которого для экономик не преодолены до сих пор, а также в связи с политическим положением страны, начиная с 2014 года. Именно поэтому в настоящее время особую актуальность приобретают вопросы предупреждения банкротства предприятий. Одним из методов по предупреждению банкротства предприятия является реструктуризация, сущность этого метода заключается в это целенаправленном изменении структуры предприятия и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес-процессы. Реструктуризация рассматривается с учетом воздействий, которые оказывают на предприятие факторы внешней или внутренней среды. Пересмотр существующих бизнес-процессов предприятия направлен на выявление в них проблемных зон и осуществлении изменений, нацеленных на повышение эффективности работы предприятия. Основной причиной, по которой может быть начат процесс реструктуризации, является низкая эффективность бизнес-процессов предприятия, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Процесс реструктуризации предприятия предполагает осуществление целого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера. Какие цели может иметь реструктуризация предприятия? Как реструктуризация влияет на предотвращение банкротства? Какие методы реструктуризации существуют? Ответам на эти вопросы посвящена данная статья.

Современные научные исследования, посвященные теме банкротства можно условно разделить на два лагеря. Одни исследователи считают, что банкротство — позитивный процесс, он способствует оздоровлению экономической системы путем ликвидации неэффективных предприятий. Эту точку зрения высказал в своей работе «Corporate Financial Distress and Bankruptcy» («Корпоративные финансы. Оздоровление и банкроство») американский экономист, автор широко известной Z-модели риска наступления банкротства Эдвард Альтман (англ. Edward Altman) [4]. Он утверждает, что вероятность наступления банкротства компании можно предсказать, анализируя финансовые показатели компании и сопоставляя их с отраслевым анализом рынков, на котором работает компания, и смежных с ним. При этом, чем раньше будет принято решение о принятии мер по оздоровлению, тем больше вероятность банкротства не допустить. В поддержку теории Альтмана высказались российские ученые Р. С. Сайфуллин и Г. Г. Кадыков, видоизменив Z-модель Альтмана для проведения анализа сельскохозяйственных предприятий. Ричард Таффлер — английский экономист, автор четырехфакторной модели банкротства, исследовал причины, приводящие к банкротству финансовых и кредитных организаций, так же рассмотрев позитивность процесса своевременной процедуры банкротства.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что массовое банкротство хозяйствующих субъектов может обострить существующие проблемы в экономической системе и привести к рецессии, поэтому процедуры банкротства корпораций должны обязательно контролироваться государством. Данной точки зрения придерживаются авторы закона Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)», установивших особые правила проведения процедуры банкротства для градообразующих, стратегический и финансовых организаций, а также для части сельскохозяйственных предприятий. К наиболее ранним работам, посвященных теме банкротства предприятий, относятся исследования американских экономистов Альберта Винакора (англ. Albert Winakor) [6] и Роберта Смитира (англ. Robert Smitir) исследовавших около 200 американских компаний, потерпевших банкротство во времена Великой депрессии и пришедших к выводу о наличии взаимосвязи в причинах массового банкротства кредитных учреждений, вызванных невозвратом кредитов промышленными предприятиям в виду их несостоятельности.

Виды ицели реструктуризации

Формы и методы проведения реструктуризации во многом зависят от целей, которые преследует предприятие, и стратегий, которые оно реализует. По уровню проводимых изменений реструктуризация может быть стратегической или оперативной. По масштабу структурных изменений реструктуризацию разделяют на комплексную и частичную.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение бизнес-процессов предприятия с целью его финансового оздоровления (предупреждении банкротства), а также с целью улучшения платежеспособности. Оперативная реструктуризация проводится за счет внутренних источников предприятия с методом сокращения издержек, выделения и продажи непрофильных активов и управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой организационной структуры предприятия, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие направления бизнеса следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности предприятия, на расширение его возможностей по привлечению внешнего финансирования, создание конкурентных преимуществ. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все существующие бизнес-процессы, либо отдельные их составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, направленный на полное изменение существующих бизнес-процессов. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы предприятия. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (или «лоскутная») затрагивает один или несколько бизнес-процессов. В ходе ее реализации происходят изменения в основном затрагивающие функциональные области. Часто изменения носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности предприятия не анализируется. Частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы предприятия.

Таблица 1

Цели реструктуризации

Виды реструктуризации

Оперативная

Стратегическая

Комплексная

Цель: улучшение финансового состояния, предупреждение банкротства

Цель: реализация стратегии создания конкурентных преимуществ

Частичная

Цель: Изменение структуры оборотного капитала

-

Правильная формулировка целей предстоящей реструктуризации позволяют правильно идентифицировать вид реструктуризации, что в свою очередь, влияет на разработку плана, определения необходимых ресурсов, сроков и количества итераций в процессе проведения реструктуризации.

Задачи реструктуризации

Реструктуризация является весьма эффективным инструментом для проведения изменений предприятия. Осуществление изменений на больших предприятиях, таких как корпорации, является сложной задачей. Корпорации, как правило имеют сложную многоуровневую структуру иерархии. Влияние внешнего окружения такие как конкуренция, появление новых технологий, изменения законодательства и др. оказывают влияние на стратегию корпораций, а иногда делают изменение стратегии неизбежным условием выживания корпорации. Необходимость перехода к новой стратегии означает, что корпорация как система должна выполнять задачи, отличающиеся от тех, которые корпорация выполняла раньше. В терминах процессного подхода к управлению для решения новых задач могут потребоваться модификации формальных бизнес-процессов. Таким образом, проведение реструктуризации корпорации сводится к модификации существующих бизнес-процессов. Если рассматривать реструктуризацию как процесс изменения, то для осуществления реструктуризации корпорации необходимо решить четыре обязательные задачи:

  1. Должен быть назначен Transition Manager — менеджер переходного периода.[1]
  2. Должны быть выделены ресурсы для осуществления реструктуризации корпорации.
  3. Должен быть разработан план реструктуризации.
  4. В корпорации должна быть создана структура управления реструктуризацией

С решения этих четырех задач начинается процесс реструктуризации корпорации, их решение должно выполняться последовательно, т. е. нельзя браться за выполнение любой задачи, не выполнив предыдущие: нельзя выделять ресурсы для проведения реструктуризации, не назначив менеджера переходного периода; нельзя разрабатывать план изменений, не выделив ресурсы, и, наконец, нельзя создавать структуру управления изменениями, не имея на это выделенных ресурсов. Таким образом, можно расценивать решение перечисленных четырех задач как этап подготовки к реструктуризации корпорации.

Последовательность дальнейших действий, как и задачи, решаемые в процессе реструктуризации индивидуальны для каждой корпорации. Конкретные задачи реструктуризации, а точнее задачи реструктуризации для конкретной корпорации зависят от:

– Целей, которые хочет достичь корпорация благодаря реструктуризации;

– Масштабов реструктуризации и ее вида;

– Глубины кризисных явлений в корпорации;

– Внешнего окружения, в котором находится корпорация.

Пройдя этап подготовки к реструктуризации (решив четыре задачи) корпорация предстает в уже измененном виде. Назначен Transition Manager, теперь он несет персональную ответственность перед учредителями за результаты реструктуризации. Выделены ресурсы, разработан план реструктуризации, создана структура управления реструктуризации. С теоретической позиции кажется, что все готово к успешному осуществлению запланированных изменений. Однако, это не так. Практика показывает, что успешность осуществления запланированных изменений в корпорации во многом зависит от выбора направления, в котором они будут проходить.

Направления иметоды реструктуризации корпорации

Выбор направлений осуществления реструктуризации определяется в первую очередь задачами реструктуризации, сформулированными на подготовительном этапе. В зависимости от сложности и масштабности поставленных задач, а также учитывая внешние условия, в которых будет осуществляться реструктуризация, и исходя из наличия или отсутствия необходимых ресурсов у корпорации, можно осуществить выбор направления реструктуризации.

  1. Изменение масштаба корпорации. Под изменением масштаба следует понимать, как увеличение, так и уменьшение корпорации. Ключевое слово здесь — изменение.
  2. Изменение внутренней структуры корпорации. При выборе данного направления осуществляется комплекс мер по пересмотру структуры всей корпорации.
  3. Изменение структуры собственности. Данное направление подразумевает изменение состава и структуры собственности, структуры капитала корпорации и методов корпоративного контроля.

Выбрав одно из направлений, соответствующее решаемым задачам, собственникам корпорации необходимо утвердить методы, с помощью которых будет осуществляться реструктуризация. В таблице 2 приведены основные методы реструктуризации, сгруппированные по трем направлениям.


Таблица 2

Методы реструктуризации корпорации

Направление реструктуризации

Метод реструктуризации

Содержание метода реструктуризации

Необходимые ресурсы

Изменение масштаба корпорации

Слияние

Объединение двух или более хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица.

Наличие активов, которые могут вызвать взаимную заинтересовать сторон, участвующих в слиянии.

Поглощение

Сделка, совершаемая с целью установления контроля над хозяйствующим обществом и осуществляемая путём приобретения более 30 % уставного капитала (акций, долей, и т. п.) поглощаемой компании. При этом сохраняется юридическая самостоятельность общества.

Наличие доступных финансовых ресурсов в количестве, необходимом для поглощения.

Разделение

Создание новых финансово-самостоятельных хозяйствующих субъектов, выделение каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет имеющихся обязательств.

Наличие у корпорации конкурентных преимуществ в каких-либо отраслях. Разделение, как правило, строится вокруг конкурентных преимуществ и имеет цель их усилить путем отделения их от материнской структуры корпорации.

Ликвидация

Консервация имущества, ликвидации самой корпорации или части ее имущества.

Минимальный набор ресурсов.

Изменение внутренней структуры предприятия

Изменения производственной структуры

Выделение из действующего предприятия одного или нескольких структурных подразделений и создание на базе их имущества новых предприятий.

Финансовые ресурсы достаточные для создания новых производственных единиц.

Изменения организационной структуры

Комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной среды

Финансовые ресурсы, маркетинговые ресурсы, компетенции персонала.

Изменение структуры собственности

Продажа всей корпорации и ее части

Изменение состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров).

Минимальный набор ресурсов

Приватизация

Минимальный набор ресурсов

Банкротство

Изменение состава и структуры собственности (активов и пассивов). Осуществляется путём продажи активов и пассивов предприятия.

Минимальный набор ресурсов

Интеграция

Горизонтальная интеграция — объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги.

Вертикальная интеграция — объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Финансовые ресурсы, маркетинговые ресурсы, компетенции персонала.

Толлинг

Переработка давальческого сырья с передачей права собственности на готовую продукцию.

Дешевая рабочая сила.

Франчайзинг

При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.

Финансовые ресурсы для приобретения франшизы.


Влияние реструктуризации на предотвращение банкротства

Систематизировав методы реструктуризации корпораций, мы пришли к неожиданному выводу: банкротство является одним из методов реструктуризации. На первый взгляд здесь есть противоречие, ведь корпорации осуществляют реструктуризацию чтобы повысить эффективность своих бизнес-процессов, сконцентрировать имеющиеся ограниченные ресурсы на развитии конкурентных преимуществ и тем самым избежать банкротства. Однако, мы считаем, что никакого противоречия здесь нет. Напротив, взгляд на банкротство как на метод реструктуризации корпорации, позволяет системно подойти к вопросу о взаимном влиянии реструктуризации и банкротства. Юридическое определение термина банкротство очень скупо, хотя точно определяет сущность этого состояния корпорации. Банкротство — неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. Безусловно, корпорация, как субъект экономической системы, основной целью которой является извлечение прибыли, всеми силами стремиться избежать неспособности удовлетворять требования кредиторов. Но возникновение ситуации, при которой такая «неспособность» все-таки наступила (не важно по каким причинам), на решение объявлять корпорацию банкротом или нет должна влиять экономическая целесообразность такого решения. Другими словами, если в результате банкротства корпорации ее акционеры потеряют меньше, чем при альтернативных способах ее «спасения», то решение о банкротстве корпорации будет экономически целесообразным и оправданным. И наоборот, если применение одного из методов реструктуризации потребует привлечения меньшего объема ресурсов, чем потери при банкротстве, то необходимо проводить реструктуризацию.

Реструктуризация является достаточно сложным и главное очень дорогим методом управления корпорацией. Решение о проведении реструктуризации, безусловно, является стратегическим решением. Изменения, произошедшие в корпорации в результате реструктуризации, всегда являются необратимыми, т. е. вернуть корпорацию в исходное состояние, которое предшествовало началу реструктуризации, не просто очень дорого, а совершенно невозможно. Проведение реструктуризации сопряжено с такими процессами как совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом. Основной целью реструктуризации, как правило является повышение эффективности бизнес-процессов корпорации и/или концентрация ресурсов на имеющихся конкурентных преимуществах и их усилении. В долгосрочной перспективе реструктуризация призвана улучшить финансовые показатели корпорации и предотвратить возможное банкротство.

Банкротство имеет все составляющие комплексной реструктуризации, а значит является одним из методов комплексной реструктуризации и позволяет анализировать его как одну из возможных альтернатив. При этом следует учитывать возможность проведения реструктуризации как классическими методами, так и в рамках процедуры банкротства. Этот подход дает преимущество при определении стратегии оздоровления предприятия с точки зрения взвешивания вариантов стратегий выхода из кризисной ситуации и вероятностных оценок исходов каждой из альтернативных стратегий, в том числе процедуры банкротства.

Литература:

  1. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 29.06.2015, с изм. от 29.12.2015) // Российская газета. № 248. 29.12.1995.
  2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 29.12.2015) // СЗ РФ. 16.02.1998. № 7. Ст. 785.
  3. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 29.12.2015) // СЗ РФ. 28.10.2002. № 43. Ст. 4190.
  4. Altman Edward. Corporate Financial Distress and Bankruptcy, 3rd edition. — John Wiley and Sons, 2005
  5. Agarwal, V. and Taffler, R. J. (2008) «Does financial distress risk drive the momentum anomaly?», Financial Management, 2008. — 484c.
  6. Winakor A., Smitir R. Changes in Financial Structure of Unsuccessful Firms. Bureau of Business Research. USA: University of Illinois Press. 1935
  7. АрутюновЮ. А. Антикризисноеуправление: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 416 с.
  8. Белых Л. П. Реструктуризация предприятий: Учебное пособие. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 511 с.
  9. Когденко В. Г. Корпоративная финансовая политика: Монография. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 615 с.
  10. Теплова Т. В. Корпоративные финансы: Учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 655 с.
  11. Булава И. В. Прекращение деятельности компаний и банкротство российских предприятий // Финансы. Деньги. Инвестиции. — 2012. — № 4 (44). — С. 11–16.
  12. Данилова Ж. В. Формы реорганизации и права кредиторов // Право и политика. — 2013. — № 11 (167). — С. 1579–1590.
  13. Егоров В. Н., Чернова М. В. Концепция антикризисного управления промышленным предприятием в процедурах банкротства // Финансы и кредит. — 2013. — № 24. — С. 58–67.
  14. Кальварский Г. В. Теория и практика антикризисного управления // С.-Пб. 2012. — 77С.
  15. Капранова Л. Д., Зазуля Е. О. Управление сделками слияния и поглощения: экономический и нормативно-правовой аспекты // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2014. — № 29. — С. 48–55.
  16. Качалова А. В. О правовой природе реорганизации хозяйственных обществ // Законодательство. — 2014. — № 12. — С. 25–31.
  17. Кочетков Е. П. Формирование механизма и методики разработки плана восстановления платежеспособности организации как фактор повышения эффективности функционирования института банкротства в России // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2015. — № 17. — С. 11–26.
  18. Кудина М. В. Возможности роста компании за счет слияний и присоединений // Финансы и кредит. — 2010. — № 4. — С. 42–52.
  19. Фёдорова Е. А., Медведева А. А., Фёдоров Ф. Ю. Влияние внешней среды на эффективность сделок слияний и поглощений в телекоммуникационной отрасли // Экономический анализ: теория и практика. — 2016. — № 1. — С. 69–81.
  20. Чекалова Т. А. Реорганизация юридических лиц: учет и законодательное регулирование // Международный бухгалтерский учет. — 2012. — № 12. — С. 27–35.
  21. Чернова М. В. Оздоровительные процедуры банкротства как инструмент антикризисного управления // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 36. — С. 45–51.
  22. Blatz M., Kraus K.-J., Haghani S. Corporate Restructuring: Finance in Times of Crisis. — N.-Y. Publisher: Springer, 2006. — 180 p.
  23. Crandall W. R., Parnell J. A., Spillan J. E. Crisis Management: Leading in the New Strategy Landscape. — 2nd Edition. — London: SAGE Publications. — 384 p.
  24. Nadler D. A., Tushman M. Strategic organization design: Concepts, tools & processes. Scott Foresman & Co, 1988
  25. Электронный ресурс http://www.bankrotstvo.ru/
  26. Электронный ресурс https://ru.wikipedia.org

[1] В российской практике при введении на предприятии процедуры банкротства назначается антикризисный управляющий. Его нельзя путать с Transition Manager – менеджером переходного периода, потому что основной задачей менеджера переходного периода как раз является недопущение банкротства, в то время как антикризисный управляющий появляется на предприятии, когда банкротство уже объявлено.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle