Библиографическое описание:

Богданов И. В. Теоретические основы стратегического планирования организации, управление деятельности предприятий спорта // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 609-617.



The article the author reveals the theoretical foundations of strategic planning for the company, said that under the current economic and political situation in the country out of the crisis, many enterprises, and it sports organizations that provide services to residents of Russian cities for the maintenance and formation of physical training and sports development, promotion of a healthy way of life is supposed possible with the emphasis on management attention to strategic planning.

Keywords: enterprise, sports, sports facilities, strategic planning, economics, politics, business.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию (спортивному объекту) определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

В целях эффективного функционирования предприятий в условиях рынка, в настоящее время все больше и больше проявляется потребность в стратегическом планировании производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Поскольку любому предприятию необходимо планирование как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.

Стратегическое планирование развития организации — одно из основных условий успешности бизнеса в перспективе. В рыночных условиях только с помощью планирования предприятие может приспосабливать к требованиям рынка свои ресурсы возможности и выбирать наиболее рациональный путь своего развития.

Предприятие (спортивный объект) должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть работы и охватывает разработка стратегического плана.

Планирование — как одна из основных функций управления в период рыночных отношений не снизила своей актуальности и ценности. В связи с расширением самостоятельности регионов муниципальных образований, предприятий, организаций повышается и их ответственность за рациональное использование имеющихся ресурсов. За эффективность производства, решение социально-экономических задач. В современных условиях организациям приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. В такой ситуации требуется научный подход определения целей и путей их достижения (А. В. Богомолов).

Стратегическое планирование — относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. История развития систем управления представляет собой цепь нововведений.

По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно. Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось.

Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал, и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование — программирование — составление бюджета). До тех пор, пока Р. Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Р. Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Р. Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы [5].

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х — начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

На основании измышлений В. А. Богомолова, в содержании стратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс, основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагает искусство прогнозирования, исследования, проведения расчетов и выбора альтернатив.

Основополагающим понятием стратегического планирования является стратегия, под которой понимают определение основных долгосрочных целей и задач развития предприятия, утверждение курсов действий и распределения ресурсов для достижения этих целей.

Основные элементы стратегического плана приведены на рисунке 1

Рис. 1. Основные элементы стратегического плана

В рамках стратегического планирования принято выделять базовую и функциональную стратегии.

Базовая стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Функциональная стратегия — определенное направление деятельности предприятия в рамках базовой стратегии.

Стратегическая альтернатива — курс действий в рамках выбранной стратегии. Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа: процесс стратегического планирования и процесс стратегического управления [1].

Процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий начиная, от базовой стратегии развития предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами).

Процесс стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Зарубежный опыт стратегического планирования показывает, что наиболее сложной задачей является реализация выбранной стратегии. В свою очередь, эта реализация в значительной мере определяется эффективностью системы управления предприятия.

К числу важнейших черт стратегического планирования можно отнести: выбор стратегии развития предприятия (спортивного объекта) всегда осуществляется в условиях неопределенности; многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения; обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития предприятия; ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу; невозможность обеспечения последовательности плановых процедур и информационных потоков; осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур.

Принципиальная схема разработки стратегического плана непосредственно вытекает из его концептуальной модели (рисунок 2).

Рис. 2. Принципиальная схема формирования плана

Исходным этапом стратегического планирования является стратегический анализ. Он требует четкого понимания того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, в каком направлении двигаться дальше. Для того чтобы это определить, необходимо сформировать эффективную информационную систему, которая должна обеспечить данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Иными словами, главная цель стратегического анализа заключается в информационном наполнении процедуры стратегического планирования и управления. Вместе с тем он предполагает не только процедуру сбора информации, но и ее целенаправленно ориентированную оценку. Основное содержание стратегического анализа отражено на рисунке 3/

Рис. 3. Содержание стратегического анализа

В процессе стратегического анализа деятельности предприятия системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала организации (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на таблице 1.

Таблица 1

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Экономические факторы

цикл деловой активности

темп роста ВНП

изменение ставки ссудного процента

инфляция

Технологические факторы

государственные расходы на НИОКР

новые открытия, изображения

скорость передачи технологии

Социополитические факторы

безработица

демография

экология

уровень потребления

налоговая система

регулирование

внешне-экономической деятельности

стабильность государства

антимонополизм

Общая (дальняя) деловая окружающая среда

Структурные сдвиги:

— сырье

— квалификация работников

— оборудование

— изменения характера потребления

продукции

позиции

Производственный прогноз:

— объем производства

— прибыльность

— капиталовложения

— динамика основных производственных

фондов

Конкурентный анализ:

— конкурентное окружение

— конкурентные — структура рынка

Анализ ресурсного потенциала предприятия предусматривает оценку ресурсов и эффективности их использования. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются как физические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал предприятия не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, в которой эти ресурсы взаимодействуют, то есть осуществляется их использование (рисунок 4)

Рис. 4. Основные аспекты оценки ресурсов предприятия

Следовательно, на этапе стратегического анализа формируется необходимая информация, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

Результаты стратегического анализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, которая нуждается в постоянном обновлении и уточнении [2].

Матрица БКГ (англ. BostonConsultingGroup, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем

Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании,

заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT — анализ предприятия позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управленческой деятельности при выработке эффективной стратегии, которая определяетсяследующими моментами: правильность обоснования и выбора долгосрочных целей развития предприятия, глубокое понимание закономерностей и особенностей функционирования и развития внешней окружающей среды, детальная и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей развития предприятия.

Процесс целеполагания или определение политики предприятия, как второй этап стратегического планирования, предусматривает определение целей и задач развития, основываясь на информации, полученной на этапе стратегического анализа. Основные принципы формирования системы целей стратегического плана представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Общие требования к системе целей развития предприятия

Общим в определении целей развития предприятия обычно выступают два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.

Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия (спортивного объекта) обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров (услуг), стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень и структура предпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Уровень предпринимательства — это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание) [3].

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (далее ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рисунке 6)

Рис. 6. Сбалансированная система показателей эффективности

Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса

План действия менеджмента при этом:

– четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

– установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

– планировать достижения целей и стратегические инициативы;

– расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рисунок 7).

Таблица 2

Сбалансированная система показателей (ССП) эффективности— стратегическая схема действий

1

Стратегия — конкретные стратегические задачи

2

соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения

3

планирование достижения целей и стратегические инициативы

4

расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.

Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов (рисунок 7).

компаний:

Рис. 7. Причинно-следственные связи четырех проекций ССП

ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:

– потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);

– внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);

– инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).

Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.

Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения.

Разработка системы сбалансированных показателей. Стратегия развития выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта [4].

Уровень организации информационного обеспечения управления зависит от того, какие положения составляют основу теории организации. Основные положения современной теории организации информационного обеспечения управления опираются на следующие понятия: информация, экономическая информация, учетная информация, информация бухгалтерского учета, информация оперативного учета, информация статистического учета, информационный поток, информационные ресурсы, управление информационными ресурсами [6].

В настоящее время в России идет активная работа по разработке долгосрочного развития страны до 2020г. В своем выступлении пример министр РФ Медвдев Д. В. в февраля предыдущего года на расширенном заседании Государственного совета высказал основные направления стратегии развития страны на перспективу.

Ассоциация менеджеров России и международная консалтинговая компания Ernst&Yong опубликовали результаты недавно проведенного ими исследования, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Целью исследования было определение приоритетных задач российских компаний.

Анализ результатов исследований свидетельствует о том, что сегодня наиболее приоритетными для российских менеджеров высшего звена являются задачи увеличения доли компании на рынке товаров и услуг.

В выводе о вышеизложенном можно заключить что для развития спортивной инфраструктуре, предприятий связанных с оказанием услуг населению для поддержания здорового образа жизни, физической культуры и спорта таких как: спортивные клубы, фитнес клубы, спортивные залы, ФОК, бассейны, спортплощадки, стадионы и т. д. в современных экономически-политических условиях развития страны, необходимо применение управлением объектов спорта стратегического планирования в повседневной деятельности предприятия для поддержания конкурентоспособности своего продукта (услуги) на рынке.

Литература:

  1. Богомолов, В. А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В. А. Богомолов, В. Я. Рейгасс. — М.: МГАП «Мир книги», 2002. — 56с.
  2. Волкоганова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкоганова, А. Т. Зуб — М.: Форум: ИНФРА-М,2004. — 256с.
  3. Ефремов, B. C. Организации, бизнес — системы и стратегическое планирование / B. C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2. — С.23–25.
  4. Марков, К. С. Стратегическое развитие предприятий России // Коммерсант. — 2008. — № 7. — С. 36.
  5. Терехова, В. А. Зарубежные концепции управленческого учета и российская практика. — М.: Экономический анализ. — 2003. — № 1. — 36 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle