Библиографическое описание:

Зеленская А. М. Совершенствование системы адаптации персонала (на примере ОАО «РЖД») // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 704-707.



В статье рассмотрено понятие адаптация, её виды и этапы, а также система адаптация в компании ОАО «РЖД». Выявлены основные проблемы адаптации в ОАО «РЖД» и даны рекомендации по улучшению качества прохождения адаптации новых сотрудников в данной компании.

Ключевые слова: адаптация персонала, персонал, железнодорожный персонал, управление персоналом.

Любой руководитель в процессе работы с персоналом встречается с проблемой адаптации новых сотрудников в организации. В последнее время большинство организаций все больше уделяют внимания системе адаптации. Ведь отработанная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников и чем быстрее он адаптируется на новом месте, тем быстрее новый сотрудник сможет самостоятельно приносить организации необходимую прибыль. Следовательно, создается потребность в создании системы адаптации [1]. Адаптация — это процесс активного приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, а также с корпоративной культурой компании и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [2]. Выделяют несколько видов адаптации и разделяют классификацию по следующим критериям [3]:

  1. По отношениям субъект-объект:
  1. активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  2. пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
  1. По воздействию на работника:
  1. прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
  2. регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
  1. По уровню:
  1. первичная — человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
  2. вторичная — адаптация при последующей смене работы.
  1. По должности:
  1. адаптация работника в новой должности;
  2. адаптация работника к понижению в должности.
  1. По направлениям:
  1. производственная;
  2. непроизводственная.
  1. По видам деятельности:
  1. профессионально-производственная — приспособление к условиям труда, режиму труда, удовлетворенность трудом;
  2. общественно-политическая — к общественной деятельности в организации, социальному статусу;
  3. межличностная — привыкание к стилю общения в группе и организации, традициям и нормам поведения;
  4. личностная — личностный рост, самореализация, стремление к интеллектуальному, моральному совершенствованию.

Наиболее распространенной является типология адаптации по содержанию. Различают несколько видов адаптации: организационная, психофизиологическая, социально-психологическая и профессиональная [4]. Организационная адаптация состоит в знакомстве к новому месту работы, действующим порядкам и правилам в компании, а так же организации труда и к статусу организации в обществе, например где можно получить зарплату, где находится столовая, как заказать канцелярию, как принято отмечать день рождение, к кому обращаться по поводу неисправности компьютера и т. д. Психофизиологическая адаптация — привыкание организма человека к новым санитарно-гигиеническим условиям труда, физическим и психологическим нагрузкам, например привыкание к распорядку дня, принятому в данной компании. Социально-психологическая адаптация направлена на то, чтобы человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал принятые правила и нормы поведения, но и ощущал свою принадлежность к компании. Профессиональная адаптация — освоение новых профессиональных обязанностей, приобретение теоретических и практических знаний, особенностей работы в компании. Профессиональная адаптация проводится в форме наставничества или тренингов и должна способствовать тому, чтобы сотрудник не снизил уровень своей профессиональной успешности. Все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих ее быстроту и успешность.

Выделяют следующие этапы адаптации новых сотрудников [5]:

  1. Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника нужна для разработки более успешной программы адаптации. В случае если работник имеет не только специальную подготовку, но и навык работы в подобных подразделениях, период его адаптации станет наименьшим. Не стоит забывать, то что адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
  2. Этап 2. Ориентация — фактическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Существенное внимание уделяется адаптации нового сотрудника к условиям компании. К данной работе привлекаются как наставники или руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
  3. Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с сотрудниками. Очень важно на этом этапе оказывать большую поддержку новому сотруднику, постоянно совместно с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с сотрудниками.
  4. Этап 4. Функционирование. Данным этапом заканчивается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных трудностей и переходом к стабильной работе.

Как правило, при развитии процесса адаптации последний этап наступает после 1–1,5 лет работы в компании. Если же процесс адаптации регулировать, то этап успешного функционирования может наступить уже через несколько месяцев [6].

В ходе исследования, сделан анализ системы адаптации новых сотрудников в компании ОАО «РЖД», г. Владивосток. Данная компания существует на рынке с 1 октября 2003 года и она входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира. Виды деятельности компании это грузовые перевозки, пассажирские перевозки в дальнем следовании, пассажирские перевозки в пригородном сообщении, предоставление услуг инфраструктуры, предоставление услуг локомотивной тяги, ремонт подвижного состава, строительство объектов инфраструктуры, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, содержание социальной сферы [7, с. 2262]. Но, несмотря на то, что компания занимает лидирующие позиции на рынке и обладает таким большим спектром услуг, имеет проблемы, одна из которых является адаптация сотрудников.

Решающую роль в выборе наставников в компании ОАО «РЖД» играют руководители. При этом руководители считают, что обязательным условием назначения наставника является добровольное согласие работника. Однако на практике назначение часто носит «добровольно-принудительный» характер. В целом, единой процедуры отбора и назначения наставников не существует в ОАО «РЖД». Чаще всего при выборе наставников руководители руководствуются рядом объективных и субъективных критериев: трудовой стаж, профессиональная квалификация, отсутствие нарушений, личностные качества и педагогические способности.

Стажировка молодого работника, по оценкам респондентов, является наиболее регламентированным процессом в системе адаптации и наставничества. В связи с повышенной опасностью работ на железной дороге она не допускает формального отношения как со стороны стажирующегося, так и со стороны руководства. В целом, большинство участников исследования оценивает качество стажировок молодых работников положительно и сходится во мнении, что в большинстве случаев стажировка проводится по всем правилам и действительно позволяет сформировать у молодых необходимые в работе навыки. В дирекциях и службах, принимавших участие в опросе, стажировка имеет свои определенные особенности, но в целом этот процесс стандартен: он длиться от нескольких смен до несколько месяцев, по его завершении стажер сдает экзамен комиссии, куда могут входить руководство предприятия, наставник. Как правило, руководитель стажировки молодого работника является в последующем и его наставником. Период наставничества, который длиться до одного года, не так жестко контролируется и регламентируется. В силу этих обстоятельств, организация процесса наставничества и уровень его эффективности зависят главным образом, от человеческого фактора — от отношения наставников к своей работе и меры их личной ответственности.

Во многих службах и подразделений всех дирекций распространена практика «естественного наставничества», когда молодого человека обучает не официальный наставник, а коллега по работе. В роли такого «естественного» наставника может выступать весь коллектив в целом. По мнению большинства сотрудников, уровень вовлеченности наставников не очень высокий, так как в настоящее время материальная мотивация работы наставника выстроена недостаточно эффективно.

Система материального вознаграждения наставников представлена в положении о наставничестве, где указано то, что в процессе стажировки наставник получает 20 % от оклада, и после одного года работы стажера без нарушений — еще 30 %. Но, в текущем году в связи с кризисом и недостаточностью размеров фонда оплаты труда такие доплаты отменили, и часто по факту таких выплат может и не быть. Процесс вознаграждения труда наставника достаточно сложный, большое количество документов, которые нужно оформить наставнику, чтобы получить вознаграждение. Помимо своей работы, наставник обучает своего нового сотрудника, а также оформляет документы и ведет бухгалтерию, чтобы получить деньги за наставничество. Чтобы систему материального вознаграждения сделать проще и удобнее, следует создать приказ о закреплении наставничества или прописать в положении о наставничестве — о выплатах и доплатах о наставничестве.

Существует дополнительные факторы снижающие мотивацию наставников:

− Назначение наставников в «приказном» порядке;

− Отсутствие интереса и желания учиться у самих молодых работников, высокая текучесть кадров среди молодежи и нежелание опытных работников вкладывать силы и время в того, кто может скоро уйти;

− Высокая загруженность основной работой, как следствие, опасения недостаточно уделить внимания обучения стажера и понести наказание, депремирование или порицание за его ошибки.

Поэтому в настоящее время, основную мотивирующую роль у наставников играют внутренние факторы: желание не допустить брака в работе и депремирования коллектива; стремление воспитать помощника, напарника; чувство личной ответственности; стремление сохранить хорошие отношения с руководителем (если он назначает работника на наставничество или просит об этом); стремление с саморазвитию, к педагогической деятельности. Механизмы нематериального поощрению наставников — это грамоты, благодарности, подарки, знаки и награды и др., также не имеют массового распространения. В большинстве случаев нематериальное поощрение наставника выражается в неформальном авторитете в своем коллективе, как опытного специалиста.

Подводя итоги необходимо отметить, что в настоящее время в ОАО «РЖД» не существует унифицированных критериев оценки работы наставника. Поэтому следует работу наставников оценивать по следующим показателям:

− Результаты работы стажера, его карьерное продвижение. В Центральной дирекции управления движением этот показатель представлен — 1 год работы молодого сотрудника без нарушений (за вычетом времени стажировки);

− Показатели текучести кадров в подразделении. Если смотреть по показателям, то рассматривать текучесть персонала молодого. Наставник поработал эффективно и продуктивно с новым сотрудником, значит не будет оттока кадров.

− Оценки наставников стажерами. Критерий субъективный, но все же следует поводить такую оценку как анкетирование молодых работников.

Также наставники нуждаются в специальном обучении «психолого-педагогической» направленности. Востребовано обучение коммуникативным и педагогическим навыкам, навыкам общения и межличностного взаимодействия с молодыми работниками. Данное обучение будет очень полезным для повышения эффективности процесса адаптации и наставничества молодежи.

В качестве мероприятий, направленных на повышение эффективности работы наставников можно предложить: тренинги для наставников и совместные обучающие семинары наставников и учеников; развитие системы материальной и нематериальной мотивации наставников; внедрение процедуры отбора наставников на основе единых корпоративных требований (ЕКТ); информационно-методическая поддержка наставников (разработка инструкций и методических пособий); организация системы обмена опытом наставников; оптимизация отчетности и упрощения документооборота по наставничеству, в том числе для оформления доплаты наставникам. Если использовать данные мероприятия, то в кроткие сроки в результате процесса адаптации организация получает мотивированных сотрудников, работающих в соответствии не только со своими личными целями (например денежным фактором), но и с задачами компании [8, с. 78]. В этом случае можно говорить, что мероприятия адаптации правильно разработаны, внедрены, управляемы и, следовательно, эффективны. Таким образом, новый сотрудник включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности организации.

Литература:

  1. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала — Уч.-практ. пос. — М.: Проспект, 2016 – 78 с.
  2. Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре / В. Волина // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 5.
  3. Куприянчук Елена, Щербакова Юлия. Управление персоналом. Ассессмент, комплектование, адаптация, развитие — Изд.: Инфра-М, РИОР, 2015 – 256 с.
  4. Митина Ольга. Разработка и адаптация психологических опросников — Изд.: Смысл, 2011 – 240 с.
  5. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240c.
  6. Якимова З., Шкодич И., Ибрагимова М. Проблемы социокультурной и правовой адаптации в Приморском крае трудовых мигрантов — беженцев из Украины //Общество и экономика. — 2015. № 3. — С. 144–155.
  7. Царева Н. А. Особенности социальной стратификации населения в Приморском крае // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–10. — С. 2261–2264.
  8. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle